1. Strategien erfolgreich umsetzen

»In flachem Terrain zu gewinnen, ist eine Sache – in den Bergen zu gewinnen, ist etwas ganz anderes.«

BOB WHITMAN

In Krisenzeiten hängt das Überleben ganz von der Umsetzung ab. Bei der Tour de France kommt die Krise in den Bergen. Das ist der schwere Teil des Rennens, bei dem sich alles entscheidet. Und hier ist das Team im Vorteil, das seine Strategie am besten umsetzt.

Denken Sie nur an das berühmte US-Postal-Service-Team von Lance Armstrong, das die Tour ganze sieben Mal gewann. Es wurde in den Bergen zu einer »unglaublich effizienten Maschine«. Tag für Tag kämpften sich die US-Postal-Profis bei den harten Etappen über die Alpen und die Pyrenäen an die Spitze des Felds. Ein Beobachter sagte:

»George Hincapie, einst ein wirklich miserabler Kletterer, zog das Feld auf jeder Etappe die mittleren Anstiege hinauf. Am Fuß des letzten Bergs übernahm dann Floyd Landis die Führung. Er schlug ein so hohes Tempo an, dass das Feld auseinanderfiel. Schließlich übergab er an José Azevedo, dem in den Bergen nur die allerbesten Fahrer der Welt folgen konnten. Wenn Armstrong sich dann an die Spitze setzte, konnte er sich ganz darauf konzentrieren, die wenigen noch verbliebenen Rivalen abzuschütteln.«

Es ist offensichtlich, dass bei US-Postal jeder im Team seine Rolle genau kannte. Der Mannschaft von Jan Ullrich dagegen blieb »immer nur der zweite Platz«. Ullrich war ein brillanter Fahrer, verlor bei den Anstiegen aber immer viel Kraft. Sein Team verhielt sich oft völlig planlos – auf einer Bergetappe wurde Ullrich sogar von einem seiner eigenen Mannschaftskameraden geschlagen.

Die sieben Siege von Armstrongs Tour-de-France-Team werden vielleicht niemals übertroffen. Ein Kommentator bezeichnete US-Postal als »Beispiel dafür, was eine Organisation durch sorgfältige Planung und überragende Umsetzung erreichen kann«.2

Wird man das auch von Ihnen und Ihrem Team sagen können? Vielleicht? Allerdings nur, wenn Sie dasselbe machen wie echte Spitzenteams: Sie müssen dafür sorgen, dass jeder genau weiß, was er oder sie zum Erreichen des Ziels beitragen soll. Und: Sie müssen das Leistungsniveau der »Mitte« steigern.

Weiß jeder, was er zu tun hat?

Die Berge sind der unvorhersehbare Teil des Rennens. Das Gelände und das Wetter ändern sich ständig. Nehmen wir an, dass Ihre Branche in ernste Schwierigkeiten gerät und Ihre Ressourcen bis aufs Äußerste beansprucht werden. Was wollen Sie dann tun?

Sie denken jetzt wahrscheinlich: »Ich habe unser Team auf so etwas gut vorbereitet. Wir haben einen Plan. Jeder weiß, was er zu tun hat.«

Sie sollten sich aber fragen: »Stimmt das wirklich? Kennt jeder das Ziel? Verstehen alle im Team ihre Rolle? Setzen alle Teammitglieder unsere Strategie richtig um?« Von den Antworten auf diese Fragen hängt sehr viel ab.

Die Berge bringen aber auch einen großen Vorteil: Das Ziel wird nun viel klarer, viel einfacher. Auf den Flachetappen kann jeder um eine gute Position kämpfen. Deshalb braucht man ausgeklügelte Strategien, um sich hier an die Spitze zu setzen. Auf den Bergetappen dagegen ist das Ziel ganz einfach: am Leben und an der Spitze bleiben. Dieses Ziel kann man aber nur erreichen, wenn jeder im Team genau weiß, was er oder sie zu tun hat.

In der Krise ist es ähnlich – plötzlich haben alle nur noch ein ganz klares Ziel: den Kapitalfluss aufrechtzuerhalten. Dann rückt sogar die Rentabilität an die zweite Stelle. Jede Organisation braucht Geld, wenn sie nicht untergehen will.

Also entwickelt die Geschäftsführung einen Plan, damit das Unternehmen liquide bleibt. Gewöhnlich umfasst dieser Plan Kosteneinsparungen hier und Rationalisierungsmaßnahmen dort. Doch was passiert dann? Wie vielen Organisationen geht trotzdem das Geld aus? Liegt das daran, dass das Management nicht erkennt, wie wichtig Liquidität für das Unternehmen ist? Oder gibt es einen anderen Grund? Kann man ein Ziel allein dadurch erreichen, dass man es lauthals verkündet?

Insgeheim machen sich heute die meisten Führungskräfte Sorgen wegen der Umsetzung. Laut einem Bericht des Conference Board bereitet den CEOs vor allem die konsequente, effektive Umsetzung der Strategie Kopfschmerzen.3 Vor einigen Jahren fand man diesen Punkt noch gar nicht auf der Liste. Doch die CEOs haben allen Grund, deshalb beunruhigt zu sein.

FranklinCovey hat rund 150 000 Mitarbeiter nach den wichtigsten Zielen ihrer Organisationen gefragt. Aber nur etwa 15 Prozent konnten uns die Ziele nennen. Und von diesen 15 Prozent wussten nur 40 Prozent, was ihre konkrete Aufgabe im Hinblick auf die Ziele ihrer Organisation war.4

Das Fazit: Wenn man durch ein Unternehmen geht und dabei 100 Mitarbeiter trifft, kennen nur 15 die Topprioritäten ihrer Organisation. Nur sechs werden wissen, was sie zum Erreichen dieser Ziele beitragen sollen. Sechs von 100 sind aber nicht genug, um Sie über die Berge zu bringen!

Bei Ihrer Organisation ist das anders? Wirklich?!

Wenn Sie zur Geschäftsführung gehören, kennen vielleicht nicht einmal Ihre engsten Mitarbeiter Ihre Topprioritäten. Als man fünf Spitzenmanager eines großen Versorgungsunternehmens aufforderte, die 10 wichtigsten Ziele aufzulisten, gab es nur zwei Übereinstimmungen. Alle anderen Punkte waren völlig unterschiedlich.5

Die Geschäftsführung darf einfach nicht davon ausgehen, dass jeder die Topprioritäten der Organisation kennt. Und: Wenn Sie nicht zur Geschäftsführung gehören, sollten Sie sich fragen, ob Sie die Ziele kennen.

Nehmen wir mal an, dass »Geld sparen« als Ziel ausgegeben wurde und dass alle Manager dieses Ziel kennen. Folgt daraus, dass alle wissen, was sie tun müssen, damit es auch erreicht wird? Trägt jeder in der Organisation dazu bei, Geld einzusparen? Kennt jeder seine Aufgaben? Arbeiten alle daran, die Einnahmen zu steigern, die Kosten zu senken und den Geldeingang zu beschleunigen? Oder überlässt man das lieber dem Vertrieb und der Finanzabteilung?

Falls Ihre Organisation dem Durchschnitt entspricht, wird nur ein kleiner Teil der Leute zu der Strategie beitragen, die Berge zu überwinden. Die anderen verstehen weder die Strategie noch wissen sie, wie sie umgesetzt werden kann. Doch genau das ist wichtiger denn je.

In einer Krise ist es unerlässlich, seinen Blick zu verengen. Jeder in der Organisation muss sich mit der Schärfe eines Lasers auf die ein oder zwei Dinge konzentrieren, die nötig sind, um durch die Krise zu kommen und gestärkt aus ihr hervorzugehen.

Alle Unternehmen, die das schaffen, haben »langfristige Ziele, die sie immer wieder überprüfen, klare kurzfristige Ziele und eine effektive Erfolgskontrolle«.6

Wer nach diesen Prinzipien führt, wird vorhersehbare Ergebnisse erzielen – selbst in einem Umfeld, das sich sehr schnell verändert.

Bei den Spitzenunternehmen gibt es, wie bei den Radprofis, ein Umsetzungssystem, das ihnen vorhersehbare Ergebnisse bringt. Robert Kaplan und David Norton, Professoren an der Harvard Business School, schreiben:

»Die meisten Organisationen haben Abteilungen für strategisches Management, zum Beispiel für Strategieplanung, Budgetierung, Personalplanung oder Leistungsbeurteilungen. Diese Abteilungen arbeiten aber isoliert und verlieren so enorm an Schlagkraft. Meist schaffen es die Unternehmen nicht, eine Strategie effektiv umzusetzen und die Betriebsabläufe gut zu steuern, weil sie kein übergreifendes Managementsystem für die Verbindung und Integration dieser beiden lebenswichtigen Prozesse haben.«7

Was heißt das genau? Ganz einfach: Auch wenn Sie eine gute Strategie entwickelt haben, wird sie ohne ein entsprechendes Umsetzungssystem nicht funktionieren.

Aber was zeichnet ein gutes Umsetzungssystem aus? Eingehende Untersuchungen von FranklinCovey haben ergeben, dass Spitzenunternehmen vier Dinge tun, die schwache Organisationen nicht machen:

1. Sie konzentrieren sich auf die absolut wichtigen Ziele.
Spitzenunternehmen achten bei ihren Teammitgliedern auf viel mehr Klarheit und Engagement im Hinblick auf die angestrebten Ergebnisse.

2. Sie sorgen dafür, dass jeder genau weiß, was er zu tun hat, damit die Ziele erreicht werden.
Spitzenunternehmen beziehen die Teammitglieder ein, wenn festgelegt wird, wie die Ziele erreicht werden...