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E-Book

Erfolgsfaktor Change Management

Den Wandel im Unternehmen aktiv gestalten und kommunizieren

Autor	Reiner Czichos
Verlag	Haufe Verlag
Erscheinungsjahr	2014
Seitenanzahl	368 Seiten
ISBN	9783648056110
Format	PDF/ePUB
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	38,99 EUR

Damit Wandel im Unternehmen nachhaltig gelingt, müssen Sie Ihre Mitarbeiter bei Change Projekten mit ins Boot holen. Dieses Buch legt den Schwerpunkt auf die wichtigsten Aspekte des Change Managements: Wie lässt sich das Innovationspotenzial der Mitarbeiter fördern, um Ideen für zukunftsweisende Veränderungen zu finden? Welche kritischen Erfolgsfaktoren sind bei der Umsetzung von Change Prozessen zu beachten? Und wie lassen sich Mitarbeiter mit Hilfe von Change Marketing für den Wandel begeistern? Inhalte: - Wie Sie Ihren Mitarbeitern den Changeprozess erleichtern. - Warum Change Konflikt braucht. - Change-Marketing und Innovationsmanagement. - Change-Projektmanagement, Organisations- und Prozessdesign. - LIFO®-Tabellen und Change-Lexikon. - Mit hilfreichen Tipps aus der Praxis für die Praxis.

Reiner Czichos Dr. Reiner Czichos ist Diplom-Soziologe und Diplom-Volkswirt. Seit bald 40 Jahren ist sein in bereits 8 Büchern und weit mehr als 50 Aufsätzen beschriebenes Thema Change Management und Coaching. Er hat umfangreiche Erfahrungen in internationalen und nationalen Change Projekten als Trainer, Coach und gerade auch als Berater und Moderator.

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Leseprobe

1 Eine Einführung

1.1 Alles ändert sich

Capgemini Consulting führte 2010 eine Studie zum Change Management durch. Sie ergab, dass die Topmanager und Führungskräfte „Change” auch noch in 2020 als Bestandteil der Führungsarbeit sehen werden, mit einer wachsenden und dann auch selbstverständlichen Bedeutung im Alltag. Change Management ist nach der Studie kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen inhaltlich business-bedingten Verbesserungsbedarf im Unternehmen: „Veränderung ist die einzige Konstante und deshalb wird Change in Zukunft noch viel mehr gewichtet.”

Hauptziele der Business-Transformation sind:

Wachstum erhöhen
Kosten senken
Qualität verbessern
Integration stärken
Globales Agieren ermöglichen

Im Fokus der Studie standen vor allem die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Change-Prozesse. Die Capgemini Consulting fasst hierzu 10 Painpoints (Schmerzpunkte bzw. Stellhebel) zusammen:

Stellhebel: Wie gelingt Change?	Beschreibung

1. Situation und Umfeld analysieren und verstehen

Erst denken, dann handeln! Die erste Frage sollte immer diejenige nach der Ursache, dem Anlass der Veränderung aus dem Business Management, sein.

2. Ausrichtung und Alignment forcieren

Das Zielbild entwickeln und auf diesen eingeschlagenen Weg die Führungsmannschaft ausrichten.

3. Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen

Plädoyer dafür, Informationen, Meilensteine und Ergebnisse konsequent nachzuhalten bzw. Rollen, Strukturen zu definieren und zu etablieren.

4. Sicherstellen von Mobilisierung und Commitment

Die aktive Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess wird gefördert durch glaubwürdiges Commitment von Seiten der oberen Führungsriege.

5. Organisation und Prozesse erfassen und designen

Hier gilt, das Wichtige richtig und das Richtige wichtig zu machen. Gefragt ist hierbei der richtige Mix aus Leadership und Partizipation.

6. Konflikte und Widerstände reduzieren und vermeiden

Ein ambitioniertes Ziel ist es, Gegensätze miteinander zu vereinbaren oder in Ausgleich zu bringen und damit die Arbeitsfähigkeit des Teams sicherzustellen.

7. Führung fördern

Die Führungskräfte sollen im Rahmen der neuen Anforderungen gefordert und gefördert werden und durch Integration erforderlicher Personalinstrumente in der Lage sein, „mit klarem Blick und ruhigem Gang voranzuschreiten”.

8. Kultur weiterentwickeln

Auch wenn möglicherweise nicht jede Transformation an die Wurzeln der Organisation geht, ist häufig ein Kulturwandel notwendig, den es im Hinblick auf ein verändertes kulturelles Zielbild zu identifizieren gilt.

9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen

Erforderliche Kompetenzprofile sind transparent zu machen und veränderte Karrierewege aufzuzeigen.

10. Erfolge identifizieren und verankern

Konkret bedeutet dies, sämtliche Stakeholder mitzunehmen und die Ziele der Veränderung zu fundieren. Kurz: Es gilt, der Zukunft eine Zukunft zu geben!

Das Fazit der Studie: Change Management als Aufgabenfeld von morgen und übermorgen wird in einer Zeit des stetig zunehmenden Wandels die erfolgreichen Unternehmen von den weniger veränderungsfähigen unterscheiden. Die Schaffung einer grundsätzlich veränderungsfähigen Organisation bleibt eine Herausforderung für viele Unternehmen. Veränderungsbereitschaft als Basis jeglicher Transformation ist absolut notwendig. Konkret sind damit Einsicht in Veränderung und Mut zu Entscheidungen gefordert.

1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte

(Nach Lutz von Rosenstiel, Change Management Praxisfälle, 2013)

Die Gründe, warum Change-Projekte initiiert werden, sind vielfältig. Immer jedoch kennzeichnet sie die Entscheidung des Managements, dass das bisherige Vorgehen nicht optimal war und man so nicht weitermachen kann.

Gründe für Change	Thematik

Produktbezogene

Schlechte Qualität

Komplexes Produktdesign

Falsche Sortimentsstruktur

Marktbezogene

Verlust von Marktanteilen

Suboptimaler Kundennutzen

Geschäftsprozessbezogene

Hohe Prozesskosten

Hohe Durchlaufzeiten

Schlechte Produktionslogistik

Hohe Lagerbestände

Mangelnde EDV-Unterstützung

Mitarbeiterbezogene

Unternehmenskulturelle Probleme

Hohe Fehlzeiten/Krankenstand

Unzureichende Vertrauenskultur

Widerstand gegen Neuerungen

Gegenseitige Schuldzuweisungen

Geringe Identifikation mit dem Unternehmen

Führungsbezogene

Hoher Zeitdruck

Keine Feedback-Kultur

Mangelnde Autonomie

Geringe Realisierung von Zielen

Hoher Anteil von Mikropolitik

Strukturbezogene

Kooperation mit anderen Unternehmen

1.1.2 Change – von riesig groß bis ganz klein

Change ist in Unternehmen quasi alltäglich – und doch gänzlich un- oder missverstanden. Oft werden auch Change-Projekte gar nicht als Change-Projekte identifiziert und daher auch nicht als solche gemanagt. Schauen Sie mal auf die folgende Liste von Change-Projekten, die ich in meinem Leben als Berater und Coach schon miterleben durfte:

Neue strategische Ausrichtung
„Neue” Unternehmenskultur
Einführung von Unternehmens-/Führungsleitlinien
Einführung von Projekt- und/oder Accountmanagement
Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems
Einführung von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen
Neue hierarchische Anbindung
Eine Hierarchieebene weniger oder mehr
Neues Reporting-System
Neues Meeting-System
Neue Policies
Neue gesetzliche Regelungen
Ein Sparprogramm wird aufgesetzt
Abbau von tausenden Stellen
Outsourcing
Die Prozesse werden schlanker gemacht
Aufkauf durch einen Investor
Merger mit einem anderen Unternehmen
Aufkauf eines anderen Unternehmens bzw. Beteiligung an einem anderen Unternehmen
Einführung eines neuen IT-Systems, z. B. eines ERP-Systems oder einer Shareware
Ein neues Werk, eine neue Geschäftsstelle
Expansion ins Ausland
Die Firmensprache ändert sich vom Deutschen ins Englische
Neue Produkte und/oder Services
Neue Produktionslinien
Neue Kunden
Neue Lieferanten
Zusammenlegung zweier Abteilungen
Ein neuer Chef bzw. Teamleiter
Anzahl der Teammitglieder ändert sich
Die Rollen im Team werden neu definiert
Zusammenarbeit mit einem neuen Kollegen
Neue Ziele für die Mitarbeiter
Beförderung
Ein Teammitglied fällt für längere Zeit aus
Neue Formblätter
Umzug an einen anderen Standort
Verlegung des Arbeitsplatzes von einem Raum/Gebäude in einen anderen Raum bzw. in ein anderes Gebäude
Keine Drucker mehr am Arbeitsplatz, sondern in einer zentralen Service-Einheit

1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur?

Ist die Angst vor dem Wandel dem Menschen im Allgemeinen und Führungskräften sowie ihren Mitarbeitern im Besonderen „angeboren”? Betrachtet man den real existierenden Verlauf von Veränderungsprozessen in Unternehmen, findet man für diese These einige Belege: Mitarbeiter finden 1.001 Gründe, warum das Neue nicht funktionieren kann und wehren sich zum Teil mit Händen und Füßen auch gegen die notwendigsten Change-Prozesse. Dabei haben wir doch alle einen kompetenten „Lehrmeister”, der uns zeigt, wie Veränderungsprozesse erfolgreich gemanagt werden können...

Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Cover
1
Inhaltsverzeichnis	6
Vorwort	14
1 Eine Einführung	16
1.1 Alles ändert sich	16
1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte	17
1.1.2 Change – von riesig groß bis ganz klein	18
1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur?	20
1.2.1 Unser ganzes Leben besteht aus Veränderungen	20
1.2.2 Lernen Sie aus Ihrem Privatleben	20
1.2.3 Werden Sie zum Change-Profi	22
1.3 Warum uns Veränderungen so bewegen	22
2 Change Management und Innovation	26
2.1 Deutsche Manager zweifeln an Innovationskraft	26
2.2 Creaktivität und Innovation	28
2.2.1 „We change the way the world thinks!“	28
2.2.2 Von fremden Branchen lernen	29
2.2.3 Innovations-, Projekt- und Change Management: eine Begriffsentwirrung	30
2.2.4 Innovation ist viel mehr als ein neues Produkt	30
2.3 Change und Innovationen managen, schaffen, initiieren	31
2.3.1 Veränderungen und Kontinuität: ein nur scheinbarer Widerspruch	31
2.3.2 Innovationsfallen	32
2.3.3 Innovationen müssen professionell gemanagt werden	33
2.4 Leitsätze für das Innovationsmanagement	33
2.4.1 Spüren Sie Innovationschancen auf	33
2.4.2 Probieren geht über studieren	36
2.4.3 Identifizieren Sie mögliche Schwierigkeiten	37
2.4.4 Holen Sie Ihre Partner mit ins Boot	38
2.4.5 Besinnen Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen	39
2.4.6 Nur professionelles Change-Projektmanagement bringt Sie ans Ziel	42
2.4.7 Ordnung im Chaos: Ganz ohne Pläne geht es nicht	43
2.4.8 Innovations-/Change-Leader brauchen ein zweites Budget	43
2.4.9 Es gibt viele Ausreden	44
2.5 Spielregeln für den Umgang mit Innovationen und Change	45
2.5.1 Trennen Sie sich von alten Zöpfen	45
2.5.2 Erkennen Sie den richtigen Zeitpunkt aufzuhören	46
2.5.3 Teile und gewinne!	47
2.5.4 Orientieren Sie sich an Ihren Kunden	47
2.5.5 Erfolg macht erfolgreich	48
2.6 Wie Sie das creaktive Potenzial Ihrer Mitarbeiter entdecken	49
2.6.1 Kennen Sie Ihre Mitarbeiter wirklich?	49
2.6.2 Crea-Scouting: innovativ-kreative Mitarbeiter finden	50
2.6.3 Stolpersteine auf dem Weg zur creaktiven Denkfabrik	51
2.7 Jeder Mensch ist auf seine Weise creaktiv	51
2.7.1 Creaktivität von Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen	52
2.7.2 Übersicht: Wie sind Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen creaktiv?	54
2.7.3 LIFO®-Stile und Crea-Techniken	55
2.7.4 Wie Sie die Creaktivität Ihrer Mitarbeiter fördern	60
2.7.5 Beiträge der Stile im Crea-Prozess	61
2.8 Creaktivitätsförderung	62
2.8.1 Das Innovationsrad: Innovation durch Perspektivenwechsel	62
2.8.2 Guck mal!	63
2.8.3 Erzähl mal!	63
2.9 Creaktive Innovationen durch „coachende Führung“	67
2.9.1 Hat das toolbasierte Innovationsmanagement versagt?	67
2.9.2 Die internetbegeisterte Generation Y: Freizeitorientierung und Wertewandel	68
2.9.3 „Coachende Führung“: weniger Kontrolle, mehr Eigenständigkeit	69
2.9.4 Erweitern Sie Ihr Führungsrepertoire	69
2.9.5 Vielfalt als Chance	70
2.9.6 Nutzen Sie auch Kundenbeiträge	71
2.10 Design-Thinking	72
2.10.1 Die neueste Innovationsmethode?	72
2.10.2 Der Design-Thinking-Prozess	73
2.10.3 Die Handlungsmaximen des Design-Thinking	74
2.10.4 Vielfalt: Gesucht sind die Menschen mit dem T-Profil	75
2.10.5 (T)Räume für Design-Thinking	76
2.10.6 „Design-Thinking ist der Rückgriff auf vergessene Tugenden!“	79
2.11 Innovationskonzepte: ein Beispiel	79
2.12 Was macht innovative Unternehmen aus?	82
2.13 Sind Sie ein innovativer Denker?	83
3 Organisationsdesign	86
3.1 Die Kernaufgabe von Führungskräften	86
3.1.1 Designen Sie die Prozesse und Strukturen in Ihrem Verantwortungsbereich	88
3.1.2 Organisationsdesign als Teil des Strategieentwicklungsprozesses	89
3.2 Prozessdenken gegen Revier-Denken	90
3.3 Wie man mit Chaos und Dynamik umgeht	92
3.3.1 Organisationen als interdependente Systeme	92
3.3.2 Wenn der Wandel zur Konstante wird	93
3.3.3 Informationstechnologie verändert Organisationen und Führung	95
3.4 Erfolgsfaktor „Flexible Organisation“	97
3.4.1 Die funktionale Organisation	98
3.4.2 Die dezentrale Organisation	100
3.4.3 Die Projekt- bzw. Team-Organisation	101
3.5 Die Netzwerkorganisation	102
3.5.1 Wozu dienen Netzwerke?	104
3.5.2 Wie schafft man ein tragfähiges Netzwerk?	105
3.5.3 Zentrum und Dörfer	106
3.5.4 Mitarbeiterführung in einer Netzwerkorganisation	108
3.5.5 Führungsstil in einer Netzwerkorganisation	109
3.5.6 Creaktives Zellwachstum	110
3.6 Prozessdenken und Prozessorganisation	110
3.7 Prozesse analysieren und re-designen: Business Process Reengineering	113
3.7.1 Ein Automobilzulieferer macht Prozess-Bestandsaufnahme	113
3.7.2 „Wer als Werkzeug nur den Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel“	113
3.7.3 Aufgaben-Mapping	114
3.7.4 Input-Output-Analyse	115
3.7.5 Diagonale Matrix	117
3.7.6 Info-Mapping: Wer braucht welche Information?	119
3.7.7 Kunden-Lieferanten-Analyse	121
3.7.8 Flowcharts	121
3.7.9 Phasen-/Rollen-Flowchart	122
3.7.10 Top-Mapping	126
3.8 Integrationswirkzeuge	129
3.8.1 Verantwortlichkeiten-Matrix	129
3.8.2 System Mapping	130
3.8.3 Team-Integrationsmatrix	131
3.8.4 Führungsmatrix	133
3.9 Creaktive Orga-Bilder	134
3.9.1 Orga-Bild für ein Systemhaus	135
3.9.2 Orga-Bild für ein Unternehmen in der Musikbranche	136
3.9.3 Orga-Bild für einen Controlling-Kreislauf	137
3.10 Organisationskulturen	137
3.10.1 Organisationskulturen in einem dynamischen Markt	138
3.10.2 Organisationskulturen in verschiedenen Ländern	140
3.11 Werkzeuge für das Organisationsdesign im Überblick	141
3.12 Die Reorganisation des Unternehmens	142
3.13 Meeting-Strukturdesign und -Management	145
3.13.1 Herausforderungen	145
3.13.2 Meeting-Struktur bzw. -Design müssen dem Organisationsdesign folgen	149
3.14 Meeting-Charter und -Struktur	150
3.15 Alternativen zu Präsenzmeetings	153
3.16 Machen Sie es sich und Ihrer Organisation einfacher	153
3.17 Ideen-Skizzen	157
4 Die Menschen im Change	160
4.1 Change stresst	160
4.1.1 Die Change-Treppe	162
4.1.2 Durch das Tal der Tränen	169
4.2 Change tut weh	173
4.3 Change kann Chaos verursachen	174
4.3.1 Produktivitätseinbrüche	175
4.3.2 Kardinalfehler, die ins Chaos führen	177
4.4 Change braucht Konflikt	179
4.4.1 Warum Streiten hilft	179
4.4.2 Vom Kritiker zum Außenseiter	180
4.4.3 Kritik als Quelle für Ideen	181
4.4.4 Gegner konstruktiv in den Change-Prozess einbinden	182
4.4.5 Wie Sie mit destruktiver Kritik umgehen sollten	186
4.4.6 Ein Ausflug in die Gruppendynamik	186
4.5 Creaktivitätstechniken für die konstruktive Konfliktaustragung	191
4.5.1 Die Spektrum-Methode	191
4.5.2 Meta-Modell und laterales Denken	192
4.5.3 Pro- und Contra-Spiel	192
4.5.4 Des Teufels Advokat	193
4.5.5 Analyse potenzieller Probleme: Stellen Sie Ihre Entscheidungen in Frage…	193
4.5.6 Die sechs Denkhüte	194
4.5.7 Traditionelle und creaktive Konfliktkommunikation	195
4.5.8 Kontrollierte Konfliktdiskussion	197
5 LIFO®-Methode und -Typologie im Change Management	200
5.1 Die LIFO®-Methode	200
5.2 Jeder reagiert unterschiedlich auf Change	201
5.2.1 LIFO®-Denk- und Kommunikationsstile	202
5.2.2 Stil-Profile statt „Typen“!	203
5.2.3 Wie reagieren Menschen im Stress?	203
5.2.4 LIFO®-Stile und Reaktionen auf Stress	205
5.2.5 Wie Sie Menschen mit unterschiedlichen Stilen vom Change überzeugen können	208
5.2.6 Wie Sie Mitarbeiter mit unterschiedlichen LIFO®-Stilen für den Change motivieren können	212
6 Change-Projektmanagement	216
6.1 Ohne Projektmanagement geht es nicht	216
6.1.1 Starker Tobak?	217
6.1.2 Warum fallen Flugzeuge nicht vom Himmel?	217
6.2 Warum stürzen Change-Projekte ab?	218
6.2.1 Die Basics fehlen	218
6.2.2 Kein Überblick	219
6.2.3 Change-Müdigkeit	220
6.2.4 Kein konsequentes Nachhalten von Projekten	220
6.2.5 Mittelmanager sind überlastet	220
6.3 Wie man Change-Projekte in den Griff bekommen kann	221
6.3.1 Phasen-Konzept	222
6.3.2 Die Rollen im Programm Management Prozess	224
6.4 Wirkzeuge des Change-Projektmanagements	229
6.4.1 Projekt-/Strategiepapier	229
6.4.2 Moderator oder Coach	231
6.4.3 Frühwarnsystem	231
6.4.4 Marketing-Plan für das Change-Projekt	231
6.5 Welche Rolle die LIFO®-Profile in den Projektphasen spielen	232
6.6 IT-Systeme erzwingen Verhaltensänderung	234
6.7 Neue Trends und wie sie das Projektmanagement beeinflussen	234
6.7.1 Unsere Welt hat sich verändert	234
6.7.2 Der Komplexitätsgrad von Projekten steigt	238
6.8 Politik im Change-Projektmanagement	239
6.8.1 Personen-Analyse und Personen-Strategie	240
6.8.2 Konflikt-Kulturen können recht unterschiedlich sein	240
6.9 Change-Projekte brauchen Klarheit	241
6.9.1 Projektauftrag	242
6.9.2 Projekt-Zielvereinbarung	243
6.9.3 Projektplan	243
6.9.4 Ihre „politische“ Einbindung und Power	244
6.10 Zusammenstellung von Projektteams	248
6.10.1 Der Idealfall	248
6.10.2 Das ideale Projektteam am Beispiel der Nationalmannschaft	248
6.10.3 Die ideale Rollenbesetzung	250
6.11 Überflüssigen und ineffizienten Projekten auf die Spur kommen	252
6.11.1 Überblick verschaffen	252
6.11.2 Ressourcenengpässe erkennen	253
6.11.3 Projektbeitrag zu strategischen Unternehmenszielen feststellen	254
6.11.4 Projektportfolio anlegen	255
6.11.5 Abhängigkeiten berücksichtigen	255
6.11.6 Change-Projekte im groben Meilensteinplan	256
6.12 Die Dos and Don’ts des Change Managements	257
6.13 Change-Projektmanager führen	259
6.13.1 Situations- bzw. unternehmensgerechtes Change-Projektmanagement	260
6.13.2 Fallstudien aus der Praxis	261
6.13.3 Checklisten und allgemeine Konzepte	267
7 Change-Marketing	270
7.1 Vom Marketing und von Verkäufern lernen	270
7.1.1 Ein erster Überblick: das Kotter-Konzept	270
7.1.2 Wer sind denn nun die wirklichen Change-Verhinderer?	271
7.1.3 Türen auf für die Kommunikation	272
7.1.4 Aktives Change-Marketing: „So früh wie fertig!“	273
7.2 Die Rolle der Führungskräfte im Change-Marketing	275
7.2.1 Führungskräfte zwischen Sprachlosigkeit und Marktschreierei	275
7.2.2 Informationen aus zweiter Hand	275
7.2.3 Mittelmanager zwischen Hammer und Amboss: das Leiden der Leitenden	276
7.2.4 Nehmen Sie die Marktschreier vom Markt	276
7.2.5 Die Kommunikation muss fließen	277
7.2.6 Schaffen Sie ein positives Image für den Change	278
7.3 Von der Kommunikation hin zur „KommuniAktion“	279
7.3.1 Werden Sie zum „Change-Verkäufer“	279
7.3.2 Sehen Sie Ihre Mitarbeiterschaft als Markt. Kennen Sie Ihre Zielgruppen in diesem Mitarbeitermarkt?	280
7.3.3 Planen Sie Ihre Kommunikationskampagne	282
7.4 Den Change auf einem Diskussionsmarkt gestalten	285
7.4.1 Die Alternative zur Ein-Weg-Kommunikation	286
7.4.2 Diskussionsmarkt, Info-Markt, Open Space, World Café	287
7.4.3 Die Vorteile eines Marktes	288
7.4.4 Die Vorbereitung	289
7.4.5 Der Ablauf	289
7.4.6 Das Rahmenprogramm	290
7.4.7 Was vom Diskussionsmarkt übrig bleibt ...	291
7.4.8 Beispiel: Ein Markt zum Thema TQM	292
7.5 Ideen, um Ideen zu verkaufen	292
7.5.1 14 Tipps, wie Sie andere für Ihre Idee gewinnen	293
7.5.2 Zehn Tipps für die Präsentation Ihrer Idee	295
7.5.3 36 Ideen, wie man Menschen für einen Change, für Neues, gewinnen kann	296
7.6 Emotionales Change-Marketing, das Gefühle anspricht	300
7.6.1 Modelnetics: die Change-Sprache	300
7.6.2 Mit Creaktivität durch das Change-Chaos	301
7.7 Change durch Schmerz?	307
7.7.1 Liebe oder Hiebe?	307
7.7.2 Bei den Gefühlen packen	309
7.7.3 Durch den Schmerz zum Wunder in drei Schritten	310
7.7.4 Selbsteinsicht durch Fragen	311
7.7.5 Federn Sie ein wenig ab – mit aktivem Zuhören	311
7.7.6 Ein Praxis-Beispiel	312
7.8 Wie Sie Change strategisch verkaufen	317
7.8.1 Von Verkaufszu Change-Projekten	318
7.8.2 Warum so viele Change-Projekte scheitern	319
7.8.3 Ein Praxis-Beispiel: die Trensen bis hinter beide Ohren gerissen	320
7.8.4 Alle Mann an Bord!	322
7.9 Zielgruppengerechte Strategien	323
7.9.1 Innovators: die Enthusiasten	324
7.9.2 Early Adopters: die Visionäre	325
7.9.3 Early Majority: die Pragmatiker	325
7.9.4 Late Majority: die Konservativen	326
7.9.5 Laggards: die Skeptiker	326
7.10 LIFO®-Einkaufsstile	326
7.10.1 Einkaufsignale Ihrer Mitarbeiter	327
7.10.2 Entscheidungsängste	328
7.11 Stakeholder-Analyse und -Strategie	329
7.11.1 Käufer-Rollen	329
7.11.2 Kaufhaltungen	331
7.11.3 Die Personen-Analyse	333
7.12 Portfolio-Strategien	334
7.13 Die Sprache der Mitarbeiter sprechen	338
7.13.1 Der Mitarbeiter als Kunde	339
7.13.2 Achten Sie auf Ihre Unternehmenssprache	340
7.13.3 Wie wir Informationen verarbeiten	340
7.14 Die Vision als Change-Leitstern	342
7.14.1 Und Ihre Vision?	345
7.14.2 Elemente einer Vision	346
7.14.3 Beispiel einer Vision für ein Software-Unternehmen in schwierigen Zeiten	346
8 Die Checkliste zum Change	348
Danksagung	354
Zu guter Letzt	356
Der Autor	358
Literaturverzeichnis	360
Stichwortverzeichnis	366

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