3.Kompetenzen einer Führungspersönlichkeit

3.1.Kompetenz/Führungskompetenz

Die Führungskompetenzen, die in diesem Kapitel im Einzelnen aufgeführt und thematisiert werden, spielen eine entscheidende Rolle in dieser Bachelorthesis. Wie bereits in der Einleitung erwähnt, stellen sie wichtige Kriterien dar, anhand derer die unterschiedlichen Führungstheorien und Führungsstile untersucht werden sollen. Insofern ist es in erster Linie erforderlich darzulegen, was unter dem Begriff Kompetenz in der wissenschaftlichen Literatur verstanden wird.

Der Terminus Kompetenz kann auf das lateinische Wort competere zurückgeführt werden und hatte im römischen Recht die Bedeutung Zuständigkeit oder Befugnis. Es kennzeichnete somit vorerst ein gesetzliches Dürfen.[84] Erst Mitte des 20. Jahrhunderts wurde dieser Begriff um eine Komponente erweitert und beschrieb nun auch gewisse Eigenschaften einer Persönlichkeit. Folglich beschrieb Kompetenz nicht nur das Dürfen, sondern auch das Können. Auf diese Weise entstanden im Verlauf der Jahre zahlreiche wissenschaftliche Werke mit Interpretations- und Zuordnungsversuchen.[85] Eine Gemeinsamkeit, die immer wieder von unterschiedlichen Verfassern erwähnt wird, sind die Aspekte der Selbstorganisationsfähigkeit und der Disposition.[86] So bezeichnen Erpenbeck und Heyse Kompetenzen als Dispositionen, die dazu beitragen eine ungewisse Zukunft effektiv und kreativ zu gestalten und zusätzlich Subjekte dahingehend zu beeinflussen, damit sie Erzeuger in der eigenen Entwicklungsphase werden.[87]

Trotz der mannigfaltigen Auswahl an Erklärungsversuchen wird dieser Arbeit die Kompetenzbeschreibung von Erpenbeck und Heyse zugrunde gelegt, die sie in einem ihrer weiteren Werke so formulieren: Personen, Gruppen, Teams und Organisationen, die Entscheidungen mit ungewissem Ausgang zu treffen haben, benötigen die Fähigkeit des selbstorganisierten Handelns. Kompetenzen sind komplexe, teilweise unentdeckte Potenziale, die verschiedene Erfahrungen, das Wissen und Fähigkeiten sowie Werte und Leitbilder von Personen und Gruppen miteinschließen.[88] Sie erachten Kompetenzen als psychologisch-sozialwissenschaftliche Gebilde, die gewisse Eigenschaften der Realität betonen und eine Übersicht über deren Funktionalität ermöglichen.[89]

Nach der Auseinandersetzung mit dem Kompetenzbegriff stellt sich nunmehr die Frage, welche Fähigkeiten, Qualifikationen und Eigenschaften eine Führungspersönlichkeit aufweisen sollte. Für die Entfaltung vorbildlicher Führungskompetenzen sind das Zusammenwirken von Führungskonzepten, den Charaktereigenschaften der Führungspersönlichkeit und unterstützende Rahmenbedingungen der Organisation erforderlich.[90] Die Führungskraft sollte nicht nur über fachliche und methodische Fähigkeiten, sondern auch über spezifische Managementkompetenzen verfügen.[91] Ebenfalls entscheidend für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist die Fähigkeit, als Persönlichkeit überzeugen zu können, sozialkompetente Interaktionen im eigenen Umfeld zu entwickeln und in verschiedenen Situationen und Konstellationen agieren zu können.[92] Diese anspruchsvollen Anforderungen an eine Führungskraft werden in dieser Arbeit in die drei Komponenten Fach- und Methodenkompetenz, Managementkompetenz wie auch Leadership-Kompetenz aufgeteilt und in den direkt nachfolgenden Gliederungspunkten eingehend behandelt. Die drei Kompetenzbereiche sind voneinander nur bedingt abzugrenzen, da einige Fähigkeiten miteinander verknüpft sind oder einander sogar voraussetzen.[93]

An dieser Stelle sei angemerkt, es eine Vielzahl von Führungskompetenzen gibt. Es wird jedoch nur auf die nachfolgenden Kompetenzen eingegangen, da diese für diese Arbeit elementar sind.

3.2.Fach- und Methodenkompetenz

Die erste Komponente, die Fach- und Methodenkompetenz, stellt einen Teil der umfangreichen Handlungskompetenzen dar.[94] Die Handlungskompetenzen umfassen die fachliche, methodische, strategische, persönliche, emotionale und soziale Kompetenz. Die Fähigkeit besteht darin, diese kombiniert zu realisieren.[95]

Zur besseren Übersicht und zur Verdeutlichung von Unterschieden, werden die Fach- und Methodenkompetenzen an dieser Stelle einzeln aufgeführt.

Fachkompetenz

Fachkompetenz ist die Befähigung, auftretende Problem- und Aufgabenstellungen auf Basis von fachbezogenen und fachübergreifenden Kenntnissen zu bearbeiten, zu verknüpfen, kritisch zu betrachten und Handlungszusammenhänge zu erkennen. Diese fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten können durch Lernprozesse im Rahmen von Aus- und Weiterbildungen erworben und weiterentwickelt werden.[96] Fachkompetenzen sind spezielle Fähigkeiten, die dem hypothetischen Denken, der Anwendung von theoretischem Wissen in der Praxis, zur Aufgabenbearbeitung und zur Strategieentwicklung für die Problemlösung dienen. Dazu zählen u. a. auch Expertenwissen, Produkt-/Branchen-/Marktkenntnisse, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft, Umweltwissen wie auch Fremdsprachenkenntnisse.[97]

Methodenkompetenz

Während die Fachkompetenz die Verknüpfung und die Verwendung des fachbezogenen und fachübergreifenden Wissens umfasst, beschreibt die Methodenkompetenz die Fähigkeit, Strategien, Techniken wie auch Konzepte zur selbstorganisierten Problem- und Aufgabenbearbeitung zu ermitteln und anzuwenden.[98] Dabei ist das systematische Vorgehen bei der Gestaltung von Problemlösungsprozessen ein bedeutender Bestandteil. Ferner sind die Deutung und die adäquate Darstellung von Resultaten bei Verarbeitungsprozessen weitere relevante Fähigkeiten.[99] Es ist das Vermögen, trotz wechselnder Problemkonstellationen auch im Umgang mit Objekten, Individuen und Gruppen angemessen zu agieren.[100] Dazu zählen u.a. die Fähigkeiten des abstrakten, prospektiven und vernetzten Denkens, ausgereiftes Zeitmanagement, analytische Fähigkeiten, Qualitätsbewusstsein wie auch die Transfer-, Entscheidungs- und Informationsbeschaffungsfähigkeit.[101]

Zusammenfassend ist anzumerken, dass der entscheidende Aspekt bei der Fach- und Methodenkompetenz nicht nur die Aneignung des Wissens ist, sondern primär die Fähigkeit, dieses Wissen auch zu verwenden.[102]

Der anschließende Abschnitt geht auf die Managementkompetenzen ein und erläutert einzelne Aufgabenbereiche anhand des Managementprozesses.

3.3.Managementkompetenz

Managementkompetenzen implizieren eine Reihe von Fähigkeiten und Funktionen. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts stellte Henri Fayol erstmals die allgemeinen Managementaufgaben auf. Er ordnete Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle den elementaren Managementfunktionen zu.[103] In den dreißiger Jahren griff Gulick diese Funktionen auf und entwickelte diese weiter. Er benannte in seinem Konzept ebenfalls wie Fayol die Planungs-, Organisations- und Koordinationsfunktion. Allerdings fügte er ergänzend die Personalführungs-, Informations- und Lenkungsfunktion hinzu und wandelte die Kontrollfunktion in die Budgetierungsfunktion ab.[104] Gegenwärtig beherrschen die fünf Hauptkategorien Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle die Managementlehre, die sich aus der Grundidee von Koontz und Weihrich und weiteren unterschiedlichen Konzepten herauskristallisiert haben.[105] Die folgende Abbildung stellt nicht nur einzelne Aufgabenbereiche des Managements dar, sondern symbolisiert vielmehr eine logische Abfolge aufeinander aufbauender Funktionsphasen.[106] Der wiederkehrende Ablauf wird in der wissenschaftlichen Literatur als Managementprozess beschrieben.[107]

Abbildung 1: „Darstellung des Managementprozesses“[108]

Diese Abbildung gewährt einen ausführlichen Überblick über die einzelnen Phasen und deren systematischen Ablauf. Dieser Prozess stellt sich wie folgt dar:

1. Planung

Grundlegend hierbei ist die Festlegung von Zielen und Handlungsalternativen, Bestimmung der Rahmenbedingungen und der Vorgehensweise zur Umsetzung der gesamtkonzeptionellen Intention. Die Planung steht somit am Anfang des Prozesses, schließlich ergeben sich die Bestimmungen für die folgenden Funktionen aus den Planungsresultaten.[109]