Textprobe: Kapitel 4, Szenarioanalyse als Instrument der strategischen Vorausschau: Die Szenarioanalyse wird in der Literatur als Instrument der strategischen Vorausschau bezeichnet. Das Konzept hat in den letzten Jahren zunehmend an Relevanz gewonnen, da die strategische Planung in Zeiten hoher Dynamik und Unsicherheit als nicht mehr angemessen angesehen wird. Im Zusammenhang mit der Kritik an der strategischen Planung wird sie daher auch als 'traditionell' bezeichnet. Die Gründe dafür betreffen den Prozess der strategischen Planung und die Prognose als eines ihrer bedeutendsten Instrumente. Beide Themen werden zu Beginn dieses Kapitels erläutert. Aufbauend auf der Kritik an der strategischen Planung und der Prognose wird das Konzept der strategischen Vorausschau vorgestellt. Den Hauptteil dieses Kapitels stellt die Beschreibung und Bewertung der Methodik der Szenarioanalyse dar. Darin wird unter anderem auf deren Entstehungsgeschichte, Funktionen und Anwendungsbedingungen eingegangen und die Grundlagen für die Verwendung von Szenarien erläutert. Der Fokus des Kapitels liegt auf der Erläuterung der Phasen der Szenarioanalyse, die als Leitfaden für den Praxisteil dienen sollen. 4.1, Strategische Planung und strategische Vorausschau: 4.1.1, Strategische Planung: 4.1.1.1, Definition und Prozeß: Die strategische Planung hat das Ziel, eine Organisation langfristig weiterzuentwickeln. Der Ausdruck 'strategische Planung' umfasst die beiden Themenfelder 'Strategie' und 'Planung', die nachfolgend separat definiert werden. In der Vergangenheit wurden zahlreiche Definitionen des Begriffs 'Strategie' entworfen. Eine der bekanntesten Definitionen ist die von Porter: 'Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities'. Der Definition zufolge scheint 'Strategie' die kreative Komponente der strategischen Planung darzustellen und damit die Ausgangsbasis der Planung zu sein. Auch Mintzberg beschreibt die Strategie als einen Prozessschritt vor der Planung. Den Begriff Planung bezeichnet er hingegen als '... a formalised procedure to produce an articulated result, in the form of an integrated system of decisions'. Die Definition von Mintzberg zeigt, dass Planung im Gegensatz zur Strategie ein eher formaler Prozess ist, der demnach auf den Zielen aufbaut, die in der Strategie festgelegt werden. Der Unterschied zwischen Strategie und Planung spiegelt sich auch im Prozess der strategischen Planung wider, der in drei Phasen unterteilt werden kann: strategische Zielbildung, Auswahl einer Strategie und Implementierung dieser Strategie. In der Zielbildungsphase analysieren Entscheidungsträger das eigene Umfeld und denken über strategische Optionen nach. Daraufhin gilt es sich für eine der Strategieoptionen zu entscheiden, die eine möglichst optimale Position in diesem Umfeld verspricht, um diese im letzten Schritt zu implementieren. Während die Zielbildungsphase ein eher kreativer Vorgang ist, bei dem am Ende eine Zielrichtung formuliert wird, hat die letzte, eher formale Phase der strategischen Planung das Ziel, einzelne Umsetzungspläne zu erstellen, um dem zuvor definierten Ziel näher zu kommen. In der Vergangenheit hat sich die strategische Planung in vielen Unternehmen zu einem formalen Routineprozess entwickelt. Unter strategischer Planung wurde eher die kurzfristige Entwicklung und Umsetzung von Plänen auf der Basis von Prognosen verstanden. Das Nachdenken über strategische Optionen ist dabei zunehmend in den Hintergrund gerückt. Diese Entwicklung bietet Anlass zu der Forderung, Methoden wie die Szenarioanalyse in die strategische Planung zu integrieren, welche das Nachdenken über strategische Optionen ('strategic thinking') fördern, damit Entscheidungsträger der Strategiekomponente der strategischen Planung wieder mehr Aufmerksamkeit widmen. Die Szenarioanalyse ist eine Methode des Nachdenkens über strategische Optionen und soll daher im Fokus dieses Kapitels stehen. Doch zunächst soll herausgearbeitet werden, aus welchem Grund die strategische Planung als traditionell bezeichnet wird, wenn die Prognose als deren primäres Instrument verwendet wird. 4.1.1.2, Prognose als Instrument der strategischen Planung: Das Dilemma jedes Entscheidungsträgers ist es, dass alle gegenwärtigen Entscheidungen die Zukunft betreffen, diese jedoch nicht bekannt ist. Die traditionelle strategische Planung begegnet diesem Dilemma mit der Verwendung von Prognosen. Mit deren Hilfe wird auf der Basis von Informationen aus der Vergangenheit die Vorhersage zukünftiger Entwicklung abgeleitet. Die Prognose als wichtigstes Instrument der strategischen Planung ist jedoch nur geeignet, wenn die sogenannte Zeitstabilitätshypothese erfüllt ist. Sie stellt die Prämisse dafür dar, dass die Gesetzmäßigkeiten der vergangenen Entwicklungen auch für die Zukunft gelten. In Zeiten geringer Veränderungen in einem Unternehmensumfeld ist die traditionelle strategische Planung gut geeignet, um das Unternehmen langfristig weiterzuentwickeln, da die Zeitstabilitätshypothese im Wesentlichen erfüllt ist. Die Faktoren, die aus dem Unternehmensumfeld heraus auf Entscheidungsträger einwirken, werden allerdings zunehmend dynamischer und komplexer sowie die Einschätzung deren zukünftiger Entwicklung unsicherer, was dazu führt, dass die Zeitstabilitätshypothese immer weniger erfüllt wird und die traditionelle strategische Planung an ihre Grenzen stößt. Aus diesem Grund wurde die strategische Planung zunehmend um Methoden der Zukunftsforschung wie beispielsweise die Szenarioanalyse ergänzt und es hat sich das Konzept der strategischen Vorausschau gebildet. 4.2, Szenarioanalyse: 4.2.1, Entstehung: In den Fünfzigern entwickelte Herman Kahn von der RAND Corporation im Rahmen der strategischen Kriegsplanung der US-Regierung eine Methode, die er zunächst 'future-now thinking' nannte - das Nachdenken in der Gegenwart über mehrere mögliche zukünftige Situationen. Als Bezeichnung für eine mögliche zukünftige Situation verwendete Kahn später den Begriff 'Szenario', die englische Bezeichnung für ein Drehbuch. Kahn wollte mithilfe dieser Methode herausfinden, auf welche unterschiedliche Art und Weise es zu einem Atomkrieg zwischen den USA und der Sowjetunion kommen könnte und entwickelte vier mögliche Szenarien für die US-Regierung. In den siebziger Jahren entdeckten Unternehmen wie GE, Shell und SRI die Szenarioanalyse als Instrument zur Unterstützung der strategischen Planung. Beispielsweise entwickelte ein Team von GE unter der Leitung von Ian Wilson vier Szenarien, die den Verbrauchermarkt der USA im Jahr 1980 in verschiedener Weise darstellen sollten. Ian Wilson von GE, Pierre Wack von Shell und Peter Schwartz von SRI haben die Entwicklung der Szenarioanalyse maßgeblich beeinflusst. Sie haben ihren Teil dazu beigetragen, dass die Szenarioanalyse 50 Jahre nach den Arbeiten von Herman Kahn zu den etablierten Methoden der strategischen Planung vieler Unternehmen gehört. Heute wird die Szenarioanalyse seltener zur Konzeption ganzheitlicher Unternehmensstrategien verwendet, sondern zunehmend im Rahmen strategischer Initiativen einzelner Abteilungen. Beispielsweise verwendete UPS die Szenarioanalyse, um zu entscheiden, ob sie anstatt des Betriebssystems Windows zukünftig Linux verwenden sollten. 4.1.2, Strategische Vorausschau: Mit dem Begriff 'Vorausschau' ist jegliches Streben nach langfristiger Orientierung gemeint. Die Vorausschau zählt wie die Prognostik und die strategische Vorausschau zu den Instrumenten der Zukunftsforschung. Strategische Vorausschau ist Zukunftsforschung in Unternehmen - also die Suche durch Unternehmen nach Erkenntnissen über deren Zukunft gemäß wissenschaftlicher Kriterien. Sie dient Entscheidungsträgern zur Vorbereitung von Strategien und kann somit der Zielbildung in der ersten Phase der strategischen Planung zugeordnet werden. In der Vergangenheit hat sich die Zukunftsforschung zunehmend von den Prognosemethoden hin zu den Methoden der strategischen Vorausschau entwickelt. Die Prognose, ursprünglich ein Instrument der Zukunftsforschung, hat sich in Unternehmen in den Siebzigern etabliert. Mit der Zeit wurden über Vergangenheitsdaten hinaus auch Informationen aus primären Informationsquellen gewonnen und in die Zukunftsforschung integriert, um als Basis der Entscheidungsfindung zu dienen. Als in den Neunzigern diese Methoden in Unternehmen Verwendung fanden, ist der Begriff der strategischen Vorausschau entstanden. Zur strategischen Vorausschau zählen viele Methoden der Zukunftsforschung; es gibt jedoch kein einheitliches Verständnis von dem genauen Umfang des Methodenbestands. Zu den am häufigsten verwendeten Instrumenten der strategischen Vorausschau zählt die Szenarioanalyse. 4.2.2, Wesen von Szenarien: 4.2.2.1, Definition: Ein Szenario ist ein Zukunftsbild, also die Darstellung einer denkbaren zukünftigen Situation unter Einbeziehung der unterschiedlichen Entwicklungen, aus denen diese Situation entsteht. Ein Szenario ist auf bestimmte mögliche zukünftige Entwicklungen fokussiert und bildet damit nur einen Teil der Zukunft ab. Darüber hinaus ist ein Szenario hypothetisch, das heißt es hat keinen Wahrheitsanspruch und basiert auf Annahmen darüber, ob und wie bestimmte zukünftige Entwicklungen verlaufen könnten - unabhängig davon, wie wahrscheinlich sie sind. Demzufolge ist ein Szenario außerdem subjektiv konstruiert, da bewusst bestimmte Annahmen als relevant sowie plausibel erachtet und getroffen werden.