Textprobe: 3.2, Definition Interkulturelle Führung: Hentze und Kammel (1994) definieren: Interkulturelle Personalführung bezeichnet die zielgerichtete Steuerung von Einstellung und Verhalten in Führungssituationen, in denen Personen aus zwei oder mehr Kulturen der multinationalen Unternehmung interagieren, wobei davon ausgegangen werden muss, dass die jeweiligen Einstellungen und Verhaltensweisen je nach landesspezifischen Kulturcharakteristika differieren und deshalb Schwierigkeiten in der Kommunikation zwischen Führenden und Geführten auftreten. (S. 267) Der Begriff der Führung wird somit um die interkulturelle Komponente erweitert und der Aspekt Kommunikation hervorgehoben. Außerdem wird direkt auf die möglichen Konfliktpotentiale hingewiesen, die bezüglich der interkulturellen Führung bestehen. Die Kommunikation nimmt besonders in der interkulturellen Führung einen besonderen Stellenwert ein. Thomas (2003a) bezeichnet die Kommunikation als wichtigste Form der sozialen Interaktion und stellt fest, dass sie in der interkulturellen Kommunikation und in der Kulturbegegnung eine herausragende Rolle spielt (S. 101). So wird auch die Führungsaufgabe in kroatischen Standorten wesentlich von Kommunikation geprägt sein. Betont sei an dieser Stelle die Wichtigkeit des Verständnisses und der Sensibilität gegenüber der kroatischen Kultur. Dazu zeigt Thomas (2003a) auf, dass Kommunikation in verbaler und nonverbaler Form immer kulturbedingt interpretiert wird und die kulturellen Unterschiede stets das Kommunikationsgeschehen beeinflussen (S. 101f.). Festzuhalten ist, dass das Beherrschen der Landessprache eine fundamentale Voraussetzung für eine zufriedenstellende Kommunikation ist, aber nicht als Kompetenz für hinreichendes Kulturverständnis anzusehen ist (vgl. Thomas, 2003a, S. 106). Wird dieser Gedanke für den kroatischen Standort weiterverfolgt, wird deutlich, dass die kroatische Sprache nicht als Grundlage für das Kulturverständnis dient sondern vielmehr zur grundlegenden Verständigung notwendig ist. Zwischen dem Stammhaus und der kroatischen Tochtergesellschaft wird vermutlich auch die englische Sprache verwendet, da dies in Deutschland und in Kroatien die gängigste Geschäftssprache ist (vgl. UK Trade & Investment, 2012, S. 13). 3.3, Führungskultur im Zeitalter der Globalisierung: Bei der näheren Betrachtung der Führungskultur drängt sich die Frage auf, in wie weit die Globalisierung die Führungskultur beeinflusst. Dazu stellt Lieber (2011) fest, dass die Globalisierung oder auch die technischen Errungenschaften die Anforderungen an die Führungskräfte stetig erhöhen (S. 255). Lieber (2011) erläutert in diesem Zusammenhang, dass ein reines Management mit Schwerpunkt Administration nicht mehr genügen wird (S. 256). Vielmehr wird die Führungskompetenz Leadership und somit die Aufgaben der Führungskraft zum Initiieren von Wandel und Veränderung zu einer äußerst wichtigen Komponente (vgl. Lieber, 2011, S. 256). Vermutlich ist diese Führungskompetenz bei entsandten deutschen Führungskräften an kroatischen Standorten von besonderer Bedeutung. Nicht nur die Veränderung in der Organisation sondern auch die Orientierung an die westliche Handelswelt durch den EU-Eintritt Kroatiens wird womöglich die kroatischen Mitarbeiter in der ersten Phase verunsichern. Führungskompetenz ist notwendig, um die Mitarbeiter in diesem Prozess zu begleiten. Kutschker und Schmidt (2011) zeigen dagegen den Trend der Vereinheitlichung auf (S. 176). Dazu vermuten Kutschker und Schmidt (2011), dass die Verschmelzungen und Verflechtungen der fortschreitenden Globalisierung zu einer einzigen Lösung führen und dies auch die einzelwirtschaftliche Ebene betrifft (S. 177). Wird dieser eher paradoxe Gedanke weiterverfolgt, lässt sich vermuten, dass künftig die Vereinheitlichung in der Organisationskultur und somit auch in der Führungskultur Einzug hält. Man wird zu gegebener Zeit nicht umhin kommen, die generelle kulturelle Diskussion zu überdenken. 4, Kulturvergleichende Modelle: 4.1, Kulturmodell nach Hofstede: 4.1.1, Konzept: Um die Kultur Kroatiens zu analysieren und mit der deutschen Kultur zu vergleichen sowie Rückschlüsse auf die Führung zu ziehen, bieten sich Hofstede's Kulturdimensionen an. Zwischen 1967 und 1973 befragte Hofstede ca. 116.000 IBM-Mitarbeiter aus mehr als 70 verschiedenen Ländern. Hofstede stellte fest, dass sich die Landeskulturen durch vier Dimensionen beschreiben lassen. Dazu benennt Hofstede die Dimensionen in Power Distance (PDI), Uncertainty Avoidance (UAI), Individualism (IDV) and Masculinity (MAS). Zu einem späteren Zeitpunkt folgte die Dimension Long Time Orientation (LTO) sowie in den letzten Jahren die Dimension Indulgence (IVR). 4.1.2, Dimensionen: 4.1.2.1, Power Distance Hofstede (1980) definiert: 'All Societies are unequal but some are more unequal than other' (S. 136). Diese Dimension Power Distance (PDI) wird als Machtabstand bezeichnet und gibt an, in welchem Ausmaß eine Gesellschaft ungleiche Machtverteilung akzeptiert (vgl. Scholz & Hofbauer, 1990, S. 90f.). Interessant ist, dass die Machtdistanz entgegen der gängigen Literatur aus der Wertehaltung der weniger mächtigen Personen heraus erklärt wird (vgl. Hofstede, 1997, S. 32). Ein niedriger PDI-Wert und somit ein niedriger Machtabstand bedeutet für eine Organisation eine flache hierarchische Struktur sowie gering ausgeprägte Unterschiede bei der Vergütung (vgl. Hofstede, 1980, S. 135). Ebenso zeigt Hofstede (1980), dass sich ein hoher PDI-Wert durch steile hierarchische Strukturen, große Gehaltsunterschiede und hohem Führungskräfteanteil zeigt (S. 135). 4.1.2.2, Uncertainty Avoidance Die zweite Dimension Uncertainty Avoidance (UAI) befasst sich mit der Einstellung einer Kultur bezüglich der Unsicherheitsvermeidung. Hofstede (1980) definiert: Uncertainty about the future is a basic fact of human life with which we try to cope through the domains of technology, law and religion. In organizations these take the form of technology, rules, and rituals. (S. 153) Organisationen versuchen vermutlich durch Betriebsvereinbarungen oder Normen die Unsicherheit der zugehörigen Gruppen zu verringern. Ein hoher UAI-Wert wird durch die generelle Konfliktvermeidung und sogar durch eine pessimistische Einstellung gegenüber den Fähigkeiten der Führungskräfte deutlich (vgl. Hofstede, 1980, S. 177). Ebenso kann eine überdurchschnittlich akribische Dokumentation auf einen hohen UAI-Wert hinweisen. Ein niedriger UAI-Wert wirkt sich durch eher allgemein gehaltene Richtlinien aus (vgl. Hofstede, 1980, S. 176). Ebenso zeigt Hofstede (1980), dass sich ein niedriger UAI-Wert durch risikofreudigeres Handeln und höhere Leistungsmotivation zeigt (S. 176). 4.1.2.3. Individualism Hofstede (1997) definiert bezüglich der Dimension Individualism (IDV), dass in individualistischen Gesellschaften eher lockere Beziehungen zwischen den Individuen bestehen. Man erwartet von jeder Person, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt (vgl. Hofstede, 1997, S. 66). Der Kollektivismus als Gegenpol und somit ein niedriger IDV-Wert beschreibt Gesellschaften, deren Mitglieder in starken Gruppen aufwachsen (vgl. Hofstede, 1997, S. 66). Daraus abgeleitet können diese Gruppen Familienbündnisse aber auch Netzwerke im Arbeitsalltag sein. In einer Organisation mit einem niedrigen IDV-Wert wird sich der Mitarbeiter nach den Gruppeninteressen verhalten (vgl. Hofstede, 1997, S. 84). Scholz und Hofbauer (1990) erklären, dass ein niedriger IDV-Wert ein familiäres Organisationsbewusstsein bedeutet und die Interessen der Mitarbeiter ernst genommen werden (S. 96).Ein hoher IDV-Wert geht mit der Erwartungshaltung von selbständig handelnden Mitarbeitern einher (vgl. Hofstede, 1997, S. 84). Dazu sind im Beruf eher Entscheidungsfreiheiten und Herausforderungen wichtig (vgl. Hofstede, 1980, S. 230). 4.1.2.4. Masculinity 'Maskulinität [Hervorhebung v. Verf.] kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt sind (....) Femininität [Hervorhebung v. Verf.] kennzeichnet eine Gesellschaft, in der sich die Rollen der Geschlechter überschneiden (...)' (Hofstede, 1997, S. 113). So zeigen Mitarbeiter in Organisationen mit einer hohen Maskulinität (MAS) eine ausgeprägte Geld- und Sachorientierung (vgl. Hofstede, 1980, S. 294). Ebenso sind nach Hofstede (1980) der Wettbewerb und die Konfliktbereitschaft ausgeprägt (S. 294). Feminin dominierte Organisationen mit niedrigem MAS-Wert gelten nach Hofstede (1980) als beziehungsorientiert und priorisieren die Arbeits- und Lebensqualität (S. 294). Scholz und Hofbauer (1990) konkretisieren, dass ein geringerer MAS-Wert weniger Arbeitsstress sowie eine bessere Gruppenintegration bedeutet (S. 98). 4.1.2.5. Long Time Orientation Die vierte Dimension Long Time Orientation (LTO) beschreibt die Langzeitorientierung einer Gesellschaft (vgl. Hofstede, 2006, S. 292). Hofstede (2006) erläutert: Langzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind, insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit. Das Gegenteil, die Kurzzeitorientierung, steht für das Hegen von Tugenden, die mit der Vergangenheit und der Gegenwart in Verbindung stehen, insbesondere Respekt für Traditionen, Wahrung des 'Gesichts' und die Erfüllung sozialer Pflichten [Hervorhebung v. Verf.]. (S. 292f.) In Organisationen kann sich diese Ausprägung durch eifriges Lernen und verantwortungsbewusstes Arbeiten zeigen (vgl. Hofstede, 2006, S. 311). In einer Organisation mit niedrigem LTO-Wert und somit einer Kurzzeitorientierung gehören die Werte Freiheit, selbständiges Denken und Freizeit zu den wichtigsten Aspekten (vgl. Hofstede, 2006, S. 311).