| Danksagung | 6 |
| Inhalt | 8 |
| Über den Autor | 14 |
| 1: Einführung | 16 |
| Literatur | 19 |
| Teil 1: Der Nutzen von Prozessmanagement - warum manche Unternehmen lieber schuften als arbeiten | 20 |
| In diesem Teil des Buches | 20 |
| 2: Wo es heute in den Unternehmen brennt`` | 21 |
| 2.1 Prozessmanagement - ein einfaches Thema oder einfach kein Thema? | 21 |
| 2.2 Einsatz mit mehr oder weniger Erfolg - die Fakten | 22 |
| 2.3 Operational Excellence - für welche Betriebe und Branchen sich Prozessmanagement eignet | 24 |
| 2.3.1 Wozu Operational Excellence? | 24 |
| 2.3.2 Großunternehmen und Mittelstand | 25 |
| 2.3.3 Operational Excellence in verschiedenen Branchen | 26 |
| 2.3.4 Banken | 27 |
| 2.3.5 Gesundheitswesen | 28 |
| Prozessmanagement im Krankenhaus - Priorität hat die Medizin`` | 28 |
| 2.4 Permanente Marktveränderungen - der Wandel als Daueraufgabe | 31 |
| 2.4.1 Schneller Wandel | 31 |
| Ein Einzelfall`` ? | 32 |
| 2.4.2 Die Lücke zwischen Strategie und Prozess | 34 |
| 2.5 Die Beschleunigungsfalle: Hektik, Stress, Burnout und innerer Kollaps | 34 |
| Die Säge schärfen - an Effektivität gewinnen | 36 |
| Eine Bank vor dem inneren Kollaps | 38 |
| Checkliste: Indizien für die Qualität Ihres Prozessmanagements | 40 |
| Literatur | 41 |
| 3: Prozessmanagement ist eine Grundhaltung - gibt es Alternativen? | 43 |
| 3.1 Managementmoden und ihr Verfallsdatum`` | 43 |
| 3.2 Restrukturierung | 44 |
| 3.3 Business Reengineering | 45 |
| 3.4 Lean Management | 46 |
| 3.5 Six Sigma und Lean Six Sigma | 47 |
| 3.6 Kostensenkung | 47 |
| Ein Anlagenhersteller und Global Player bekannte: | 48 |
| Eine unüberlegte Kostensenkung | 48 |
| 3.7 Total Quality Management (TQM) | 50 |
| 3.8 ISO 9000er-Familie | 50 |
| Literatur | 52 |
| 4: Grundsätzliches zum Prozessmanagement | 53 |
| 4.1 Einfach statt kompliziert | 53 |
| 4.2 Merkmale und Definitionen von Prozessen und Geschäftsprozessmanagement | 54 |
| 4.2.1 Merkmale von Prozessen | 54 |
| 4.2.2 Prozesse und ihre Elemente | 54 |
| 4.2.3 Geschäftsprozesse und ihr Management | 55 |
| 4.2.4 Prozessmanagement und Prozessgestaltung | 56 |
| 4.2.5 Mitwirkende und Rollen`` im Prozessmanagement | 57 |
| 4.2.6 Kunden`` und Lieferanten`` | 58 |
| 4.2.7 Prozessmanagement und IT | 59 |
| Eine neue Software zur Effizienzerhöhung? | 60 |
| 4.3 Der Propeller`` - die Struktur des intelligenten Prozessmanagements | 61 |
| Literatur | 63 |
| Teil 2: Aller Anfang ist einfach - einzelne Prozesse im Unternehmen optimieren | 64 |
| In diesem Buchteil | 64 |
| 5: Das kleine Einmaleins des Prozessmanagements | 65 |
| 5.1 Unnötige Komplexität von Anfang an vermeiden | 65 |
| Einfachheit als Wettbewerbsvorteil - Weniger ist mehr | 68 |
| Checkliste: In welchen Bereichen lässt sich in Ihrem Unternehmen die Komplexität verringern? | 69 |
| 5.2 Einfache Prozessmängel erkennen | 70 |
| Veraltete Tarife | 72 |
| Bypässe und Umwege als Hilfsprozesse`` um einen Prozess herum | 72 |
| Outsourcing bedarf des Prozessmanagements | 73 |
| Checkliste: Welche Prozessmängel erkennen Sie in Ihrem Unternehmen? | 74 |
| 5.3 Durch geeignete Prozesse Wettbewerbsvorteile aufbauen | 75 |
| Durch Neugestaltung von Kernprozessen die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützen | 76 |
| 5.3.1 Standardisierung oder Individualisierung | 76 |
| Im Dilemma zwischen Standardisierung und Individualisierung | 77 |
| 5.3.2 Veränderung von Kernprozessen meistern | 78 |
| Defizitäre Prozesse nach Unternehmenswachstum | 78 |
| Checkliste: Rundum-Blick auf mögliche Effizienzgewinne in Ihrem Unternehmen | 79 |
| Literatur | 80 |
| 6: Die Messung der Prozessleistung | 81 |
| 6.1 Die Prozessqualität | 81 |
| 6.2 Das magische Tetraeder | 83 |
| Hohe Durchlaufzeit bei niedrigen Kosten | 85 |
| 6.3 Die Durchlaufzeit | 85 |
| 6.4 Die Fehlerrate | 86 |
| Six Sigma in Banken | 86 |
| 6.5 Die Prozesskosten | 86 |
| Mangelnde Kundenorientierung in einem nicht konsequent strukturierten Prozess | 88 |
| 6.5.1 Der finanzielle Nutzen und die Amortisation des Prozessmanagements | 88 |
| 6.6 Die wiederholte Messung der Prozesskennzahlen | 89 |
| Das organisierte Chaos beseitigen - Einsparungen im Berichtswesen | 90 |
| Literatur | 91 |
| 7: Das methodische Handwerkszeug: Heben Sie den Schatz | 92 |
| 7.1 Quick and dirty`` - oder mit Methode? | 92 |
| 7.2 Der DMAIC-Zyklus im Rahmen von Six Sigma | 94 |
| 7.2.1 Voraussetzungen für die Anwendung | 94 |
| 7.2.2 Installation eines Steuerungsausschusses | 96 |
| 7.3 Die Define-Phase | 97 |
| 7.3.1 Wesentliche Aufgaben des Projektleiters | 98 |
| 7.3.2 Der Projektstart | 98 |
| 7.3.3 Teamformierung und Kickoff-Veranstaltung | 98 |
| 7.3.4 Die Projekt-Charta | 99 |
| 7.3.5 Im Fokus steht der Kunde - Voice of Customer | 100 |
| Voice of Customer in einer Bank | 101 |
| 7.3.6 Die Aufnahme des Ist-Prozesses | 102 |
| 7.3.7 Wesentliche Ergebnisse der Define-Phase | 102 |
| Checkliste: Fragen, die Sie als Mitglied des Steuerungsausschusses dem Projektteam stellen sollten | 103 |
| 7.4 Die Measure-Phase | 103 |
| 7.4.1 Wesentliche Aufgaben des Projektleiters | 103 |
| 7.4.2 Identifikation kritischer Messgrößen | 104 |
| 7.4.3 Messung der drei wesentlichen Indikatoren | 104 |
| 7.4.4 Der Prozess der Datengenerierung | 105 |
| 7.4.5 Die FMEA (= Failure Modes and Effect Analysis) | 106 |
| 7.4.6 Die Ursachen-Wirkungs-Matrix | 107 |
| 7.4.7 Prozessstabilität | 107 |
| 7.4.8 Prozessfähigkeitsanalyse | 107 |
| 7.4.9 Wesentliche Ergebnisse der Measure-Phase | 109 |
| Die geschätzte Ausgangslage mit Zahlen und Fakten untermauern | 109 |
| Checkliste: Fragen, die Sie als Mitglied des Steuerungsausschusses dem Projektteam stellen sollten | 110 |
| 7.5 Die Analyze-Phase | 110 |
| 7.5.1 Wesentliche Aufgaben des Projektleiters | 111 |
| 7.5.2 Das Auffinden der Hauptursachen | 112 |
| 7.5.3 Wesentliche Ergebnisse der Analyze-Phase | 113 |
| Checkliste: Fragen, die Sie als Mitglied des Steuerungsausschusses dem Projektteam stellen sollten | 113 |
| 7.6 Die Improve-Phase | 114 |
| 7.6.1 Wesentliche Aufgaben des Projektleiters | 114 |
| 7.6.2 Vorteile der gründlichen Datenerhebung | 115 |
| 7.6.3 1. Schritt: Lösungen entwickeln, auswählen und verfeinern | 115 |
| 7.6.4 2. Schritt: Einen Pilotversuch durchführen | 116 |
| Geglückter Test an drei Pilotstandorten | 117 |
| 7.6.5 3. Schritt: Die Lösung implementieren | 117 |
| Umstellung von alt auf neu - Operation am offenen Herzen`` | 119 |
| 7.6.6 Wesentliche Ergebnisse der Improve-Phase | 119 |
| Checkliste: Fragen, die Sie als Mitglied des Steuerungsausschusses dem Projektteam stellen sollten | 120 |
| 7.7 Die Control-Phase | 120 |
| 7.7.1 Wesentliche Aufgaben des Projektleiters | 121 |
| 7.7.2 Erarbeitung und Übergabe eines Prozess-Controlling-Plans (PCP) | 121 |
| 7.7.3 Replikations- und Standardisierungsmöglichkeiten identifizieren und entwickeln | 122 |
| 7.7.4 Wesentliche Ergebnisse der Control-Phase | 123 |
| Checkliste: Fragen, die Sie als Mitglied des Steuerungsausschusses dem Projektteam stellen sollten | 123 |
| Literatur | 124 |
| 8: Weitere Methoden | 125 |
| 8.1 Design for Six Sigma (DfSS) - Wettbewerbsvorteile von Anfang an | 125 |
| Neugründung einer Bank | 126 |
| 8.2 Der PDCA-Kreislauf - vielfache Anwendungsmöglichkeiten | 127 |
| 8.3 Makigami - für Verwaltung und Dienstleistung | 127 |
| 8.4 Übersicht über die vorgestellten Methoden | 128 |
| Literatur | 129 |
| Teil 3: Die hohe Kunst der Führung - vom einzelnen Prozess zum intelligenten Prozessmanagement | 130 |
| 9: Der Königsweg des Prozessmanagements | 131 |
| 9.1 Vom einzelnen Prozess zum gesamtheitlichen Programm | 131 |
| 9.2 Isoliertes Prozessmanagement | 132 |
| Wenn die Unternehmensleitung nicht dahinter steht | 132 |
| 9.3 Operatives Prozessmanagement | 133 |
| 9.3.1 Ziel 1: Prozessleistung sicherstellen - das KANO-Modell | 133 |
| Kunden(un)zufriedenheit nach dem KANO-Modell | 134 |
| 9.3.2 Ziel 2: Vorgaben aus dem strategischen Prozessmanagement kontinuierlich umsetzen | 135 |
| 9.3.3 Ziel 3: Anhaltende Operationalisierung gewährleisten | 135 |
| 9.4 Strategisches Prozessmanagement | 137 |
| 9.4.1 Das Geschäftsmodell | 139 |
| Warum Anpassungen des Geschäftsmodells notwendig sein können - einige Beispiele | 139 |
| 9.4.2 Kernkompetenzen | 140 |
| 9.4.3 Das Prozessmodell | 140 |
| 9.4.4 Die Prozessvision | 141 |
| 9.4.5 Strategische Projektauswahl | 142 |
| Checkliste: Strategische Ausrichtung Ihres Geschäftsprozessmanagements | 143 |
| 9.5 Intelligentes Prozessmanagement | 143 |
| 9.6 Einführung über Top-down- oder Bottom-up-Vorgehen | 146 |
| 9.6.1 Das Bottum-up-Vorgehen | 146 |
| 9.6.2 Das Top-down-Vorgehen | 147 |
| Prozessoptimierungen dauern zu lange - mit dem Latein am Ende | 148 |
| Checkliste: Wo steht Ihr Geschäftsprozessmanagement? | 148 |
| Literatur | 149 |
| 10: Vorgehen nach dem 4 i-Phasenmodell`` - den Umsetzungserfolg systematisch planen | 150 |
| 10.1 Intelligentes Prozessmanagement als Unternehmensphilosophie | 150 |
| 10.2 Inkorporation: So schaffen Sie die Grundlagen im Unternehmen | 151 |
| 10.2.1 Die Teilnehmer des Programms | 152 |
| Wenn der Geschäftsführer unsicher ist | 153 |
| 10.2.2 Das Vorgehen | 155 |
| Empfehlungen für die Geschäftsleitung | 155 |
| 10.3 Initiation: So ebnen Sie den Weg für den Roll-out | 156 |
| 10.3.1 Der Aufbau einer zuständigen Organisationseinheit | 156 |
| 10.3.2 Das Prozessmodell und seine Ziele | 157 |
| 10.3.3 Die Ausarbeitung des Deployment-Plans | 158 |
| Top-Talente für herausragende Aufgaben | 159 |
| 10.3.4 Die Umsetzungsgeschwindigkeit | 160 |
| Empfehlungen für die Geschäftsleitung | 161 |
| 10.4 Inklusion: So entfalten Sie die Wirkung im Unternehmen | 162 |
| 10.4.1 Von der theoretischen Ausbildung zur Praxis | 163 |
| 10.4.2 Kaskadierung der Ausbildung | 164 |
| 10.4.3 Anwendung der Methoden | 165 |
| Empfehlungen für die Geschäftsleitung | 166 |
| 10.5 Integration: So verankern Sie Prozessmanagement in den Genen des Unternehmens | 167 |
| 10.5.1 Programmdokumentation und Wissensmanagement | 167 |
| 10.5.2 Software-Evaluierung | 168 |
| 10.5.3 Nochmalige Selbsteinschätzung | 168 |
| 10.5.4 Einführung ins Tagesgeschäft | 169 |
| Empfehlungen für die Geschäftsleitung | 169 |
| Literatur | 170 |
| 11: Die Unternehmenskultur - die weichen Faktoren sind entscheidend | 171 |
| 11.1 Warum harte Faktoren allein nicht ausreichen | 171 |
| Wenn es am Commitment im Unternehmen fehlt | 171 |
| 11.2 Transformationsmanagement - mehr als nur Change | 173 |
| 11.2.1 Was erfolgreiche Unternehmen besser machen | 174 |
| 11.2.2 Die Bedeutung des Topmanagements für den Erfolg | 175 |
| 11.2.3 Gute Vorbereitung ist alles | 177 |
| 11.3 Stakeholder und Führungskräfte einbinden | 178 |
| 11.3.1 Stakeholder | 178 |
| 11.3.2 Führungskräfte | 179 |
| Das mittlere Management gewinnen | 181 |
| 11.3.3 Incentivierung der Mitarbeiter und Führungskräfte? | 182 |
| Falsche Anreize | 183 |
| 11.3.4 Konstruktive Fehlerkultur | 184 |
| 11.4 Die Kommunikationspolitik im Unternehmen | 185 |
| 11.4.1 Der Kommunikationsplan | 185 |
| 11.4.2 Kommunikationswege und Medien | 186 |
| Literatur | 187 |
| 12: Profectis - Ein Beispiel für gelungenes Prozessmanagement | 189 |
| 12.1 Die Einführung des intelligenten Prozessmanagements | 189 |
| 12.2 Interview mit dem ehemaligen Geschäftsführer Herbert Ohlott | 190 |
| 12.2.1 Das Vorgehen | 191 |
| 12.2.2 Führungskräfte und Mitarbeiter | 192 |
| 12.2.3 Kommunikation im Unternehmen | 194 |
| 12.2.4 Fehlerkultur | 195 |
| 12.2.5 Unternehmenssteuerung über Kennzahlen | 196 |
| 12.2.6 Intelligentes Prozessmanagement und Turnaround | 197 |
| 12.2.7 Das Managementteam | 199 |
| 12.2.8 Organizational Burnout | 199 |
| 13: Reifegradmodelle und ihre Bedeutung | 201 |
| 13.1 Die Aufgabe von Reifegradmodellen | 201 |
| 13.2 EFANEX - mehr Effizienz und Exzellenz | 203 |
| 13.2.1 Die Anwendung im Überblick | 204 |
| 13.2.2 Die kritischen Zielerreichungsfaktoren | 205 |
| Literatur | 207 |
| Stichwortverzeichnis | 208 |
