Strategie und Umsetzung

Zwei entscheidende Faktoren beeinflussen die Zielerreichung: die Strategie (beziehungsweise der Plan), die zum Ziel führen soll, und die Fähigkeit der Verantwortlichen, diese Strategie umzusetzen.

Denken Sie einen Moment nach und beantworten Sie sich die folgende Frage: Mit welchem Aspekt tun sich Manager schwerer: mit der Entwicklung einer Strategie oder mit deren Umsetzung? Jedes Mal, wenn wir Managern irgendwo auf der Welt diese Frage stellen, erhalten wir prompt die Antwort: »Mit der Umsetzung!« Und nun stellen Sie sich eine zweite Frage: Was haben Sie in Ihrer MBA- oder einer ähnlich gearteten Ausbildung intensiver gelernt: Umsetzung oder Strategie? Auch diese Frage ist schnell beantwortet: Strategie! Kein Wunder, dass der Bereich, der Managern die größte Mühe bereitet, zugleich derjenige ist, in dem sie am wenigsten ausgebildet wurden.

Nach unserer Zusammenarbeit mit Tausenden von Managern und Mitarbeiterteams in allen erdenklichen Industrien, Bildungsinstituten und Regierungsbehörden weltweit haben wir eines gelernt: Wenn Sie Ihr Ziel und die Strategie zu seiner Erreichung definiert haben, besteht die größte Herausforderung darin, Ihre Mitarbeiter dazu zu bewegen, diese Strategie mit der angestrebten Exzellenz umzusetzen. Doch warum ist die Umsetzung so schwierig? Wenn die Strategie klar ist und Sie als Manager den notwendigen Anschub zu ihrer Umsetzung leisten, sollte man dann nicht annehmen, dass Ihr Team sich für die Zielerreichung engagiert? Die Antwort lautet »Nein« – und es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihre eigenen Erfahrungen das mehr als einmal bestätigt haben.

Das vorliegende Buch liefert Ihnen die gesammelten Erkenntnisse unserer langjährigen Erfahrung, die leicht umsetzbar und höchst effektiv sind. Sie werden eine Reihe von Disziplinen kennenlernen, die von vielen Tausend Führungskräften und Hunderttausenden von Mitarbeitern an der Basis außerordentlich erfolgreich angewandt wurden.

Ein Brief

Uli Seeberger, Eigentümer und CEO von Seepex, schreibt diesen Brief:

Ich kann mich noch gut daran erinnern, als ich das Buch The 4 Disciplines of Execution zum ersten Mal gelesen habe.

Mein Gefühl sagte mir schnell, dass ich hier etwas in den Händen hatte, was unser erfolgreiches mittelständisches Familienunternehmen für das notwendige gesunde Wachstum in den nächsten Jahren und Jahrzehnten würde rüsten können. Es war bestimmt nicht so, dass wir in den letzten Jahrzehnten einen schlechten Job gemacht hätten. Wir sind ein führendes Unternehmen im Bereich Maschinenbau und haben in den letzten Jahren ein Wachstum von durchschnittlich zehn Prozent erreicht.

Aber wie in vielen anderen Unternehmen auch, liegt der Fokus auf der Bearbeitung des operativen Tagesgeschäfts. Unsere strategisch wichtigen Themen, welche unseren zukünftigen Erfolg absichern, stehen immer in Konkurrenz zum Tagesgeschäft und es ist schwierig, sie mit der notwendigen Professionalität durchzuführen. Ich entschloss mich also, diese Art von »Betriebssystem für das Umsetzen wichtigster Ziele« topdown einzuführen.

Ich hatte zunächst mit meinem Managementteam – aus einer Zahl von möglichen strategischen Zielen für den Einstieg der Methodik – ein recht traditionelles Ziel gewählt: Wir wollten den geplanten Umsatz unserer Kern-GmbH konsequent erreichen oder übertreffen. Das erschien uns zunächst am einfachsten, um das System bei uns einzuführen. Bereits der erste Workshop mit den Abteilungsleitern brachte für mich die ersten positiven Überraschungen. Es war schnell zu spüren, dass meine operative Führungsebene positiv auf die Initiative reagierte. Das bestätigte sich auch im Fazit eines Abteilungsleiters: »Jetzt bin ich schon 20 Jahre im Unternehmen, aber zum ersten Mal habe ich das Gefühl, dass wir alle gemeinsam an einem Strang ziehen, anstatt dass jede Abteilung für sich und manchmal sogar gegen eine andere arbeitet!« Genau solche Effekte habe ich mir gewünscht: höheres Engagement in meiner Organisation, bessere Kooperation innerhalb des Unternehmens und – last, but not least – das Erreichen oder Übertreffen des absolut wichtigsten Zieles. Alle drei Effekte trafen gleich im ersten Jahr ein.

Mit dieser Erfahrung wurden wir im zweiten Jahr mutiger und nahmen uns für dieses Umsetzungsbetriebssystem ein paralleles, zweites absolut wichtiges Unternehmensziel vor: die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Auch das habe ich als Geschäftsführer nicht einfach vorgegeben, sondern dies haben wir mit der gesamten Führungsmannschaft gemeinsam verabschiedet.

Die Organisation ist dankbar dafür, dass sie sich auf inhaltliche Ziele fokussieren kann, anstatt mit reinen Finanzvorgaben gepusht zu werden. Das mag auf oberster Führungsebene noch funktionieren, auf den operativen Ebenen braucht man primär inhaltlich sinnvolle Ziele für das notwendige Engagement. Nach nun über zwei Jahren Erfahrung mit den 4 Disziplinen der Umsetzung müssen wir sagen, dass wir dieses System in der Organisation nicht mehr missen wollen. Wir fühlen uns bereit, im nächsten Jahr sogar ein drittes strategisches Ziel hinzuzunehmen. Dann werden wir die Implementierungsphase abgeschlossen haben.

Mit der 4DX-Methode haben wir einen Weg gefunden, uns auf die absolut wichtigsten Unternehmensziele zu fokussieren. Jeder Organisationsbereich ist jetzt eigenverantwortlich daran beteiligt und kann mit der notwendigen Disziplin an den Ergebnissen des Unternehmens mitwirken.

Eine Inspiration

Wir sind ein selbstkritisches und lernendes Unternehmen und in einer dieser kritischen Selbstbetrachtungen mussten wir erkennen, dass unsere größte Schwäche in der klaren Zielsetzung und der konsequenten Umsetzung lag. Auf der Suche nach Literatur zu diesem Thema sind wir auf die 4 Disciplines of Execution gestoßen und waren von der Theorie sehr angetan – sie erschien uns simpel und effektiv.

Während der 4DX-Zertifizierung mussten wir erkennen, welch außergewöhnliches und kreatives Potenzial in unseren Mitarbeitern schlummerte. Die Ergebnisse haben nicht nur unsere Mitarbeiter begeistert, sondern auch unsere Vorstellungen bei Weitem übertroffen.

So kam es zum Beispiel dazu, dass sich eine Abteilung von Software­entwicklern plötzlich einen Frühindikator gesetzt hat, der auf ein Vertriebsziel wirkte; das wäre zuvor undenkbar gewesen.

Ein sehr schönes Beispiel ist auch, dass sich eine größere Abteilung mit sehr ambitionierten Umsatzzielen einen Frühindikator gesetzt hat, der die Mitarbeitermotivation beeinflusst. Man ist davon ausgegangen, dass diese Ziele nur erreichbar sind, wenn die Motivation im Team permanent sehr hoch ist.

Nach den ersten Monaten nach Einführung von 4DX habe ich Folgendes beobachtet:

• • Die Mitarbeiter empfinden es als hohe Wertschätzung, ihre Ziele und Commitments selbst zu bestimmen.
• • Man hat den Mut entwickelt, gegebenenfalls auch Frühindikatoren anzupassen, wenn sich diese nicht so auswirken, wie man sich das vorgestellt hat.
• • Es wird durch die Visualisierung viel früher auf negative Entwicklungen am Scoreboard reagiert.
• • Es macht viel mehr Spaß zu sehen, wie sich ein Commitment am Scoreboard auswirkt als in einer Excel-Liste.
• • Ich kann zu jedem beliebigen Zeitpunkt jeden beliebigen Mitarbeiter nach den Unternehmenszielen befragen und er kennt sie.

Sam Zibuschka, Geschäftsführer ePunkt

Eine Erfahrung

Es gibt besondere Momente im Leben – und diese kommen meist mit außergewöhnlichen Gefühlsregungen einher. So geschehen auch in einem großen Konferenzraum einer deutschen Fabrik eines amerikanischen Nahrungsmittelherstellers.

Im Raum befand sich die höchste deutsche Managementriege des Konzerns und sie erwarteten eine 15-minütige Präsentation über die Ergebnisse einer Initiative, die der damalige Fabrikleiter in einer Nacht-und-Nebel-Aktion einführte, um die Performance der Fabrik signifikant zu steigern.

Ich saß als Gast der Veranstaltung in der Nähe des Podiums und konnte sehr gut beobachten, wie die Managerriege etwas erstaunt dreinblickte, als der Fabrikleiter nach einer kurzen Begrüßung das Wort an einen seiner Schichtleiter in der Fabrik abgab. So etwas hat es scheinbar in diesen Sphären noch nicht gegeben – anders konnte ich mir das Raunen im Raum nicht erklären.

Ich kannte den Schichtleiter sehr gut aus unserer gemeinsamen Projektarbeit der letzten Wochen und aus einem 7-Habits-Kurs, den der Fabrikleiter vor der besagten Initiative zur Steigerung der Performance als Grundlage für die Veränderungen in der Fabrik für alle Mitarbeiter durchführen ließ.

Da stand er nun – zum ersten Mal in seinem Leben vor einer Riege Entscheidungsträger in Anzug, Schlips und gewienerten Schuhen. Der Raum war totenstill und meine eigene Anspannung konnte ich nur durch einen Griff zum Wasserglas etwas besänftigen. Und dann geschah etwas, was ich den Rest meines Lebens nicht vergessen werde: Der Mann, der noch nie in seinem Leben vor so einem Gremium eine Präsentation hielt, ging...