Textprobe: Kapitel 3.3, Fundamente gesunder Führung: 3.3.1, Veränderung der Menschenbilder: Menschenbilder stellen Bezugssysteme dar, die die Werte der Gesellschaft und die Verhaltensweisen der Menschen beeinflussen und helfen, die Bewertungsstandards und Gestaltungsrichtlinien für die Arbeitstätigkeit und die Organisationsstrukturen zu verstehen (vgl. Eberhardt, 2009, S. 283, Kauffeld/Sauer, 2011, S. 16). Die Entwicklung der Menschenbilder bildet das Fundament, um die Konzepte und Theorien gesunder Führung analysieren zu können. Im Laufe der Zeit haben die Menschenbilder sich anhand der veränderten Bedürfnisse gewandelt und somit auch die Ansprüche an die Mitarbeiterführung. Es besteht die Hypothese in der jetzigen Zeit das sich eine Tendenz zur Gesundheitsorientierung im Arbeitsleben feststellen lässt. Im 1900 Jahrhundert war der Mitarbeiter noch unmündig und musste geführt werden. Man ging davon aus das bestimmte Menschen zum Führen geboren seien und das sie ausschließlich für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich waren. Diese Ansicht wurde mit der Industrialisierung verändert und man legte Wert auf Arbeitsteilung und die Trennung von dispositiven und ausführenden Tätigkeiten (vgl. Jung, 2011, S.375). TAYLOR (vgl. Taylor, 1922) entwickelte die Annahme des Economic Man (Rational Man), das heißt das sich der Mensch durch ökonomische Reize (Geld) motivieren lässt. Gefühle sind irrational und seine Interessen liegen entgegengesetzt zur Organisation. Somit herrscht keine Selbstdisziplin und Selbstkontrolle und es ist Fremdkontrolle nötig. Anfang des 20. Jahrhunderts wurde primär so gearbeitet, psychische und soziale Motive spielten keine Rolle und waren nicht wichtig für eine Arbeitsaufnahme. Ausgehend von der Human-Relations-Bewegung 1930 entwickelte sich der Social Man. Bei diesen Menschentyp ist von höchster Bedeutung die sozialen Bedingungen und zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Seine Leistung hängt von diesen Voraussetzungen ab. Hier rückt die motivationale und emotionale Bedeutung sozialer Beziehungen in den Vordergrund und ist sehr wichtig bei der Betrachtung von Führung (vgl. Jung, 2011, S.37 ff.). 1950 traten weitere Erscheinungen in den Vordergrund wie der Selfactualizing Man und der Complex Man. Der Selfactualizing Man entwickelt und verwirklicht sich selber. Er strebt nach Autonomie und Selbstverwirklichung durch eigenverantwortliches und situationsangepasstes Handeln. Er motiviert sich indem er sich entfaltet und seine Potenziale und Fähigkeit sinnvoll und ausgiebig nutzen kann. Auch MASLOW (vgl. Maslow, 1943) ist ein bedeutender Vertreter vom 'Selfactualizing Man'. Der 'Complex Man' ist ein vielschichtiger Mensch der von der jeweiligen Situation und dem Entwicklungsstand des Individuums beeinflusst wird. Er ist wandlungsfähig, lernfähig und flexibel (vgl. Jung, 2011, S. 380). Die Gesellschaft hat sich seit 1990 in Kommunikations- und Informationstechnologien stark weiter entwickelt. Kommunizieren, Leben und Arbeiten ist seit der Zeit der Technologien anders. Der Mensch arbeitet gern in Kooperationen und ist in Netzwerken aktiv. Man nennt diese Art auch den 'Virtual Man'. Beim 'Virtual Man' besteht die Gefahr einer Isolation durch fehlende sozialen Kontakte. Er besitzt ein erhöhtes Stresspotenzial durch Flexibilisierung, befristete Verträge und Unsicherheiten in der Arbeitsumgebung. 3.3.2, Anpassung gesunder Führung: Die Bedürfnisse der Menschen haben sich im letzten Jahrhundert stark verändert und es rückt immer mehr die Selbstverwirklichung des einzelnen Individuum in den Mittelpunkt. Unternehmen und Führungskräfte müssen sich daher stärker mit den Mitarbeitern und ihren Bedürfnissen auseinander setzen. Das Verlangen nach eigenverantwortlichen Handeln nimmt zu und die Führungskräfte müssen dieses bei der Aufgabendelegation beachten. Sie müssen die Rahmenbedingungen dafür schaffen, sodass der Mitarbeiter seine Potenziale entfalten kann. Weiterhin sollte beachtet werden dass ein Team oft aus unterschiedlichen Generationen stammt und somit auch unterschiedliche Menschenbilder vorliegen. Es kann sein das einen älteren Mitarbeiter oft die sozialen Kontakte ausreichen um motivierte Arbeit zu leisten. Ihm sind inhaltliche Aufgaben und Karriereentwicklung nicht so wichtig als einem jüngeren Mitarbeiter. Auch der Umgang mit Kommunikation kann zwischen einem älteren und jüngeren Mitarbeiter unterschiedlich sein. Während der jüngere Mitarbeiter den regelmäßigen Umgang mit sozialen Netzwerken und E-Mail kennt, kann dieses bei älteren Mitarbeitern zu Unsicherheiten führen und sie bei der Umsetzung ihrer Aufgabe hindern. Hier ist es die Aufgabe der Führungskraft sich mit dem Bedürfnissen der Mitarbeiter auseinander zu setzten und sie gemäß ihrer Qualifikation einzusetzen oder eventuell zu qualifizieren. Die zunehmende Flexibilisierung und der ansteigende Druck führt zu einem höheren Stresspotenzial und damit verbundenen krankheitsbedingten Ausfallzeiten bei den Mitarbeitern. Durch diese hohen Kosten wird ein Fundament für ein steigendes Gesundheitsbewusstsein geschaffen und die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung dafür begriffen. Dieses wird auch von KONDRATIEFF (bezeichnet konjunkturelle Schwankungen mit einer Dauer von 40-60 Jahren) bestätigt. Nach dessen Untersuchungen ist der Auslöser für den sechsten KONDRATIEFF-Zyklus die Gesundheit und es werden Unternehmen davon profitieren, die ihr Wachstum auf Gesundheit ausrichten.