Kapitel 3 Lernen Sie die TEMP-Methode® kennen (S. 39-40)

»Es geht einfach. Oder es geht einfach nicht.«
Anonymus

Als tempus 1997 durch den Bundeswirtschaftsminister der »Best Factory Award« für das bestgeführte kleine Unternehmen verliehen wurde, war dies ein Höhepunkt auf einem langen Weg der Entwicklung innerhalb der Knoblauch Unternehmensgruppe.

Mit der TEMP-Methode® zur Erfolgsgeschichte

Seit jeher waren unsere Führungskräfte auf der Suche nach ge eigneten Instrumenten zur kontinuierlichen Unternehmensentwicklung. Verschiedenste Ansätze wurden überprüft. Gemein sam las die Führungsmannschaft Bücher von Tom Peters wie z. B. den 1982 erschienenen Klassiker Auf der Suche nach Spitzen leistungen, der bis heute nichts von seiner Aktualität eingebüßt hat. Die Mitarbeiter haben sich auch mit dem 1-Minuten-Lob von Ken Blanchard beschäftigt und mit anderen aktuellen Mana gement büchern. Dabei haben wir versucht, das Gelernte möglichst schnell in die Tat umzusetzen. Textauszüge wurden angefertigt, To do’s verteilt.

Die Firma ist gewachsen, indem wir die Kunden verwöhnt haben. Wir haben unseren Kunden sozusagen jeden Wunsch von den Augen abgelesen. Im Kopf hatten wir stets den Gedanken: »Lieber Kunde, was ist dein größtes Problem? Wir werden es lösen!« So sehr wir uns um die Kundenbedürfnisse gekümmert haben, so wenig hatten wir die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter im Blick. Wir galten als gnadenlos, forderten ständig schnelleres Arbeiten und möglichst wenig Krankheit. Eines Tages hörten wir, wie sich ein Mitarbeiter mit einem Außen stehenden unterhielt. Das Gespräch ging in etwa wie folgt: »Das ist doch die Firma, wo man immer nur sagt: ›Reiß dich zusammen, mach schneller, du bist ein Kostenfaktor!‹ Wie kannst du nur in dieser Firma arbeiten?« Das machte uns sehr betroffen, zumal wir versuchten, das Unternehmen auf der Basis christlicher Ethik zu gestalten.

Dieses Erlebnis öffnete uns die Augen: Nicht nur unsere Kun den haben Bedürfnisse, sondern auch unsere Mitarbeiter. Wir haben uns dann bei unseren Mitarbeitern entschuldigt und ihnen eine Liste mit verschiedenen Angeboten vorgelegt. Auf dieser Liste fragten wir die Mitarbeiter nach ihren Wünschen: Hätten sie ger ne flexiblere Arbeitszeiten? Oder bessere Möglichkeiten zur Weiter bil dung? Vielleicht eine Eintrittskarte in den Fitnessclub? Als wir die Antworten ausgewertet hatten, waren die wichtigsten Wünsche: 1. Wenn die Firma Geld verdient, wollen die Mit arbeiter daran partizipieren. Das hatten wir befürchtet. 2. Unsere Mitarbeiter wollten mehr Informationen, mehr Kommunikation und mehr Anerkennung. Die zweite Antwort hat uns verwundert aber auch erfreut. Wir dachten: »Das kostet nichts, damit beginnen wir sofort.«

Dass In formation und Kommunikation jede Menge kostet, ist uns erst später klar geworden. Monatliche Informationsveranstaltungen, ein aktuelles Aushangwesen usw. müssen vorbereitet sowie durchgeführt werden und sind natürlich nicht zum Nulltarif zu haben. Diese Schritte waren der Einstieg in ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung. In den folgenden Jahren wurden verschiedenste Ansätze getestet wie z. B. Prozess optimierungen, Ziel vereinbarungsprozesse, Kundenzufrieden heitsmessungen, Kon zepte zur Steigerung der Produktions- und Serviceinnovation, japanische Methoden wie Kanban, Kaizen usw.

So gut allerdings jedes Instrument für sich war: Die Ordnung fehlte. Es kam zwar zu punktuellen Verbesserungen – aber wir hatten keine »Landkarte«, die uns gezeigt hätte, wo wir stehen, und die uns klargemacht hätte, welche konkreten Maßnahmen das Unternehmen tatsächlich voranbringen. Das Modell, das wir suchten, musste drei wichtige Kriterien erfüllen.