2. Das Controllingkonzept

2.1 Begriff des Controlling

Die etymologische Ableitung des Begriff Controlling weist auf das lateinische Adverb „contra“ hin, es bedeutet „gegen, im Widerspruch mit“.1 Den Einzug in die deutsche Sprache gelang als Herleitung aus dem englischen Verb „to control“ bzw. dem französischen „contre rôle“. „Control“ steht gleichzeitig für die Tätigkeiten Steuern und Lenken im Wirtschaftsunternehmens. Der Begriff „contre rôle“ sieht das Controlling als unabdingbaren Gegenpart (wörtlich Gegenrolle) zur Unternehmensführung.2

Das Wort Controller wird oft übersetzt als „Führungsrechner, Wirtschaftlichkeitsprüfer“, für Controlling liegen alternative Übersetzungsversuche vor wie „Unternehmensplanung, Unternehmensforschung, Unternehmenssteuerung“. Vielzitiert ist der Controller in seiner Rolle als „ökonomische[s] Gewissen“. Die Bezeichnung Controlling wird regelmäßig falsch interpretiert, wenn das Wort mit Kontrolle assoziiert wird. Die englische Vokabel „control“ ist eine ganzheitliche Variable für Verben wie lenken, steuern, einwirken bzw. regeln von Prozessen. Controlling erfährt so einen Ansatz zur Unternehmenssteuerung, dennoch bleiben der Begriff und seine Einordnung und Bedeutung als wissenschaftliche Disziplin umstritten.3 Controlling ist nicht auf die Überwachungsfunktion begrenzt, er umfaßt Planung und Steuerung. Das aus den USA stammende und sich in Deutschland ausbreitende Controllingkonzept ist Informations- und Führungssystem zugleich. Es kann auch als „ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens in allen seinen Bereichen und Ebenen“ ausgelegt werden oder knapp mit dem Begriff Navigation beschrieben werden. 4

Das Spektrum der unterschiedlichen Controllingauffassungen umfaßt informationsbasierte, planungs- und kontrollbezogene sowie koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen. Zahlreiche Übersichten machen deutlich, dass es keine einheitlichen Auffassungen in Bezug auf Zielsetzung und Funktionsbereiche des Controlling gibt. Zum einen muss es die Aufgabensteuerung und Kontrolle der Planziele (Überwachung des internen und externen Prozesse) bewältigen, zum anderen die Erhaltung der Flexibilität und die Komplexität meistern. Mögliche Lösungsansätze ergeben sich in der Sicherung einer Aktionsfähigkeit, der Sicherung einer Anpassungsfähigkeit, der Fähigkeit zur Vorwegnahme und zur Koordination.5

Controlling kann ebenfalls ein unter der Führung angesiedeltes System sein, das Planung, Kontrolle sowie Informationslieferung abstimmt und die Anpassung des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt dann eine Führungshilfe dar, die es ermöglicht, das Gesamtsystem zielorientiert auf Umweltänderungen einzustimmen und koordinierende Aufgaben zu übernehmen.6 Es wird auch die Auffassung vertreten, dass die wesentlichen Ziele des Controlling die Unterstützung der Planung, die Koordination einzelner Teilbereiche sowie die Überprüfung der finanziellen Ergebnisse sind.7

Mit Controlling kann ebenso eine bestimmte Aufgabe innerhalb des Führungssystems beschrieben werden, deren Führungsebene auf der Basis von Plänen agiert. Die koordinierende Abstimmung als die vom Controlling wahrgenommene Funktion umschließt die strukturelle Gestaltung aller Teilsysteme und deren Koordination. Ziel des Controlling ist es, Effizienz und Effektivität des Managements zu steigern und die Adaptationsfähigkeit der Organisation zu erhöhen.

2.2 Aufgaben des Controlling

Was sind die Hauptaufgaben des Controllers? Ein Blick in die Literatur verschafft zunächst kaum Klarheit. Dass sich hinter dem Berufsbild des Controllers nicht nur der vielzitierte „Zahlenknecht und Erbsenzähler“ versteckt, versichert Robert Anthony:

„In practice, people with the title of controler have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management“ (In der Praxis nehmen Leute mit dem Titel Controller im Extremfall entweder buchhalterische Aufgaben wahr, oder de facto Führungsaufgaben). In zwei konzeptionell neuen Ausrichtungen wird Controlling als managementorientierte Aufgabe diskutiert.

• Mit dem Konzept des Controlling als „Sicherstellen von Führungsrationalität“ wird die vielfältige Sicherstellungsfunktion aus funktionaler Sicht betont. Diese Grundannahme über die Aufgaben des Controlling wird unter Rückgriff auf einen idealtypischen Führungszyklus, der sich aus den Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle ergänzt um die Ausführung zusammensetzt, konkretisiert.8
• Controlling als „Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion“ hingegen verlässt die integrative Sichtweise der Sicherstellungsfunktion, die zu einem eher weiten Controllingverständnis führt. Sie sieht eine Präzisierung des Controlling und eine engere Abgrenzung der Controllinginstrumente (Abweichungsanalysen, Benchmarking, Kennzahlen wie Cashflow ROI) infolge der übergeordneten Reflexionsaufgaben des Controlling vor. 9

Beide Ansätze lösen sich von den Typologien traditioneller Controllingansätze, wie dem rechnungswesen-, dem informations- und dem koordinationsorientierten Controllingkonzept.10 Weiterhin bleibt eine der Kernaufgaben des Controlling die Gewährleistung einer effizienten Informationsverteilung: Die richtige Information muss zur rechten Zeit dem richtigen Nutzer in geeigneter Form zur Verfügung stehen.11

Funktional gesehen ist Controlling eine Hilfsfunktion des Managements, gleichzeitig ein Teil des Führungsprozesses und dient „ ... der Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen und der Koordination ... “.12 Es umfasst Gewinnung, Verarbeitung und Aufbereitung von quantitativen und qualitativen Informationen. In der prozessualen Sicht wird Controlling zum kybernetischen, vernetzten Prozess,13 einem idealtypischen „Controlling-Regelkreis“ mit den Komponenten Planung, Realisation und Kontrolle. Diese Handlungskomplexe sind Grundpfeiler des Controlling und Querschnittsfunktionen der Unternehmensführung.14

2.2.1 Planung und Kontrolle aus strategischer und operativer Sicht

Die strategische Planung bildet den Rahmen für die operative Planung, welche die Umsetzung der Strategien ermöglicht bzw. innerhalb der gewählten Strategievorgaben operative Entscheidungen vorbereitet. Die Planung schließt die Formulierung von Zielen ein. Betrachtet man den strategischen Planungsprozess genauer, erkennt man drei bedeutsame Stufen:

• Die Analyse des Unternehmensumfeldes und Unternehmens(Strategische Analyse),
• Die Suche nach strategischen Alternativen (Strategiefindung),
• Die Bewertung alternativer Strategien (Strategiebewertung). 15

Ein weiterer Baustein im Grundmodell der strategischen Unternehmensplanung ist die strategische Kontrolle, in deren Rahmen die Prämissenkontrolle („Soll-Basis-Vergleich“), die Planfortschrittskontrolle („Soll-Wird-Vergleich“) und die Ergebniskontrolle („Soll-Ist-Vergleich“) angewandt werden.16 Eng verbunden mit dem Begriff der Kontrolle sind auch Anreizsysteme, so kann die Kontrolle als Instrument zur Motivation der Mitarbeiter gesehen werden.17 Durch eine Feed-forward bzw. Feedback-Kontrolle kann in zwei Richtungen überprüft werden, ob eine Wirksamkeit der Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele besteht (feed-forward), oder zu welchem Zeitpunkt die Maßnahmen umgesetzt wurden (feedback).18

2.2.2 Strategische und operative Steuerung durch Regelkreise

Die dritte Säule des Controllingkonzeptes ist die Steuerung. Bereits in der prozessualen Sicht, die das Controlling als kybernetischen Prozess abbildet, nähert sich das Controlling dem Steuerungsbegriff. Kybernetik ist die Lehre von Steuerungsvorgängen,19 das griechische Wort „kybernetes“ bedeutet Steuermann oder „Navigator“.20 In dieser aktionsorientierten Funktion gilt es umfassende Führungsaufgaben wahrzunehmen.

So besehen kann die Arbeit eines Controllers auch mit der Koordination eines Regelkreises verglichen werden. Der Regelkreis beschreibt einen Kreisprozess, in dem die nachfolgende Aktion die Folgen der vorausgegangenen Aktionen berücksichtigt (Rückkopplung). Das programmierte System passt sich nur quantitativ der veränderlichen Umwelt an, entweder schnell und unvollkommen oder langsam, vollständig und durch Instabilität gefährdet. Rückmeldungen und Erfahrungen dominieren das Geschehen. Das Regelkreismodell funktioniert so, dass es stets das Gegenteil dessen veranlasst, was in dem System als Störung geschieht (negative Rückkopplung).21 Bezugnehmend auf die die Controllertätigkeit heißt das, dass mit Beginn der Planung Maßstäbe gefunden und festgesetzt werden. Im Soll-Ist-Vergleich werden dann die Planzahlen mit den Ist-Werten verglichen, Abweichungen können korrigiert und Gegenmaßnahmen ergriffen werden, der Regelkreis startet dann in eine neue Runde.22

In der neueren Literatur zur Controllertätigkeit wird betont, dass die Steuerung einer Führungsunterstützung gleichkommt. Sobald das Controlling „als Sicherung einer rationalen Form der Führung“ verstanden wird, muss dem Controller eine unabhängige Stellung eingeräumt...