| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Die Herausgeber | 12 |
| 1 Einleitung | 15 |
| Zusammenfassung | 15 |
| 1.1Sicherheitslage | 16 |
| 1.2Sachliche Ausgangslage | 17 |
| 1.3Alleinstellungsmerkmale dieses Handbuches | 21 |
| 1.4Ziele des Buches | 22 |
| 1.5Aufbau und Kapitelfolge | 23 |
| Literatur | 31 |
| Teil I Politische Grundentscheidungen der Steuerung der Polizei | 34 |
| 2 Entwicklung der Polizeiorganisation in der Bundesrepublik Deutschland | 35 |
| Zusammenfassung | 35 |
| 2.1Polizei in der Nachkriegszeit (1945–1953) – Von der kommunalisierten Polizei der (West-)Alliierten zur erneuten Verstaatlichung | 36 |
| 2.1.1Neugestaltung des Polizeisystems nach 1945 | 36 |
| 2.1.2Gründung der Länder in den westlichen Besatzungszonen 1947 | 39 |
| 2.2Aufbruch zur Demokratie (1953–19681969) | 41 |
| 2.2.1Die „Halbstarken“-Krawalle 1956–1958 | 43 |
| 2.2.2Die „Schwabinger Krawalle“ 1962 | 44 |
| 2.2.3Der Umgang mit der „68er“-Bewegung | 45 |
| 2.3Von der Staats- zur Bürgerpolizei (19681969–1989) | 48 |
| 2.4Zwischen Reform und Konsolidierung (1990–2015) | 54 |
| Literatur | 55 |
| 3 Sicherheit mit Plan. Perspektiven für die Sicherheitsarchitektur der Bundesrepublik Deutschland | 60 |
| Zusammenfassung | 60 |
| 3.1Reformüberlegungen zur deutschen Sicherheitsarchitektur | 61 |
| 3.1.1Evaluierung der Sicherheitsbehörden durch die „Werthebach-Kommission“ | 61 |
| 3.1.2Ergebnisse des NSU-Bundestagsuntersuchungsausschusses in der 17. Wahlperiode | 63 |
| 3.2Haushaltsausstattung der Sicherheitsbehörden des Bundes | 67 |
| 3.2.1Daten und Fakten | 67 |
| 3.2.2Trendwende für die Innere Sicherheit in der 18. Wahlperiode | 68 |
| 3.2.3Bundeshaushalt 2015 | 69 |
| 3.2.4Bundeshaushalt 2016 | 69 |
| 3.2.5Bundeshaushalt 2017 | 70 |
| 3.3Bundeswehreinsatz im Innern | 71 |
| 3.4Nationaler Sicherheitsplan | 72 |
| Literatur | 74 |
| 4 Die Entstehung von Sicherheitsgesetzen im Spannungsfeld zwischen Populismus und Erforderlichkeit | 77 |
| Zusammenfassung | 77 |
| 4.1Einleitung | 78 |
| 4.2Formelles Verfahren und informelle Beratungsabläufe | 79 |
| 4.3Inner- und außerparlamentarische Einflussmöglichkeiten | 82 |
| 4.4Die Novelle des BKA-Gesetzes | 84 |
| 4.4.1Hintergrund | 85 |
| 4.4.2Gesetzgebungsprozess | 87 |
| 4.4.3Außer- und innerparlamentarische Einflüsse | 88 |
| 4.5Schlussfolgerungen | 94 |
| Literatur | 97 |
| 5 Politische Grundentscheidungen der Steuerung der Polizei – und deren Grundlagen aus Sicht der Landespolitik NRW | 101 |
| Zusammenfassung | 101 |
| Abkürzungen | 102 |
| 5.1Einleitung | 102 |
| 5.1.1Rechtliche Grundlagen und deren Konsequenzen | 102 |
| 5.1.2Herausforderungen für die Polizei | 102 |
| 5.1.3Notwendige Optimierungen | 103 |
| 5.1.3.1 Umfassende Information des Parlamentes | 103 |
| 5.1.3.2 Haushaltsvollzug und Haushaltskontrolle | 107 |
| 5.1.3.3 Vorausschauende Personalplanung und -umsetzung | 109 |
| 5.1.3.4 Stärkung der tatsächlichen Einsatzverfügbarkeit | 111 |
| 5.1.3.5 Optimierung der Polizeiorganisation | 117 |
| 5.1.4Leitung der Polizeipräsidien | 121 |
| Literatur | 122 |
| 6 Die Strategie 2020 der Polizei Niedersachsen aus politischer Sicht | 127 |
| Zusammenfassung | 127 |
| 6.1Wesen der Strategie 2020 | 127 |
| 6.2Beteiligung am Strategieprozess | 130 |
| 7 Internationale Polizeimissionen als Element deutscher Außen- und Sicherheitspolitik | 132 |
| Zusammenfassung | 132 |
| 7.1Einleitung | 133 |
| 7.2Konzeptioneller Rahmen der deutschen Außen- und Sicherheitspolitik | 134 |
| 7.2.1Infrastruktur zivile Krisenprävention | 134 |
| 7.2.2Sicherheitssektorreform wird Thema | 136 |
| 7.2.3Polizeiaufbauhilfe kommt in den Blick | 138 |
| 7.3IPM in der operativen deutschen Außen- und Sicherheitspolitik und im sicherheitspolitischen Diskurs | 142 |
| 7.3.1Die Unterstützung von internationalen Polizeimissionen durch Bund und Länder | 142 |
| 7.3.2Unterrichtung über internationale Polizeimissionen | 145 |
| 7.3.3Parlamentarische Haltung zu internationalen Polizeimissionen | 146 |
| 7.3.4Sicherheitspolitischer Diskurs und öffentliche Wahrnehmung | 149 |
| 7.4Bedeutung von Polizeimissionen für eine zukunftsfähige Außen- und Sicherheitspolitik | 151 |
| 7.4.1UN-Berichte zu Friedensmissionen | 151 |
| 7.4.2Schutzverantwortung | 152 |
| 7.4.3Polizei in UN-Peacekeeping | 153 |
| 7.5Schlussfolgerungen | 154 |
| 7.5.1Politischer Wille | 154 |
| 7.5.2Parlamentsbeteiligung und politische Flankierung | 155 |
| 7.5.3Konzeptionelle Entwicklung und Ziviles Planziel | 156 |
| 7.5.4Konzeptionelle Kompetenz | 157 |
| 7.5.5Öffentliche Wahrnehmung und Wertschätzung | 158 |
| Literatur | 158 |
| 8 Polizeiwissenschaft als Verwaltungswissenschaft – zur Entwicklung der Deutschen Hochschule der Polizei (DHPol) | 161 |
| Zusammenfassung | 161 |
| 8.1Einleitung | 162 |
| 8.2Polizeiwissenschaft als Teil der Verwaltungswissenschaft | 164 |
| 8.3Polizeiliche Praxis und Wissenschaft – Das Konzept des Polizeimanagements | 170 |
| 8.4Masterstudiengang | 174 |
| 8.5Entwicklung der Deutschen Hochschule der Polizei | 177 |
| 8.6Fazit | 180 |
| Literatur | 181 |
| 9 Menschenrechtskonforme Polizeiarbeit als Organisationsproblem – das Beispiel Österreich | 184 |
| Zusammenfassung | 184 |
| 9.1Einleitung | 185 |
| 9.2Der Wandel der polizeilichen Handlungsorientierungen | 186 |
| 9.3Menschenrechte als Leitlinie polizeilicher Arbeit | 187 |
| 9.4Strategische Hebel und Hindernisse – Menschenrechtsausbildung vs. Cop Culture | 189 |
| 9.5Das Beispiel Österreich – Polizei. Macht. Menschen. Rechte. | 192 |
| 9.6Lessons learned | 195 |
| Teil II Führung in der Polizei | 200 |
| 10 Vom Wollen zum Können – FührungsethikMoral Leadership als erfolgskritische Führungskompetenz in der Polizei | 201 |
| Zusammenfassung | 201 |
| 10.1Führung ist wichtig, aber wozu noch Führungsethik? | 202 |
| 10.2„Draw a distinction“– hilfreiche Unterscheidungen | 204 |
| 10.3Wertebasierte Führung | 206 |
| 10.4Wertebasierte Führung in der Polizei | 209 |
| 10.5„Was bringt Führungsethik?“ | 212 |
| 10.6Wie funktioniert Führungsethik? | 214 |
| Literatur | 222 |
| 11 Dienststellenentwicklung – die Aufgabe des Höheren Polizeivollzugsdienstes | 226 |
| Zusammenfassung | 226 |
| 11.1Einleitung | 227 |
| 11.2Organisationssoziologische Grundannahmen zur Funktion des mittleren Managements in den Dienststellen der Polizei | 230 |
| 11.3Die Herausforderungen für das mittlere Management: Kritische Situationen und Pfadabhängigkeit | 235 |
| 11.4Vier Typen der Dienststellenentwicklung | 239 |
| 11.5Professionelle Dienststellenentwicklung: Muster erkennen und Baustellen bearbeiten | 243 |
| Literatur | 256 |
| 12 Schnelles und langsames Denken im Polizeiberuf | 259 |
| Zusammenfassung | 259 |
| 12.1Einführung | 260 |
| 12.2Schnelles Denken, langsames Denken – Das Konzept von Kahneman | 261 |
| 12.3Schnelles und langsames Denken in der polizeilichen Praxis | 262 |
| 12.3.1Fallbeispiel A: Voreilige Sch(l)üsse | 262 |
| 12.3.2Individueller Umgang mit stressbeladenen Situationen | 263 |
| 12.3.3Einfluss kognitiver Wissensstrukturen | 264 |
| 12.3.4Individuelle Bereitschaft zur Reflexion von Verhalten | 265 |
| 12.3.5Situationswahrnehmung und einsatzkompetentes Verhalten | 266 |
| 12.3.6Begrenzte Fähigkeit zur Selbstkontrolle | 267 |
| 12.3.7Schnelles und langsames Denken – Die Rolle der Intelligenz | 268 |
| 12.4Auf den ersten Blick … | 269 |
| 12.4.1Heuristisches Denken und selektive Informationsverarbeitung | 269 |
| 12.4.2Fallbeispiel B: „Heureka, ich hab’s“ – und lass mich auch nicht davon abbringen! | 270 |
| 12.5Fehler? Nicht bei uns, nicht mit uns … | 272 |
| 12.5.1Umgang mit Fehlverhalten im Kontext komplexer Situationsanforderungen | 272 |
| 12.5.2Fehlverhalten – Risiken und Nebenwirkungen polizeilicher Sozialisation | 274 |
| 12.5.3Mögliche Lösungsansätze zum Umgang mit polizeilichem Fehlverhalten | 275 |
| 12.6Fazit | 277 |
| Literatur | 277 |
| 13 Erkennen und Steuern relevanter Verhaltens- und Entwicklungsaspekte durch Vorgesetzte | 281 |
| Zusammenfassung | 281 |
| 13.1Überblick | 282 |
| 13.2Hintergrund | 282 |
| 13.3Relevante Verhaltens- und Entwicklungsaspekte | 283 |
| 13.3.1Aufgaben, Anforderungen und Leistungsvoraussetzungen | 283 |
| 13.3.2Spezifische Anforderungen auf den einzelnen Qualifikationsebenen | 286 |
| 13.4„Erkennen“: Personalbeurteilung | 287 |
| 13.4.1Instrumente und Kriterien zur Leistungs- und Potenzialerkennung | 287 |
| 13.4.2Praxisbeispiele und Probleme bei der Personalbeurteilung | 289 |
| 13.5„Steuern“: Strukturelle und personelle Aspekte | 293 |
| 13.5.1Ansatzpunkte zur Verhaltenssteuerung | 293 |
| 13.5.2Strukturelle Aspekte: Anreizsysteme | 294 |
| 13.5.3Personelle Aspekte: Anforderungen an das Führungsverhalten | 297 |
| 13.6Fazit | 299 |
| Literatur | 300 |
| 14 Anforderungen an eine moderne Führungskonzeption der Polizei | 302 |
| Zusammenfassung | 302 |
| 14.1Führung und Führungslehre in der Polizei: die Ausgangslage | 303 |
| 14.2Begriff, Sinn, Gütekriterien und Funktionen einer polizeilichen Führungslehre | 307 |
| 14.3Stand der wissenschaftlichen Führungslehre: Theorien und Erkenntnisse | 310 |
| 14.3.1Personale Führungstheorien | 311 |
| 14.3.2Verhaltensorientierte Führungstheorien | 312 |
| 14.3.3Situative Führungstheorien (Kontingenztheorien – Mikroansätze) | 314 |
| 14.3.4Interaktionsansätze der Führung (zweiseitige Führungsbeziehung) | 316 |
| 14.3.5Konstruktivistische Führungstheorien | 318 |
| 14.3.6Organisationsbezogene bzw. systemische Führungstheorien | 319 |
| 14.3.7Bezugstheorien zum Thema Führung | 325 |
| 14.3.8Praxistransfer | 325 |
| 14.4Polizeiliche Rahmenbedingungen | 327 |
| 14.4.1Führungsrelevante Spezifika der Polizei | 327 |
| 14.4.2Aktuelle Führungskonzeptionen in der Diskussion | 329 |
| 14.4.3Implementation einer neuen Führungskonzeption in die Polizei | 337 |
| Literatur | 339 |
| 15 Neu denken – Neue Zukunftskompetenzen durch Kulturwandel, Visionen und Innovationen | 343 |
| Zusammenfassung | 343 |
| 15.1Einleitung | 344 |
| 15.2Das Dienstleistungsunternehmen Polizei | 345 |
| 15.3Kundenorientierte Dienstleistungsproduktion | 348 |
| 15.4Entwicklungscontrolling und Change Management | 349 |
| 15.5Neu Denken | 353 |
| 15.6Wandel der Polizeikommunikation | 358 |
| 15.7Visionen – Innovationen – und Szenarien | 360 |
| 15.8Der Kulturwandel | 364 |
| 15.9Praxisbeispiel: Der Kulturwandel bei der Polizei in Baden-Württemberg | 366 |
| 15.10Schlüsselkompetenzen der Zukunft | 369 |
| 15.11Fazit | 371 |
| Literatur | 373 |
| 16 Management von Unsicherheit bei Entscheidungen im polizeilichen Kontext | 376 |
| Zusammenfassung | 376 |
| 16.1Problemstellung und Zielsetzung | 377 |
| 16.2Entscheidungen | 378 |
| 16.3Unsicherheit im polizeilichen Kontext | 379 |
| 16.4Heuristiken als erfolgreiche Entscheidungsstrategien unter Unsicherheit | 381 |
| 16.5Förderung heuristischer Entscheidungen durch geeignete Lernumgebungen | 384 |
| 16.6Effektive Umsetzung von Entscheidungen durch Formalisierung heuristischer Prozesse | 387 |
| 16.7Zusammenfassung | 388 |
| Literatur | 389 |
| 17 Coaching bei der Polizei | 391 |
| Zusammenfassung | 391 |
| 17.1Einleitung | 392 |
| 17.2Definitionen | 394 |
| 17.3Themen und Anlässe | 394 |
| 17.4Nachhaltige Belastungen im polizeilichen Kontext | 395 |
| 17.4.1Polizeispezifische Belastungen | 395 |
| 17.4.2Anleihe bei der Feuerwehr | 397 |
| 17.5Externes Coaching für Polizeibeamte | 398 |
| 17.5.1Anforderungen an externe Coaches für die Zielgruppe Polizeibeamte | 398 |
| 17.5.2Die Suche nach dem richtigen (externen) Coach | 398 |
| 17.6Alternativen zum externen Coaching | 400 |
| 17.6.1Internes Coaching | 400 |
| 17.6.2Kollegiales Coaching | 401 |
| 17.6.3Virtuelles Resilienz-Coaching | 402 |
| 17.7Fazit | 402 |
| Literatur | 403 |
| 18 „Ich muss mal wieder raus!“ – oder: Wie Praxisnähe in der Lehre gelingen kann | 405 |
| Zusammenfassung | 405 |
| 18.1Aktuelle Situation der Lehrenden in der Polizeiaus- und -fortbildung | 406 |
| 18.2Praxisbezug | 407 |
| 18.3Zielsetzung | 408 |
| 18.4Personalfluktuation-stagnation, hier: Zielgruppe | 408 |
| 18.5Erhebung des Praktikumsbedarfs | 409 |
| 18.6Erhebung des Praktikumsbedarfs | 409 |
| 18.6.1Charakterisierung der Lehrtätigkeit in der Aus- oder Fortbildung | 410 |
| 18.6.2Inhalte und Plausibilität des Praktikums | 410 |
| 18.6.3Zur Frage der Praktikums-Dienststelle | 410 |
| 18.6.4Zur Dauer des Praktikums | 410 |
| 18.6.5Zu den Kosten des Praktikums | 411 |
| 18.6.6Zum Zeitpunkt des Praktikums | 411 |
| 18.7Nachbereitung | 411 |
| 18.7.1Praktikumsbericht | 411 |
| 18.7.1.1 Dienststelle des Praktikums | 412 |
| 18.7.1.2 Erwartungen an das Praktikum | 412 |
| 18.7.1.3 Besuchte Teilbereiche | 412 |
| 18.7.1.4 Erworbene Inhalteallgemeine Erfahrungen | 412 |
| 18.7.1.5 Besondere VorkommnisseErlebnisse | 412 |
| 18.7.1.6 Unerfüllt gebliebene Erwartungen, mögliche Gründe | 412 |
| 18.7.1.7 Vorstellungen über die Integration der erfahrenen Praxis in die eigene Lehrtätigkeit | 412 |
| 18.7.1.8 Gesamtbewertung des Praktikums | 413 |
| 18.7.2Zweite Reflexion | 413 |
| 18.8Wie geht es weiter? | 413 |
| 18.9Wie baut man ein Praktikumskonzept auf? | 413 |
| 18.10Nutzen auf lange Sicht | 414 |
| Literatur | 415 |
| Teil III Organisationskultur der Polizei | 417 |
| 19 Kultur der Polizei – The Next Generation | 418 |
| Zusammenfassung | 418 |
| 19.1Einleitung | 419 |
| 19.2Kultur der Polizei | 420 |
| 19.2.1Cop Culture | 420 |
| 19.2.2Habituelle Ansätze zu einer Theorie der Kultur der Polizei | 422 |
| 19.3Wirkfaktoren auf die Kultur der Polizei | 424 |
| 19.3.1Kontextwirkungen | 424 |
| 19.3.2Herkunft der Polizeibeamten | 425 |
| 19.4Cop Culture – The Next Generation | 427 |
| 19.4.1Ergebnisse der quantitativ empirischen Studien | 427 |
| 19.4.1.1 POLIS-Studie | 427 |
| 19.4.1.2 PI-Mitte Studie 2009 | 428 |
| 19.4.1.3 nachGEfragt 2011 | 429 |
| Veränderungen durch die Herkunft | 430 |
| Unterschiede durch Bildung | 438 |
| Veränderungen durch die Umgebung | 439 |
| 19.4.2Wesentliche Schlussfolgerungen | 439 |
| 19.5Führung der neuen Polizistengeneration | 441 |
| 19.6Führung der neuen Polizistengeneration | 443 |
| Literatur | 445 |
| 20 Vertrauenskultur – Führung mit Vertrauen – Vertrauen in Führung | 447 |
| Zusammenfassung | 447 |
| 20.1Einleitung | 448 |
| 20.2Aktuelle Beispiele aus dem Bereich „Vertrauen“ | 449 |
| 20.3Rückblick | 450 |
| 20.3.1Bedeutung von Führung | 451 |
| 20.3.2Anforderungen an eine Führungskraft | 453 |
| 20.4Vertrauen und Führung | 456 |
| 20.4.1Bestandteile von Vertrauen | 459 |
| 20.4.2Wie baut sich Vertrauen auf? | 460 |
| 20.4.3Vertrauen in Führung | 462 |
| 20.4.4Zeitgemäße Führung mit Vertrauen | 464 |
| 20.4.5Führung in der Zukunft | 465 |
| 20.5Fazit und Ausblick „Vertrauen schaffen“ | 465 |
| 20.6Vertrauen implementieren | 469 |
| Literatur | 469 |
| 21 Organisationskultur der Polizei | 472 |
| Zusammenfassung | 472 |
| 21.1Einleitung | 473 |
| 21.2Grundlagen der Organisationskultur | 473 |
| 21.2.1Begriffsabgrenzung | 473 |
| 21.2.2Erfassung der Organisationskultur | 475 |
| 21.2.3Erfassung der Organisationskultur | 476 |
| 21.2.4Organisationskultur-Typologien | 477 |
| 21.3Organisationskultur der Polizei | 479 |
| 21.3.1Polizeikultur als Verwaltungskultur | 479 |
| 21.3.2Dimensionen der Polizeikultur | 480 |
| 21.3.3Polizeikultur als Street Cop Culture | 482 |
| 21.4Organisationskultur der Polizei | 484 |
| 21.5Fazit | 485 |
| Literatur | 486 |
| Teil IV Gesundheitsmanagement in der Polizei | 489 |
| 22 Auf dem Weg zu einem strategischen Gesundheitsmanagement | 490 |
| Zusammenfassung | 490 |
| 22.1Einführung des behördlichen Gesundheitsmanagements der Polizei NRW | 491 |
| 22.2Gesundheitsmanagement als strategischer Ansatz | 492 |
| 22.3Umsetzung des BGMPol vor Ort | 493 |
| 22.4Erfolgsmodell BGMPol NRW? | 494 |
| 22.5Strategische Weiterentwicklung BGMPol NRW | 496 |
| 22.6Krankenstand und Gesundheitsbefragung | 497 |
| 22.7Ausblick | 499 |
| Literatur | 500 |
| 23 Zusammenhänge zwischen Organisationskultur, Führung, Leistung und Gesundheit | 501 |
| Zusammenfassung | 501 |
| 23.1Einleitung | 502 |
| 23.2Passung von Anforderungen und Bewältigungsmöglichkeiten und ihre Folgen | 502 |
| 23.3Versuch einer Strukturierung | 507 |
| 23.4Die Perspektive der Organisation | 509 |
| 23.4.1Verantwortung | 509 |
| 23.4.2Führung und Gesundheit | 511 |
| 23.4.3Organisationskultur | 514 |
| 23.5Die Perspektive der Situation | 517 |
| 23.6Die Perspektive der Person | 518 |
| 23.7Das Zusammenspiel von Organisation, Situation und Person | 520 |
| 23.8Fazit | 524 |
| Literatur | 525 |
| 24 Von der Ilias nach Bad Aibling – oder: Warum ein Vorgesetzter etwas von Psychotraumatologie verstehen sollte | 529 |
| Zusammenfassung | 529 |
| 24.1Einleitung | 530 |
| 24.2Die Rolle des Dienststellenleiters | 531 |
| 24.3Der Lehrgang | 532 |
| 24.4Lernziele | 533 |
| 24.5Beteiligte Personen | 534 |
| 24.5.1Obligatorische Zielgruppe (1): Dienststellenleiter | 534 |
| 24.5.2Fakultative Zielgruppe (2): Stv. Dienststellenleiter | 535 |
| 24.5.3Sonstiges zur Zielgruppe | 535 |
| 24.5.4Die Trainer | 536 |
| 24.6Inhalte des Lehrgangs | 536 |
| 24.6.1Sachanalyse | 536 |
| 24.6.1.1 Posttraumatische Belastungsstörung | 536 |
| 24.6.1.2 Führungsverantwortung des Dienststellenleiters | 542 |
| 24.6.1.3 Gesprächstechniken für ein Erstgespräch – und weitere Gespräche | 549 |
| 24.6.2Die didaktische Analyse | 553 |
| 24.6.3Die methodische und mediale Analyse | 554 |
| 24.6.3.1 Posttraumatische Belastungsstörung | 555 |
| 24.6.3.2 Führungsverantwortung des Dienststellenleiters | 555 |
| 24.6.3.3 Gesprächstechniken für ein Erstgespräch – und weitere Gespräche | 556 |
| 24.7Zusammenfassung und Ausblick | 557 |
| Literatur | 563 |
| 25 Schwierige Lebenssituationen von Mitarbeitern der Polizei erkennen und richtig handeln | 567 |
| Zusammenfassung | 567 |
| 25.1Besondere Anforderungen und Belastungen im Polizeiberuf | 568 |
| 25.2Mobbing am Arbeitsplatz | 569 |
| 25.3Vorübergehende Arbeitsüberforderung, Burn-out oder Depression? | 572 |
| 25.4Sucht mit dem Schwerpunkt der Alkoholabhängigkeit | 576 |
| 25.5Die Posttraumatische Belastungsstörung als Folge verschiedener traumatischer Erlebnisse | 580 |
| Literatur | 583 |
| 26 Mit mentaler und emotionaler Stärke zu mehr Führungskompetenz | 587 |
| Zusammenfassung | 587 |
| 26.1Mentale Stärke im Beruf | 588 |
| 26.2Der Umgang mit Fehlern | 590 |
| 26.2.1Die Angst vor dem Fehler | 591 |
| 26.2.2Die Frage der Fehlertoleranz | 593 |
| 26.2.3Aus Fehlern einen Gewinn schöpfen | 593 |
| 26.2.4Das Triple-A-Prinzip: Akzeptieren, analysieren, abhaken! | 595 |
| 26.2.5Die Fehlerfokussierung hat fatale Folgen | 596 |
| 26.2.6Unser Verhältnis zu Fehlern – und zu uns selbst | 597 |
| 26.3Die Macht der Gedanken | 598 |
| 26.3.1Affirmationen | 599 |
| 26.3.2Dankbarkeit | 599 |
| 26.4Umdenken: Stärkenorientierung statt Schwächenfokussierung | 600 |
| 26.4.1Das Schaffen eines „Basislagers“ | 601 |
| 26.4.2Positiver Tagesrückblick | 602 |
| 26.5Die Kunst des Selbstmanagements | 602 |
| 26.5.1Die Macht der inneren Bilder | 603 |
| 26.5.2Das Ruhebild | 605 |
| 26.5.3Das Feierabend-Ritual | 605 |
| Literatur | 607 |
| Teil V Strategische Steuerung in der Polizei – Grundlagen | 609 |
| 27 Strategien erfolgreich planen und umsetzen | 610 |
| Zusammenfassung | 610 |
| 27.1Problemstellung | 611 |
| 27.2Begriffsklärung | 612 |
| 27.2.1Strategie | 612 |
| 27.2.2Paradigma | 613 |
| 27.3Das klassisch-rationalistische Paradigma | 615 |
| 27.4Das verständnisorientierte Paradigma | 618 |
| 27.5Gegenüberstellung der beiden Paradigmen und Fazit | 624 |
| Literatur | 626 |
| 28 Managementfeld Veränderung, Komplexität und Unsicherheit | 629 |
| Zusammenfassung | 629 |
| 28.1Problemstellung und Ziel | 630 |
| 28.2Komplexität und Dynamik | 630 |
| 28.3Unsicherheit und Risiko | 632 |
| 28.4Management des Wandels (Change Management) | 634 |
| 28.4.1Veränderung | 634 |
| 28.4.2Eigene Rationalität der Veränderung | 635 |
| 28.4.3Wichtige Prinzipien bei der Gestaltung von Veränderung | 636 |
| 28.4.4Gestaltungsparameter | 637 |
| 28.4.4.1 Überblick | 637 |
| 28.4.4.2 Konzept | 637 |
| 28.4.4.3 Timing | 639 |
| 28.4.4.4 Inhalte | 640 |
| 28.4.4.5 Rahmenbedingungen | 640 |
| 28.4.4.6 Akteure | 643 |
| 28.5Fazit | 648 |
| Literatur | 648 |
| 29 Analyse der Branchenstruktur aus Sicht der Polizei | 650 |
| Zusammenfassung | 650 |
| 29.1Stellung der Branchenanalyse als Teil der Umfeldanalyse | 651 |
| 29.2Anpassung des Five-Forces-Modell an das polizeiliche Umfeld | 652 |
| 29.3Bedrohung durch neue Konkurrenten | 654 |
| 29.4Verhandlungsstärke der Abnehmer | 657 |
| 29.5Verhandlungsstärke der Lieferanten | 659 |
| 29.6Druck durch Substitutionsprodukte und -dienste | 660 |
| 29.7Rivalität unter den bestehenden Unternehmen | 661 |
| 29.8Potenzielle bzw. aktuelle Täter und Tatverdächtige | 662 |
| 29.9Staatliche Politik, Gesetze und Normen | 667 |
| 29.10Beurteilung der Attraktivität der Branche aus Sicht der Polizei | 668 |
| Literatur | 669 |
| 30 Operatives, strategisches und normatives Management | 671 |
| Zusammenfassung | 671 |
| 30.1Problemstellung und Zielsetzung | 672 |
| 30.2Management (Führung) | 672 |
| 30.2.1Begriffsklärung | 672 |
| 30.2.2Rollen der Führung | 674 |
| 30.2.3Aufgaben der Führung | 675 |
| 30.3Integriertes Management | 680 |
| 30.4Aufgaben und Organisation der Polizei | 682 |
| 30.4.1Aufgaben der Polizei | 682 |
| 30.4.2Organisation der Polizei | 682 |
| 30.4.2.1 Polizei in Deutschland | 682 |
| 30.4.2.2 Polizei in Österreich | 683 |
| 30.5Normatives Management | 684 |
| 30.6Strategisches Management | 686 |
| 30.7Operatives Management | 688 |
| 30.8Integriertes Management und Schlussfolgerungen | 688 |
| Literatur | 690 |
| 31 Kriminalprävention in der Einwanderungsgesellschaft am Beispiel polizeilicher „Netzwerkarbeit“ – Eine Herausforderung an Führung und Organisation | 692 |
| Zusammenfassung | 692 |
| 31.1Einleitung | 693 |
| 31.2Zur Ambivalenz von Prävention in der Polizei | 694 |
| 31.3Fallbeispiel: „Netzwerkarbeit“ als polizeiliche Strategie | 696 |
| 31.3.1Die polizeiliche Umwelt | 697 |
| 31.3.2Die „Netzwerkarbeit“ oder Beziehungs- und Wissensarbeit | 697 |
| 31.3.3Die Leistungen der Beziehungs- und Wissensarbeit | 698 |
| 31.4Dimension „Organisation“ | 699 |
| 31.4.1Heterogene Teams und ihre Funktion | 699 |
| 31.4.2Kollektive Wissensorganisation und ihre Funktion | 700 |
| 31.4.3Anschluss an die „Restorganisation“ | 701 |
| 31.5Dimension „Person“ | 701 |
| 31.6Dimension „Führung“ | 703 |
| 31.7Diskussion und Herausforderung an Führung und Organisation | 704 |
| Literatur | 706 |
| 32 Die strategische Positionierung der Polizei durch Prozess- und Qualitätscontrolling | 708 |
| Zusammenfassung | 708 |
| 32.1Einleitung | 709 |
| 32.2Definition und Grundlagen | 711 |
| 32.3Strategische Positionierung | 713 |
| 32.4Organisatorische Aspekte | 715 |
| 32.5Das EFQM-Modell | 716 |
| 32.5.1Die European Foundation for Quality Management | 716 |
| 32.5.2Das EFQM-Excellence-Modell | 716 |
| 32.5.2.1 Die acht Grundkonzepte des Excellence-Modells (Version 2013) | 717 |
| 32.5.2.2 Das EFQM-Excellence-Modell | 719 |
| 32.5.2.3 RADAR | 721 |
| 32.5.3Zusammenfassung | 721 |
| 32.6Der Prozess- und Qualitätsbeauftragte als Controller | 722 |
| 32.7Frühwarnsysteme zum Erkennen von Prozess- und Qualitätsrisiken | 723 |
| 32.8Steuerung von Geschäftsprozessen und Qualität | 724 |
| 32.8.1Prozesserneuerung | 724 |
| 32.8.2Prozess- und Qualitätsverbesserungen | 725 |
| 32.9Praxisbeispiele der Polizei Baden-Württemberg | 727 |
| 32.9.1Beispiel: Prozessmanagement | 727 |
| 32.9.2Identifizierung von Prozessen | 728 |
| 32.9.3Beispielprozess „Beschwerdemanagement“ | 729 |
| 32.9.4Effizienzgewinne | 730 |
| 32.9.5Erfolgsfaktoren und Aussicht | 730 |
| 32.10Beispiel: Qualitätsmanagement in der Polizei BW | 730 |
| 32.10.1Grundsätze der QM-Konzeption | 730 |
| 32.10.2Qualitätsmanagement – Begriff | 731 |
| 32.10.3Qualitätsmanagement – Strategie | 731 |
| 32.10.4Aufgaben der verschiedenen Ebenen | 731 |
| 32.10.5Einführung bei der Polizei | 732 |
| 32.11Fazit | 732 |
| Literatur | 733 |
| 33 Evaluation in der Polizei – Lästiges Übel oder bedeutender Beitrag zur Qualitätssicherung polizeilicher Interventionen? | 735 |
| Zusammenfassung | 735 |
| 33.1„Evaluation“ – Was ist das eigentlich? | 736 |
| 33.1.1Definition nach DeGEval | 736 |
| 33.1.2Evaluationsformen | 737 |
| 33.1.3Nutzen und Ziele | 737 |
| 33.1.4Datenerhebungen | 739 |
| 33.1.5Standards für Evaluation | 740 |
| 33.2Historische Entwicklung der Evaluation in der Polizei | 741 |
| 33.3„Evaluation Capacity Building“ in der Polizei Nordrhein-Westfalens | 742 |
| 33.4Wann ist ein polizeiliches Konzept überhaupt evaluierbar? | 743 |
| 33.4.1„Zutaten“ für ein gutes Konzept | 743 |
| 33.4.2Wirkungen | 744 |
| 33.5Wirkungsorientiertes M&E in der Umsetzungsphase | 746 |
| 33.6Möglichkeiten und Grenzen von Evaluationen | 747 |
| 33.6.1Wissenschaftlicher Anspruch vs. Praktikabilität | 747 |
| 33.6.2Kausalität vs. Plausibilität polizeilicher Interventionen zu erzielten Wirkungen | 748 |
| 33.6.3Externe vs. interne Evaluationen | 749 |
| 33.7Fazit und Ausblick | 750 |
| Literatur | 752 |
| Teil VI Strategische Steuerung in der Polizei – Praxisbeispiele | 754 |
| 34 Police-Performance Management in der österreichischen Bundespolizei am Beispiel der Projekte „Leistungsorientierte Steuerung“ und „Prototyp Führungsinformationssystem“ | 755 |
| Zusammenfassung | 755 |
| 34.1Leistungsorientierte Steuerung | 756 |
| 34.1.1Ausgangssituation und Rahmenbedingungen | 756 |
| 34.1.2Zielsetzung | 759 |
| 34.1.3Projektvorgehen | 761 |
| 34.1.4Projektergebnisse | 763 |
| 34.1.4.1 Leistungskatalog | 763 |
| 34.1.4.2 Tool für Dienstplanung und tätigkeitsbezogene Zeiterfassung | 767 |
| 34.2Pilotprojekt Führungsinformationssystem | 769 |
| 34.2.1Zielsetzung | 769 |
| 34.2.2Vorgehen | 770 |
| 34.2.3Kennzahlenentwicklung und Visualisierung | 771 |
| Literatur | 778 |
| 35 Performance Management bei der Polizei – Konzept und Wirkung, dargestellt am Beispiel der Polizei in Baden-Württemberg | 780 |
| Zusammenfassung | 780 |
| 35.1Einleitung mit Problemstellung und Zielsetzung | 781 |
| 35.2Performance Management und seine Wirkungen | 781 |
| 35.2.1Definitorische Grundlagen | 781 |
| 35.2.2Literatur zum Stand der Forschung | 782 |
| 35.3Wirkungsanalyse von Performance Management bei der Polizei in Baden-Württemberg mittels qualitativer Erhebung | 783 |
| 35.3.1Performance Management bei der Polizei in Baden-Württemberg (Stand 2013) | 784 |
| 35.3.2Methodik der Erhebung und Analysemodell | 787 |
| 35.3.3Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse | 789 |
| 35.4Fazit mit Ausblick und Handlungsempfehlungen | 795 |
| Literatur | 797 |
| 36 Strategische Steuerung am Beispiel der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen | 801 |
| Zusammenfassung | 801 |
| 36.1Einleitung | 802 |
| 36.2Landesweite Zielvereinbarungsverfahren und produktbezogene Arbeitszeiterfassung | 804 |
| 36.2.1Zielvereinbarungen | 804 |
| 36.2.2Arbeitszeiterfassung | 805 |
| 36.3Neuausrichtung der Führung und Steuerung | 807 |
| 36.4Der neue Ansatz: Steuerung über Sicherheitsprogramme und -bilanzen | 808 |
| 36.5Die Modifizierung der Systematik – Sicherheitsprogramm (neu) | 812 |
| 36.5.1Sicherheitsanalyse | 812 |
| 36.5.2EinleitungStrategische Ziele | 813 |
| 36.5.3Planung, Umsetzung, Bilanzierung | 813 |
| 36.5.4Konzeptionen der Kreispolizeibehörde | 814 |
| 36.5.5Direktion Zentrale Aufgaben | 814 |
| 36.6Landes- und Fachcontrolling | 816 |
| 36.7Fazit | 816 |
| Literatur | 817 |
| 37 Die Strategie 2020 der Polizei Niedersachsen – Neue Wege aus der Ökonomisierungsklemme | 819 |
| Zusammenfassung | 819 |
| 37.1In der Ökonomisierungsklemme | 820 |
| 37.2Wesentliche Rollenträger | 823 |
| 37.3Strategieverständnis | 824 |
| 37.3.1Strategieverständnis in der Managementlehre und -praxis | 825 |
| 37.3.2Strategieverständnis bei der Polizei Niedersachsen | 827 |
| 37.4Entwicklung der Strategie 2020 | 829 |
| 37.4.1Grundlegende Strukturen und Bedingungen | 829 |
| 37.4.2Der Prozess im Überblick | 831 |
| 37.5Methoden und Instrumente | 836 |
| 37.5.1Strategische Analyse: SWOT3 | 837 |
| 37.5.2Flankierendes Change Management | 840 |
| 37.6Gestalt und Inhalte der Strategie 2020 | 841 |
| 37.7Fazit und Kritik | 845 |
| Literatur | 847 |
| 38 Von der Vision zur Konzeption – Strategische Steuerung der Polizei BW mithilfe des Führungsinformationssystems und der Balanced Scorecard | 850 |
| Zusammenfassung | 850 |
| 38.1Ausgangslage und Zielsetzung | 851 |
| 38.2Anforderungen an die Führungskräfte | 851 |
| 38.2.1Organisationskultur | 852 |
| 38.2.2Führungsinstrumente | 855 |
| 38.2.3Zusammenfassung | 859 |
| 38.3Das Führungsinformationssystem (FIS) der Polizei BW | 860 |
| 38.4Die Balanced Scorecard (BSC) | 863 |
| 38.4.1Ausgangslage | 863 |
| 38.4.2Schritte zur Entwicklung der BSC | 864 |
| 38.5Nutzen und Erfolgsfaktoren | 871 |
| 38.5.1Nutzen | 872 |
| 38.5.2Erfolgsfaktoren | 872 |
| 38.6Zusammenfassung | 873 |
| 38.7Ausblick | 874 |
| Literatur | 875 |
| 39 Polizeiliche Fortbildung erfolgreich managen – Bildungsmanagement der Bayerischen Polizei | 877 |
| Zusammenfassung | 877 |
| 39.1Einleitung | 878 |
| 39.2Bildungsmanagement als Planungsinstrument in der polizeilichen Fortbildung am Beispiel der Bayerischen Polizei | 879 |
| 39.2.1Kennzahlen der Fortbildung 2014 | 879 |
| 39.2.2Von der Fortbildung zum Bildungsmanagement | 880 |
| 39.2.2.1 Die strategischen Ziele | 880 |
| 39.2.2.2 Die operative Zielsetzung und Bedarfsanalyse | 881 |
| 39.2.2.3 Planung und Konzeption | 882 |
| 39.2.2.4 Durchführung | 883 |
| 39.2.2.5 Evaluation und Controlling | 885 |
| 39.2.3Managementansatz in der Fortbildung | 887 |
| 39.3Management beim zentralen Fortbildungsinstitut der Bayerischen Polizei (BPFI) | 887 |
| 39.3.1Stellenwert und Anspruch der zentralen Fortbildung beim BPFI | 887 |
| 39.3.2Herausforderungen in der zentralen Fortbildung in Ainring | 888 |
| 39.3.3Identität, „Fitnesszustand“ der Organisation | 890 |
| 39.3.4Management der Fortbildung | 890 |
| 39.3.4.1 Prinzip Eigenverantwortung und Erfolgsnachweis der Sachgebiete und Fachbereiche | 890 |
| 39.3.4.2 Einrichtung und Gestaltung der kontinuierlichen Verbesserung am Fortbildungsinstitut der Bayerischen Polizei | 892 |
| 39.3.5Gestaltung der kontinuierlichen Verbesserung beim Fortbildungsinstitut der Bayerischen Polizei | 894 |
| 39.3.6Akzeptanz bei den Mitarbeitern | 895 |
| 39.3.7Vernetzte Handlungsfelder des Balanced-Scorecard-Ansatzes (BSC) | 897 |
| Literatur | 897 |
| Teil VII Marketing der Polizei | 899 |
| 40 Die polizeiliche Nutzung sozialer Medien in Deutschland: Die Polizei im digitalen Neuland | 900 |
| Zusammenfassung | 900 |
| 40.1Einleitung | 901 |
| 40.2Soziale Medien | 902 |
| 40.2.1Nutzungsformen und Nutzertypen | 903 |
| 40.2.2Nutzungssituation in Deutschland | 904 |
| 40.3Wie betrachtet die Polizei den digitalen Raum? | 905 |
| 40.4Wie nutzt die Polizei in Deutschland soziale Medien? | 906 |
| 40.4.1Übersicht von Nutzungszwecken und Plattformen | 906 |
| 40.4.2Account-Formen | 907 |
| 40.4.3Beispiele für spezifische Verwendungsweisen | 908 |
| 40.4.3.1 Unterstützung von Ermittlungen | 908 |
| 40.4.3.2 Krisen | 909 |
| 40.4.3.3 Rekrutierung neuer Mitarbeiter | 909 |
| 40.4.3.4 Präsenz, PR und Beziehungsbildung | 911 |
| 40.5Herausforderungen der polizeilichen Nutzung | 912 |
| 40.5.1Rechtliche Überlegungen | 912 |
| 40.5.2Rechtliche Überlegungen | 916 |
| 40.5.3Akzeptanz durch die Öffentlichkeit | 918 |
| 40.6Was bestimmt den Erfolg von Social-Media-Auftritten? | 918 |
| 40.7Abschließend – Bedarf für einen gesellschaftlichen Diskurs? | 920 |
| Literatur | 921 |
| 41 Das Image der Polizei, die Dienstleistungsqualität und die Zufriedenheit der Bevölkerung – Zusammenhänge und Möglichkeiten zur Verbesserung | 925 |
| Zusammenfassung | 925 |
| 41.1Einleitung | 926 |
| 41.2Gutes und schlechtes Image der Polizei | 928 |
| 41.3Zufriedenheit mit der Polizei | 930 |
| 41.4Dienstleistungsqualität | 932 |
| 41.4.1Verbale Kommunikation und Image | 932 |
| 41.4.2Nonverbale Kommunikation und Image | 934 |
| 41.5Möglichkeiten zur Imageverbesserung in Aus- und Fortbildung | 936 |
| 41.6Soziale Medien | 937 |
| Literatur | 940 |
| 42 Corporate Identity | 943 |
| Zusammenfassung | 943 |
| 42.1Definition der Corporate Identity im Polizeimanagement. Werte – Ziele – Qualitäten | 944 |
| 42.2Die Bedeutung der Identität und der Unternehmenskultur der Polizei als ganzheitliches inneres und äußeres Erscheinungsbild | 947 |
| 42.3Corporate Design – von der Tradition zur Modernität | 949 |
| 42.3.1Nutzung und Wirkung für Werbung und Imagebildung | 950 |
| 42.3.2Der Corporate Look am Beispiel der Polizei in Österreich | 951 |
| 42.3.2.1 Uniform | 952 |
| 42.3.2.2 Fahrzeuge | 954 |
| 42.3.2.3 Farben, Schrift | 955 |
| 42.3.2.4 Logo, Marke, Slogan | 956 |
| 42.4Das CI-Kommunikationskonzept als Instrument zur strategischen Führung im Polizeibetrieb | 956 |
| 42.5Das Verhalten der Polizeiorgane hinsichtlich CI im Spannungsverhältnis zwischen internen und externen Stakeholder | 958 |
| 42.5.1Auszug aus dem Interview mit Wilhelm Theuretsbacher – Chronik Chefreporter Tageszeitung KurierWien | 958 |
| 42.5.2Expertenbefragung: Dieter Wehe, Inspekteur der Polizei Nordrhein-WestfalenDeutschland | 959 |
| 42.5.3Expertenbefragung: Jean-Pierre Boesch, Directeur remplaçant, Institut Suisse de Police | 961 |
| 42.6Die moderne strategische Ausrichtung der Corporate Identity der Polizei | 963 |
| 42.6.1Anforderungen und Wirkungsweise | 963 |
| 42.6.2Exkurs: Interview über die Bedeutung der Sichtweise der Corporate Identity | 963 |
| Fazit | 967 |
| 42.7Ansatz für eine moderne Corporate Identity und Kommunikationsstrategie für das Dienstleistungsmanagement der Polizei | 967 |
| Literatur | 969 |
| 43 Employer Branding – Arbeitgebermarke Polizei | 972 |
| Zusammenfassung | 972 |
| 43.1Einleitung | 973 |
| 43.2Was ist unter „Employer Branding“ zu verstehen? | 975 |
| 43.2.1Definition von Employer Branding | 975 |
| 43.2.2Abgrenzung des Employer Branding gegenüber verwandten Funktionen | 976 |
| 43.3Vorgehensweise im Employer Branding | 976 |
| 43.4Initialisierungsphase: mögliche Zielgrößen des Employer Branding | 977 |
| 43.5Analysephase: Worin besteht die Arbeitgebermarke Polizei? | 979 |
| 43.5.1Personalgewinnung: was macht einen Arbeitgeber für Bewerber attraktiv? | 979 |
| 43.5.2Personalgewinnung: externe Sicht auf das Image der Polizei als Arbeitgeber | 980 |
| 43.5.2.1 Abschlussnahe Schüler (Sicht auf die Polizei) | 980 |
| 43.5.2.2 Fach- und Führungskräfte (Sicht auf den Öffentlichen Dienst) | 980 |
| 43.5.2.3 Zusammenfassende Übersicht der Zuschreibungen und Motivationsgründe einer Tätigkeit bei der Polizei | 981 |
| 43.5.3Personalbindung: was macht für Arbeitnehmer einen guten Arbeitgeber aus? | 981 |
| 43.5.3.1 Motivationstheorie | 981 |
| 43.5.3.2 Great Place to Work® | 982 |
| 43.5.4Personalbindung: interne Sicht auf die Polizei als Arbeitgeber | 985 |
| 43.5.5Folgerungen für die Ausrichtung des Employer Brandings | 985 |
| 43.5.6Polizei auf dem Weg von der Staats- zur Bürgerpolizei | 987 |
| 43.6Handlungsfokus: Gestaltungsfelder | 988 |
| 43.7Ideengenerierung: Ideen für den externen Markenauftritt | 990 |
| 43.8Schlussbetrachtung | 990 |
| Literatur | 993 |
| 44 Stakeholder-Management | 997 |
| Zusammenfassung | 997 |
| 44.1Problemstellung und Zielsetzung | 998 |
| 44.2Stakeholder-Analyse, interne und externe Stakeholder | 998 |
| 44.2.1Stakeholder-Analyse | 998 |
| 44.2.2Externe Stakeholder | 1000 |
| 44.2.3Interne Stakeholder | 1002 |
| 44.3Stakeholder-Analyse | 1003 |
| 44.4Stakeholder-Management | 1007 |
| Literatur | 1011 |
| 45 Polizei, Medien und Öffentlichkeit | 1013 |
| Zusammenfassung | 1013 |
| 45.1Allgegenwart bei schwindender Bedeutsamkeit | 1014 |
| 45.2Die Ausnahmesituation als empfundene Normalität | 1014 |
| 45.3Polizei: Bürokratie und Baustelle Kommunikation | 1015 |
| 45.4Medien: Transporteure und Akteure | 1017 |
| 45.5Das komplizierte Miteinander | 1018 |
| 45.6Die Polizei als Informationslieferantin | 1018 |
| 45.7Der polizeilich-publizistische Dramatisierungsverband | 1019 |
| 45.8Kommunikationsziel Sicherheit | 1020 |
| Literatur | 1021 |
| 46 Die Vertrauensillusion: Wenn die Polizei kommt, ist alles wieder gut | 1023 |
| Zusammenfassung | 1023 |
| 46.1Einleitung | 1024 |
| 46.2Umfragen und „Studien“ | 1025 |
| 46.2.1Mögliche Schwächen in Umfragen | 1025 |
| 46.2.2„Hohes Vertrauen in Ärzte und Polizei“ | 1026 |
| 46.2.3Im Auftrag des Justizministeriums | 1026 |
| 46.2.4Glaubwürdigkeitsstudie | 1027 |
| 46.2.5Vertrauen als „Ethik und Moral“ | 1028 |
| 46.2.6Vertrauen in die Polizei | 1029 |
| 46.3Vertrauen in Dienstleistungsorganisationen | 1029 |
| 46.3.1Vertrauen als wichtiges Gut | 1030 |
| 46.3.2Vertrauen in die Polizei als Grundvertrauen | 1031 |
| 46.3.3Principal-Agent-Theorie | 1032 |
| 46.3.4Vertrauen und Erwartungen | 1033 |
| 46.3.5Marketing-orientierte Definition von Vertrauen | 1034 |
| 46.3.6Generalisiertes und situatives Vertrauen | 1034 |
| 46.3.7Vertrauensmodell von Mayer, Davis und Schoorman | 1035 |
| 46.3.8Vertrauen – eine Einstellung? | 1036 |
| 46.4Wahrnehmung und Erinnerung auf zwei Pfaden | 1037 |
| 46.4.1Elaboration Likelihood Model | 1037 |
| 46.4.2Associative-Propositional-Evaluation-Modell | 1037 |
| 46.5Experiment: Ein paradoxer Vertrauensverlust? | 1038 |
| 46.6Mechanismen des Vertrauens | 1041 |
| 46.7Modell der Vertrauensillusion | 1042 |
| Literatur | 1044 |
| Teil VIII Nationale und Internationale Polizeikooperation | 1048 |
| 47 Plural Policing – Sicherheitsarbeit durch Kooperation | 1049 |
| Zusammenfassung | 1049 |
| 47.1Vom polizeilichen Monopol zur kooperativen Sicherheit | 1050 |
| 47.2Wachsender Bedarf an Plural Policing | 1052 |
| 47.3Formen kooperativer Sicherheitsarbeit | 1055 |
| 47.4Einflussfaktoren für gelingende und scheiternde Kooperation | 1059 |
| 47.5Konsequenzen für das Polizeimanagement | 1062 |
| Literatur | 1067 |
| 48 Plädoyer für die Kooperation zwischen Polizei und Managementwissenschaften | 1070 |
| Zusammenfassung | 1070 |
| 48.1Polizei und Forschung: der aktuelle Stand einer schwierigen Beziehung | 1071 |
| 48.2Die Polizei als international operierendes Großunternehmen | 1073 |
| 48.3Das Problem der praktischen Irrelevanz (wirtschafts-)wissenschaftlicher Forschung | 1074 |
| 48.4Barrieren und Synergien auf dem Weg zum evidence-based Polizeimanagement | 1078 |
| 48.5So kann es funktionieren – ein Ausblick | 1081 |
| Literatur | 1086 |
| 49 Internationale Polizeikooperation | 1088 |
| Zusammenfassung | 1088 |
| 49.1Warum internationale Polizeikooperation wichtig ist – aber häufig unterschätzt wird | 1089 |
| 49.2Herausforderungen internationaler Polizeikooperation | 1096 |
| 49.3Organisation und internationale Kooperation | 1100 |
| 49.3.1Das Beispiel Polizeimissionen | 1100 |
| 49.3.2Kulturelle Intelligenz | 1102 |
| 49.3.3Führung, Kommunikation, Gruppendynamik | 1103 |
| 49.4Ausblick: Wie kann die Polizei lernen, international zu denken und zu handeln? | 1105 |
| Literatur | 1108 |
| 50 Polizeimissionen im Spannungsfeld von Krisenmanagement und Sicherheitssektorreform: Implikationen für die Praxis | 1110 |
| Zusammenfassung | 1110 |
| 50.1Einleitung | 1111 |
| 50.2Die Entwicklung der deutschen Auslandseinsätze von Namibia bis Afghanistan | 1113 |
| 50.3Der Kontext: Mandatsgeber und Einsatzszenarien für deutsche Polizeikräfte in Kriseneinsätzen | 1114 |
| 50.4Herausforderungen im Einsatz: Anspruch und Wirklichkeit | 1118 |
| 50.5Bausteine zur erfolgreichen Umsetzung von Polizeimissionen: Strategie, Organisation, Personal, Evaluation | 1121 |
| 50.6Ausblick | 1129 |
| Literatur | 1130 |
| 51 Internationale Polizeiarbeit in Friedensoperationen der Vereinten Nationen – Entwicklung, Herausforderungen und Perspektiven | 1133 |
| Zusammenfassung | 1133 |
| 51.1Einleitung | 1134 |
| 51.2UN-Polizeieinsätze in Zahlen – von 1990 bis heute | 1135 |
| 51.3Entwicklung der mandatierten Aufgaben | 1138 |
| 51.3.1Reform und Entwicklung | 1138 |
| 51.3.2Schutz der Zivilbevölkerung | 1141 |
| 51.3.3Executive Policing | 1143 |
| 51.4Kapazitäten und Beitragsländer | 1144 |
| 51.4.1Geschlossene Polizeieinheiten | 1145 |
| 51.4.2Neue Entsendungsansätze: Spezialisierte Teams und zivile Experten | 1146 |
| 51.4.3Konzeptuelle Klarheit | 1147 |
| 51.4.4Entwicklung in der Zusammensetzung der Beitragsländer | 1148 |
| 51.5Zusammenarbeit mit regionalen Organisationen und bilateralen Partnern | 1150 |
| 51.5.1Europäische Union (EU) | 1150 |
| 51.5.2Afrikanische Union (AU) | 1151 |
| 51.5.3Bilaterale Partner und Koalitionen | 1153 |
| 51.6Herausforderungen und neue Ansätze | 1154 |
| 51.6.1Das Primat des politischen Prozesses | 1154 |
| 51.6.2Kontrolle über das Staatsgebiet und die Rolle nicht-staatlicher Akteure | 1155 |
| 51.6.3Regionale und überregionale Vernetzung, organisierte Kriminalität | 1156 |
| 51.7Zukunft ist Zusammenarbeit | 1158 |
| Literatur | 1160 |
| 52 Tätigkeitsfeld EU – Polizeiarbeit im Kontext von EU-geführten Auslandseinsätzen – Entwicklungsstand und Perspektiven | 1163 |
| Zusammenfassung | 1163 |
| 52.1Einleitung | 1164 |
| 52.2EU-geführte Auslandseinsätze: Hintergrund und Entwicklungsstand | 1165 |
| 52.3Das Aufgabenfeld „Polizei“ in der Planung und Führung in EU-geführten zivilen Auslandseinsätzen | 1167 |
| 52.3.1Brüssel | 1168 |
| 52.3.2Verwendung als „Seconded National Police Expert“ bei der CPCC | 1168 |
| 52.3.3„Im Feld“ | 1172 |
| 52.4Ausblick | 1176 |
| Literatur | 1177 |
| 53 Die Beteiligung der Bundesrepublik Deutschland an internationalen Polizeimissionen | 1179 |
| Zusammenfassung | 1179 |
| 53.1Internationale Krisen und die Wirkung auf die Sicherheitslage in der Bundesrepublik Deutschland | 1180 |
| 53.2Rechtliche Rahmenbedingungen der deutschen Beteiligung an internationalen Polizeimissionen | 1185 |
| 53.3Finanzielle Rahmenbedingungen der Beteiligung an internationalen Polizeimissionen | 1187 |
| 53.4Ethische Aspekte der Beteiligung an internationalen Friedensmissionen | 1188 |
| 53.5Deutschlands Engagement in Internationalen Polizeimissionen seit 1989 | 1189 |
| 53.5.1Polizeimissionen des Bundesgrenzschutz | 1189 |
| 53.5.2Bund und Länder gemeinsam in Polizeimissionen | 1190 |
| 53.5.3Mehr Missionen, andere Schwerpunkte | 1190 |
| 53.5.4Trennung von Polizei und Militär | 1191 |
| 53.5.5Belastung des täglichen Dienstes | 1192 |
| 53.6Die Bund-Länder-Arbeitsgruppe Internationale Polizeimissionen | 1192 |
| 53.7Festgelegte Standards für die Entsendung in Polizeimissionen | 1193 |
| 53.7.1Prinzip der FreiwilligkeitVerwendungsdauer | 1193 |
| 53.7.2Auswahl für die Teilnahme an einer Polizeimission | 1194 |
| 53.7.3Vor- und Nachbereitung der Missionsteilnahme | 1194 |
| 53.7.4Betreuung der Missionsteilnehmer | 1196 |
| 53.7.5Anschlussverwendung, Aspekte der Familiensituation | 1197 |
| 53.8Ausblick, notwendige Anpassungen und Zukunftsfähigkeit der Beteiligung an Polizeimissionen | 1197 |
| 53.8.1Leitbild Beteiligung an Internationalen Polizeimissionen | 1197 |
| 53.8.2Strategie | 1198 |
| 53.8.3Haushalt | 1199 |
| 53.8.4Personalentwicklung | 1199 |
| 53.8.5Systematischere Auswertung (Evaluation), Entwicklung, Netzwerkarbeit | 1201 |
| 53.8.6Absicherung im Schadens- und Krankheitsfall | 1203 |
| 53.8.7Vermehrte Transparenz und Anerkennung | 1203 |
| 53.8.8Attraktivität der Missionsteilnahme | 1204 |
| 53.9Ein wegweisendes Signal: Bundestag stimmt für Stärkung der Polizeimissionen | 1205 |
| Literatur | 1206 |
| Sachverzeichnis | 1208 |
