| 1. Vorwort – Anders. Gleich. Beides zugleich. | 8 |
| 2. Wesentliches im Überblick | 11 |
| 2.1. Das Führungs-Puzzle im Überblick – Sieben Aufgabenfelder der Führung | 11 |
| 2.2. Besonderheiten von NPOs | 12 |
| 2.3. Professionalisierung von Führung | 13 |
| 3. NPOs als Herausforderung für Führung | 14 |
| 3.1. Untypische Organisationen mit großer Bedeutung | 14 |
| 3.1.1. NPOs – eine sehr heterogene Gruppe von Organisationen | 14 |
| 3.1.2. NPOs – ein buntes, oft emotionalisiertes Feld | 14 |
| 3.1.3. Non-Profit-Organisationen – eine begriffliche und definitorische Herausforderung | 15 |
| 3.1.4. NPOs – wirtschaftlich bedeutender als ihr Ruf | 17 |
| 3.1.5. Besonderheiten von NPOs | 19 |
| 3.2. Unterschiedliche Typen von NPOs: verwaltungsnahe, basisnahe und wirtschaftsnahe Organisationen | 22 |
| 3.2.1. Einleitung: verschiedene Unterscheidungskriterien und die hier vorgeschlagene Typologie | 22 |
| 3.2.2. Wirtschaftsnahe NPOs: Elan und Klarheit, aber weniger Werte | 23 |
| 3.2.3. Verwaltungsnahe NPOs: Stabilität, aber wenig Autonomie | 24 |
| 3.2.4. Elan, Werte und Leben, aber Diffusität und Turbulenzen: Basisnahe NPOs | 25 |
| 3.2.5. NPOs orientieren sich oft an mehreren dieser Welten | 26 |
| 3.3. Widersprüche und Spannungsfelder in NPOs | 27 |
| 3.3.1. Einstieg: NPOs als Feld von Widersprüchen | 27 |
| 3.3.2. Häufige Widerspruchslagen | 29 |
| 3.3.3. Die Kunst des Spagats, oder: Führung als Balanceakt. Mögliche Umgangsformen der Führung mit Widersprüchen | 34 |
| 3.4. „Beides probiert“ – Ein Vergleich: Notizen aus dem Alltag von Führungskräften, die beides kennen | 35 |
| 4. Aktuelle Rahmenbedingungen für die Führung von NPOs: Gesellschaftliche Entwicklungen | 39 |
| 4.1. Entwicklungen in Europa – wachsende Anforderungen und prekäre öffentliche Finanzierung | 39 |
| 4.2. Money makes the world go round: Tendenzen der Ökonomisierung | 40 |
| 4.3. Impact als neues „Mantra“ | 42 |
| 4.4. Der Bedarf an Leistungen von NPOs steigt – und damit vielleicht auch ihre Bedeutung | 43 |
| 4.5. Freiwilligenarbeit: Mehr Möglichkeiten und Vielfalt – weniger Stabilität und Treue | 44 |
| 4.6. Spannende, aber auch herausfordernde Zeiten für NPOs | 44 |
| 5. Die sieben Aufgabenfelder der Führung – das Führungs-Puzzle | 46 |
| 5.1. Aufgabenbereiche und Einflussfaktoren der Führung – die Felder des Führungskaleidoskops | 46 |
| 5.2. Notwendige Felder der Aufmerksamkeit – hilfreiche Fokussierungen | 47 |
| 5.3. Die sieben Führungsaufgaben | 48 |
| 5.3.1. Mich selbst führen | 49 |
| 5.3.2. Die Mitarbeiter führen | 50 |
| 5.3.3. Die Zusammenarbeit gestalten | 51 |
| 5.3.4. Die Organisation entwickeln | 52 |
| 5.3.5. Die Aufgaben und Ziele erfüllen | 52 |
| 5.3.6. Den strategischen Rahmen für meine Führungsaktivitäten setzen | 53 |
| 5.3.7. Das Umfeld beobachten, relevante Trends erkennen und Rahmenbedingungen wahrnehmen und deren Bedeutung für meinen Verantwortungsbereich einschätzen | 54 |
| 6. Führung NPO-spezifisch | 55 |
| 6.1. Führen der eigenen Person als zentrale Führungsaufgabe | 55 |
| 6.1.1. Die Person als Führungsinstrument | 55 |
| 6.1.2. Aspekte der psychosozialen Kompetenz | 56 |
| 6.1.3. Hypothesen zur Führung der eigenen Person in NPOs | 58 |
| 6.1.4. Hinweise für den Umgang mit strukturellen Konflikten | 60 |
| 6.1.5. Auch Selbstführung kann man lernen | 62 |
| 6.2. Mitarbeiterführung | 63 |
| 6.2.1. Besondere Aspekte der Mitarbeiterinnenführung in NPOs | 63 |
| 6.2.2. Personalmanagement: Notwendigkeit der dreifachen Professionalisierung | 68 |
| 6.2.3. Ausgewählte Aspekte der direkten Mitarbeiterinnenführung in NPOs – was tun mit den Mitarbeiterinnen? | 68 |
| 6.2.4. Resümee: Die Balance von Fördern und Fordern | 72 |
| 6.3. Die Zusammenarbeit gestalten | 72 |
| 6.3.1. Entwicklungselemente erfolgreicher Teams | 75 |
| 6.3.2. Phasen der Teamentwicklung | 75 |
| 6.3.3. Woran erfolgreiche Teams arbeiten sollten | 78 |
| 6.3.4. Ebenen der Teamarbeit | 78 |
| 6.3.5. Teamentscheidungen | 79 |
| 6.4. Die Organisation entwickeln – Was Führungskräfte steuern und entwickeln können | 80 |
| 6.4.1. Einleitung | 80 |
| 6.4.2. Steuerung – keine Selbstverständlichkeit | 81 |
| 6.4.3. Wo Führungskräfte Einfluss nehmen können – Ebenen der Steuerung | 84 |
| 6.4.4. Konsequenzen für Führungskräfte | 89 |
| 6.5. Auswirkungen der Tätigkeit auf die Führungssituation | 90 |
| 6.5.1. Einleitung | 90 |
| 6.5.2. Unterschiedliche Einflussstrategien von NPOs – Konfrontation, Kooperation, Schadensbegrenzung und parallele Leistungserbringung | 92 |
| 6.5.3. Rückwirkungen unterschiedlicher Strategien auf die Organisation und die Führung | 94 |
| 6.6. Den strategischen Rahmen für die Führungstätigkeit setzen | 99 |
| 6.6.1. Strategiearbeit – Die Weichenstellung für Führung und Organisation – oder auch: weichenstellende Führung | 99 |
| 6.6.2. Das stakeholderorientierte Konzept der Strategieentwicklung und Erfolgsmessung | 100 |
| 6.6.3. Vor- und Nachteile dieser Art der Strategieentwicklung | 105 |
| 6.7. Relevante Trends und Umfeldentwicklungen | 106 |
| 7. Non-Profit-Führungsinstrumente | 107 |
| 7.1. Einleitung | 107 |
| 7.2. Die elf wichtigsten Werkzeuge | 108 |
| 7.2.1. Stellenbeschreibungen, Dienstpläne, Einteilungen | 108 |
| 7.2.2. Zielvereinbarung | 109 |
| 7.2.3. Das Mitarbeiterinnengespräch | 110 |
| 7.2.4. Regelkommunikation | 111 |
| 7.2.5. Entwicklungsplanung | 111 |
| 7.2.6. Entlohnungssystem | 112 |
| 7.2.7. Strategiearbeit | 113 |
| 7.2.8. Persönliche Arbeitsorganisation | 113 |
| 7.2.9. Feedback | 113 |
| 7.2.10. Teamentwicklung | 114 |
| 7.2.11. Radarschirm | 114 |
| 7.2.12. Ausblick | 115 |
| 8. Expertengespräche – Interviews von Cornelia Stolla mit Thomas Höhne, Helmut Reischenböck, Gudrun Tockner, Sepp Tschernutter | 116 |
| 9. Führen im Ausnahmezustand: In Krisen handlungsfähig bleiben – am Beispiel der Flüchtlingskrise | 124 |
| 10. Schlusswort | 128 |
| Literatur | 129 |
| Autorenverzeichnis | 134 |
