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Smart Services und Internet der Dinge: Geschäftsmodelle, Umsetzung und Best Practices

Industrie 4.0, Internet of Things (IoT), Machine-to-Machine, Big Data, Augmented Reality Technologie

AutorAlexander Grohmann, Arndt Borgmeier, Stefan F. Gross
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2017
Seitenanzahl250 Seiten
ISBN9783446452701
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR
Digitalisierung als Wettbewerbsvorteil nutzen, profitable Geschäftsmodelle und Smart Services entwickeln.
Mit diesem Werk erhalten Sie konkrete Lösungsvorschläge und umfassende Handlungsempfehlungen, wie Sie Ihren Dienstleistungsbereich ausbauen oder gewinnbringende Angebote entwickeln können. Systematische Vorgehensweisen und Checklisten geben Ihnen wertvolle Hilfestellungen bei der Umsetzung.
- Liefert einen »State-of-the-Art-Überblick« über die Bereiche Digitalisierung, Industrie 4.0 und Internet der Dinge
- Liefert konkrete Anwendungs- und Umsetzungsanleitungen in Form von Best Practices
- Berücksichtigt sowohl den B2B- als auch den B2C-Bereich
- Gibt einen Ausblick auf kommende Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung
»Das vorliegende Werk liefert einen hervorragenden State-of-the-Art-Überblick über die Schlüsselthemen Digitalisierung, Industrie 4.0, M2M und IoT. Wer wissen möchte, wie es in Zukunft gelingt, profitable Geschäftsmodelle und Smart Services zu entwickeln, findet hier eine Vielzahl konkreter Lösungs- und Handlungsanleitungen.«
Prof. Wilhelm Bauer, Technologiebeauftragter des Landes Baden-Württemberg und Institutsleiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart
»Smart Services und Internet der Dinge verbindet auf außergewöhnliche Weise wissenschaftliche Fundierung mit hoher Praxisorientierung und beachtet dabei auch die Rolle des Menschen im Gesamtprozess. Ein wertvoller Ratgeber für jeden Verantwortlichen und zudem auch aus Sicht der Forschung und Lehre ein höchst empfehlenswertes Kompendium.«
Prof. Dr. rer. nat. Gerhard Schneider, Rektor der Hochschule Aalen

Prof. Dr. Arndt Borgmeier ist Studiengangleiter des Masterstudiengangs Leadership in Industrial Sales and Technology und Leiter des Steinbeis Zentrum 'Institute of Technology, Marketing and Sales Management (ITMS)' an der Hochschule Aalen. Darüber hinaus ist er Autor, Trainer, Coach und Management-Consultant.
Dr.-tech. (CUT) Alexander Grohmann ist Gründer der Digital Enabler GmbH, einem effizienten Umsetzer der Digitalen Transformation von Unternehmen durch das Internet der Dinge. Daneben ist er Vorstandsmitglied und Leiter des Arbeitskreises Vertrieb im Württ. Ingenieurverein (VDI) sowie Dozent im Masterstudiengang Industrial Management an der Hochschule Aalen.
Dipl.-Kfm. Stefan F. Gross ist Gründer des Gross ErfolgsColleg und des Führungskultur-Monitor Instituts für Führungsforschung und Beratung. Als Führungs- und Kommunikationsexperte berät er seit über 25 Jahren namhafte Unternehmen. Er ist einer der renommiertesten Business-Speaker Deutschlands. Zudem lehrt er als Dozent der Hochschule Aalen im Masterstudiengang das Thema 'Leadership Excellence'.

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Leseprobe
1.Digitale Transformation, das Internet der Dinge und Industrie 4.0

Alexander Grohmann, Arndt Borgmeier, Christina Buchholz, Nathalie Haußmann, Sinem Ilhan

Abstract

Digitalisierung verändert unser Leben und die Art, wie wir Dinge tun. Bestehende Produkte und Services, Geschäftsprozesse und -modelle, sogar Industrien und deren Interaktion miteinander unterliegen einem Wandel oder werden ersetzt (Transformation). Dank der Technologien der digitalen Transformation (IoT, Industrie 4.0) wissen Unternehmen heute, wie ihre Produkte beim Kunden eingesetzt werden – aus B2B wird B2B2C [Gas 16]. Die Machtverhältnisse zwischen OEM und Zulieferer verschieben sich, Verkaufsmodelle ändern sich disruptiv. Service Engineering, Business Model Innovation oder Know-how in Datenanalytik werden sich als signifikante Wettbewerbsvorteile erweisen, ebenso wie datenbasierte Services, die sogenannten Smart Services. Sie sind Grundlage und erlauben in der Folge die sogenannte wertbasierte Kooperation zwischen Servicegeber und Servicenehmer im Sinne einer Kooperation der beiden Wertschöpfungsprozesse und einer Gewinnpartizipation und Risikoteilung des Wertschöpfungsergebnisses.

1.1Das Internet der Dinge als Enabler für die digitale Transformation
1.1.1Die digitale Transformation

Über 20 Jahre vor der Entwicklung des World Wide Web, also Anfang der 1960er Jahre, gab es die ersten Vernetzungen zwischen Rechnern. Dies sind die Geburtsjahre des Internets, das bisher nicht, wie von Robert Metcalfe 1996 prognostiziert, wie eine spektakuläre Supernova in einem katastrophalen Kollaps unterging, sondern präsent ist wie nie. Wir sind in der „digitalen Realität“ [Sch 17] angekommen.

Heute gibt es in Deutschland 55,6 Millionen Internetnutzer. Dies entspricht 79,1 % der Bevölkerung. Im Jahr 1997 waren es gerade einmal 4,1 Millionen Menschen, also 6,5 % der damaligen Bevölkerung in Deutschland [ARD 14]. Dieser Wandel ist unter anderem der digitalen Transformation geschuldet. Diese bezeichnet den grundlegenden Wandel der gesamten Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien auf Basis des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft [Pri 13: 9]. Das Bundeswirtschaftsministerium (BMWi) [BMWi 15] fügt hinzu, dass es um die umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft geht, sowie die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen. Diese Veränderungen, so das BMWi, bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch ganz neue Herausforderungen.

Die digitale Transformation wirkt nach Roland Berger über die vier Kernhebel „Digitale Daten“, „Automatisierung“, „Vernetzung“ und dem „digitalen Kundenzugang“ (s. Bild 1.1).

Bild 1.1 Die Hebel der digitalen Transformation (in Anlehnung an [Blo 15: 20])

Diese Kernhebel werden, wie Blocher u. a [Blo 15: 20]. erklären, von sogenannten Enabler-Technologien ergänzt. Enabler-Technologien sind bspw. Additive Fertigung, Big Data, Cloud Computing, E-Commerce, Autonomes Fahren und auch das Internet der Dinge [Blo 15: 20]. Ohne diese Enabler wäre der Nutzen von Digitalisierung beschränkt.

1.1.2Das Internet der Dinge
1.1.2.1Das Internet der Dinge und seine Technologien

Das Internet der Dinge (engl. Internet of Things, kurz IoT) beschreibt die Verbindung eindeutig identifizierbarer physischer „Dinge“ bzw. Objekte mit dem Internet oder einer anderen vergleichbaren virtuellen Struktur (vgl. auch den Begriff der cyber-physischen Systeme), in der der Mensch ergänzt oder ersetzt wird. Der wissenschaftliche Dienst des deutschen Bundestages spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Allesnetz“ [Wis 16]. Eine erstmalige Erwähnung des Begriffs geht vermutlich auf Kevin Ashton zurück, der 1999 im Zusammenhang mit einer Studie zu RFID bei Procter & Gamble vom Internet of Things sprach [Ash 09].

Heute verbindet der Begriff IoT eine Vielzahl an Technologien, wie Bild 1.2 veranschaulicht [Hau 15].

Bild 1.2 Aspekte, die dem IoT zugeordnet sind (aus [Hau 15])

Neben der Machine-to-Machine (M2M) Communication, also der Vernetzung und Kommunikation im zwischenmaschinellen Bereich, beschreibt „Smart Robots/Home“ die Anwendung im Heimbereich und liefert zunehmend alltagstaugliche Konzepte zur Vernetzung von Gebäudetechnik hin zu einer zentralen Steuerung, auch wenn die „Interoperabilität“ zwischen verschiedenen Smart-Home-Systemen oft noch nicht gegeben ist. Durch die Vernetzung sämtlicher Gegenstände und die dadurch mögliche Überwachung aller Vorgänge kommt es zu einer Ansammlung von Daten, die gespeichert und verarbeitet werden müssen. Das geschieht beispielsweise durch eine Cloud (Cloud Computing), in der große Datenmengen gespeichert werden können, die überall abrufbar sind (vgl. Kapitel 4). Des Weiteren kümmert sich der Aspekt Big Data um die nutzenzentrierte Datenverarbeitung und -aufbereitung (vgl. Kapitel 4). Augmented Reality beschäftigt sich mit der computergestützten Erweiterung der Realitätswahrnehmung, die heutzutage meist mithilfe spezieller Apps erreicht wird (vgl. Kapitel 8). Das IoT findet daneben Anwendung im Industriesektor und wird von dem durch die Bundesregierung geprägten Begriff der „Industrie 4.0“ adressiert [BMWi 15b].

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Relevanz des IoT und seine zugrunde liegenden Technologien oder Handlungsfelder mit ihrem breit gefächerten Anwendungsbereich von zentraler Rolle für das Voranschreiten der digitalen Transformation sind.

1.1.2.2Das Internet der Dinge im Gartner Hype Cycle

Der „Hype Cycle“ ist ein jährlich erscheinender Analysebericht des US-Technologieberatungsunternehmens Gartner und Technologietrends sowie deren Reifegrad. Hierbei „durchlaufen“ Technologien den Graphen und durchleben fünf definierte Stufen, bis sie im Markt etabliert sind und somit nicht mehr als Trends, also Hypes, klassifiziert werden [Hül 15].

Im Zeitverlauf lassen sich verschiedene Phasen unterscheiden, die eine Technologie auf ihrem Weg durchläuft. Die erste ist der Innovationsauslöser (Innovation Trigger), es muss sich also um eine völlig neue Technologie handeln, die es davor noch nicht gab und deren Erfolg noch nicht absehbar ist. Nach dem ersten Erscheinen auf dem Gartner Hype Cycle werden die Erwartungen an die Technologie „hochgeschraubt“, bis sie den Gipfel der überzogenen Erwartungen (Peak of Inflated Expectations) erreicht haben. Hier sind die Erwartungen meist unrealistisch und rühren aus dem großen Medienrummel und dem daraus entstehenden Enthusiasmus. Deshalb folgt auf der Zeitachse das Tal der Enttäuschung (Trough of Disillusionment), da die Technologie die viel zu hohen Erwartungen nicht erfüllen kann. Um aus dem Tal herauszukommen und zum Pfad der Erleuchtung (Slope of Enlightenment) zu gelangen, müssen die anfänglichen Kinderkrankheiten überwunden werden. Nach dem Pfad der Erleuchtung, bei dem die Technologie anfängt, sich am Markt zu etablieren, und auch ein realistisches Bild mit den Vorteilen aber auch Grenzen erstellt ist, erreicht die Technologie das Plateau der Produktivität (Plateau of Productivity), wo sie Economy-of-Scale-Effekte nutzen kann. Hier ist sie solide genug, dass sie sich schon in der zweiten oder dritten Generation befindet und es sich nicht mehr nur um einen bloßen Hype handelt [Gar].

Das IoT im aktuellen Hype Cycle erschien zum ersten Mal 2011, mit der Aussicht, innerhalb von fünf bis zehn Jahren das Plateau der Produktivität zu erreichen [Cuc 11].

Im Vergleich zu den Vorjahren sind nun im aktuellen Hype Cycle mehrere Technologien verschwunden, wie etwa das Cloud Computing oder auch Big Data. Eine Technologie verschwindet erst dann aus dem Hype Cycle, wenn sie entweder im Markt etabliert ist oder kein Hype mehr ist. Laut Dumont lässt sich nicht feststellen, welcher der Gründe für diese beschriebene Entwicklung verantwortlich ist. Püttner dagegen hat sich bei dem Analystenhaus Gartner informiert und weiß, dass der Hype Cycle entstehende Technologien listet und Big Data hier als etabliert gilt [Dum 15; Püt 15].

1.1.2.3...
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Vorwort16
TEIL A Smart Services und Internet der Dinge: State of the art20
1 Digitale Transformation, das Internet der Dinge und Industrie 4.022
Alexander Grohmann, Arndt Borgmeier, Christina Buchholz,  Nathalie Haußmann, Sinem Ilhan22
1.1 Das Internet der Dinge als Enabler für die digitale Transformation23
1.1.1 Die digitale Transformation23
1.1.2 Das Internet der Dinge24
1.1.2.1 Das Internet der Dinge und seine Technologien24
1.1.2.2 Das Internet der Dinge im Gartner Hype Cycle25
1.1.2.3 Der Nutzen des Internets der Dinge26
1.2 Industrie 4.027
1.2.1 Die Industrie 4.0 als Teilbereich des Internets der Dinge27
1.2.2 Herleitung und Einordnung27
1.2.3 Momentaner Umsetzungsgrad von Industrie 4.0 in Deutschland28
1.2.4 Stakeholder29
1.2.5 Motivationslage31
1.2.6 Potenziale der digitalen Transformation32
1.2.6.1 Volkswirtschaftliches Potenzial32
1.2.6.2 Anzahl der Connected Devices32
1.2.7 Hürden33
1.3  Smart Services34
1.3.1  Daten als Basis neuer Services34
1.3.2 Transformation von Geschäftsmodellen durch Smart Services34
1.4 Zukunftsszenarien für das Internet der Dinge in Deutschland36
1.4.1 Negatives Zukunftsszenario: Deutschland 202036
1.4.2 Positives Zukunftsszenario: Deutschland 202537
1.5 Fazit38
1.6 Literatur39
2 Smart Products und Smart Services entwickeln – Herausforderungen & Erfolgsfaktoren42
Alexander Grohmann, Michael Jungmann, Roman Wambacher42
2.1 Herausforderungen & Erfolgsfaktoren43
2.1.1 Paradigmenwechsel beim Leistungsangebot43
2.1.2  Umsetzungsstrategie44
2.1.3 Neue Kompetenzen45
2.1.4 Lebenszyklen von Technologien und Produkten47
2.1.5 Unternehmensorganisation und -prozesse48
2.1.5.1  Vertriebsorganisation49
2.1.5.2  After Sales oder Kundendienst49
2.1.5.3  Verwaltung50
2.1.5.4 Wandel der Organisation50
2.1.6  Amortisation der Investition51
2.2 Methodik zur Entwicklung von Smart Services51
2.2.1 Gestaltung von Products und Smart Services52
2.2.2  Organisationsentwicklung53
2.2.3  Vertriebsentwicklung53
2.2.4 Lösungsumsetzung53
2.2.5  Markteintritt und Feedback54
2.3 Zusammenfassung54
2.3.1 Beeinflussbare und nicht-beeinflussbare Erfolgsfaktoren bei der Digitalisierung54
2.3.2 Der Produktlebenszyklus als weitere Einflussgröße auf den Erfolg der Digitalisierung55
2.3.3 Fazit56
2.4 Literatur56
3 Digitalisierung und Smart Service World im Marketing58
Ralf-Christian Härting58
3.1  Digitalisierung, Smart Products und Konzepte59
3.2 Potenziale von Digitalisierung und Smart Products61
3.3  Smart Service World am Beispiel Digital Marketing63
3.3.1 Innovative Google-Dienste63
3.3.2  Programmatic Advertising und Dynamic Pricing65
3.4 Ökonomische Bewertung67
3.5 Literatur68
TEIL B Systeme, Methoden und Prinzipien72
4 Sechs Prinzipien für datenbasierte Dienstleistungen der Industrie74
Tobias Harland, Marco Husmann, Philipp Jussen, Achim Kampker, Volker Stich74
4.1 Problemstellung aus Theorie und Praxis75
4.2 Vorgehensweise und Methodik76
4.3 Sechs Prinzipien erfolgreicher  Dienstleistungsentwicklung77
4.4 FIR-Service-Innovation-Zyklus zur Entwicklung industrieller, datenbasierter Dienstleistungen85
4.5 Schlussfolgerung und Ausblick89
4.6 Literatur90
5 Smart Service Lifecycle Management in der Luftfahrtindustrie92
Mike Freitag, Oliver Hämmerle, Carl Hans92
5.1 Einleitung93
5.2  Smart Services als neue  Herausforderung93
5.3  Smart Service Lifecycle Management94
5.3.1  Smart Services95
5.3.2  Prozessmodell96
5.4  Service Lifecycle Management im Unternehmen FTI98
5.4.1 Entwicklung eines Smart Services101
5.4.2 Auswahl von Prozessmodulen bei FTI103
5.5 Zusammenfassung106
5.6 Literatur107
6 Voraussetzung für die Implementierung von Smart Services im IoT110
Ludger Schneider-Störmann110
6.1 Einleitung111
6.2 Zielstellung112
6.3 Beschreibung der Methode114
6.3.1 Grundlegendes114
6.3.2 Technische Zusammenhänge mittels einer strukturellen Analyse beschreiben114
6.3.3 Übertragung der Systemtheorie auf die Verhandlungssituation116
6.3.4 Methode des strukturellen Ansatzes zur Vorbereitung von  Verhandlungen117
6.4 Beispiele für strukturelle Beschreibungen der Kommunikation119
6.4.1 Strukturelle Analyse einer Verhandlungssituation119
6.4.2 Strukturelle Analyse einer unternehmensübergreifenden  teilautomatisierten Kommunikation121
6.5 Zusammenfassung und Fazit123
6.6 Literatur124
TEIL C Aus digital wird virtuell126
7 Smart Services und die Dematerialisierung der Geschäfte128
Claus W. Gerberich, Teresa Schweigart128
7.1 Industrie 4.0 und Smart Services129
7.2 Notwendigkeit des Wandels130
7.3  Dematerialisierung132
7.4 Nutzen der Smart Services133
7.5 Die vier Felder der Dienstleistungen134
7.6 Der Kunde der Smart Services135
7.6.1 Denken und Handeln in der Kundenkette135
7.6.2  Customer Journey und Sales Funnel136
7.6.3 Die Vernetzung in der Kundenkette137
7.6.4  Big Data in der Kundenkette137
7.6.5 Von der Kundenzufriedenheit über die Kundenbindung zur Kundenbegeisterung137
7.7 Smart Services entwickeln und  umsetzen138
7.8 Fazit141
8 Augmented Reality in der Industrie 4.0142
Axel Glanz142
8.1 Augmented Reality und Datenbrillen143
8.2  Forschung und Entwicklung146
8.3  Produktion147
8.4  Logistik149
8.5  Field Service und After Sales150
8.6 Zusammenfassung und Ausblick152
8.7 Literatur153
TEIL D Der Mensch im Mittelpunkt154
9 Führungskultur 4.0: Schlüssel der digitalen Transformation156
Stefan F. Gross156
9.1 Die digitale Zeitenwende: Was die neue Technologie-Epoche für Unternehmen bedeutet157
9.1.1  Industrie 4.0 – mehr als eine „smarte Revolution“157
9.1.2 Sieben Herausforderungen, die jedes Unternehmen meistern muss157
9.1.3 Die Unternehmenskultur-Transmissionskurve159
9.2 Digitale Transformation bedeutet  kulturelle Transformation160
9.2.1 Die Neujustierung der „inneren EDV“160
9.2.2  Veränderungsfähigkeit als Kern der Unternehmens-DNA161
9.2.3 Neue Arbeitswelten162
9.2.4 Der Mensch im Mittelpunkt162
9.3 Smart Services erfordern Smart  People – und Smart Leadership163
9.3.1 Die Initiator-Rolle der Unternehmensleitung163
9.3.2 Die Multiplikator-Rolle der Führungskräfte163
9.3.3 Die Umsetzer-Rolle der Mitarbeiter164
9.3.4 Auf dem Weg zu einer Führungskultur 4.0165
9.4 Warum eine zukunftsfähige Führungskultur der Schlüssel ist165
9.4.1 Die Hauptwirkung der Führungskultur166
9.4.2 Das Führungskultur-Kontinuum: Ein 360-Grad-Modell166
9.4.2.1 Die äußeren Bausteine der Führungskultur: Die Rahmenfaktoren166
9.4.2.2 Die inneren Bausteine der Führungskultur: Die Kernelemente167
9.4.3 Führungskultur als Medium für die digitale Transformation170
9.4.3.1 Fokuspunkt Veränderungsbereitschaft170
9.4.3.2 Fokuspunkt Führungskräftekompetenz171
9.4.3.3 Fokuspunkt externe Partnerschaften171
9.5 Die Welt ändert sich, Führung auch:  Welche Entwicklungen und Erfordernisse eine Führungskultur 4.0 zu beachten hat172
9.5.1 Der Einfluss neuer Führungsrahmenbedingungen172
9.5.1.1 Diversität der Mitarbeitergenerationen172
9.5.1.2 Veränderte berufliche, soziale und gesellschaftliche Leitbilder173
9.5.1.3  Arbeitgeberattraktivität und Employer Branding174
9.5.2 Der Einfluss der Digitalisierung174
9.6 Die wichtigsten Merkmale einer zukunftsfähigen Führungskultur: Beschreibung und Checklisten176
9.6.1 Vier Kriterien für Führungskultur 4.0, die grundsätzlich erfüllt sein müssen176
9.6.2 Die sieben Haupteigenschaften: Was eine zukunftsfähige  Führungskultur im Kern ausmacht177
9.6.3 Ein kurzer Ausblick180
9.7 Literatur181
10 Wissenstransfer von Erfahrungswissen bei ausscheidenden Experten184
Christine Erlach184
10.1 Das Besondere am Erfahrungswissen – warum es so schwer zu fassen ist185
10.2 „Transfer Stories“ – ein narrativ-strukturierter Wissenstransferprozess186
10.2.1 Prozessschritt 1: Festlegen von relevantem Wissen189
10.2.2 Prozessschritt 2: Explizites Fachwissen und implizites  Erfahrungswissen heben190
10.2.3 Prozessschritt 3: Auswertung und Dokumentation des Wissens192
10.2.4 Prozessschritt 4: Unterstützung für die Nutzung des Wissens im Unternehmen195
10.3 Zusammenfassung196
10.4 Literatur197
TEIL E Best Practices198
11 IoT @ Kärcher – vom klassischen Maschinenbau zu Industry as a Service200
Friedrich Völker200
11.1 Einleitung201
11.2 Die Vernetzung der Reinigung am  Beispiel von „Kärcher Fleet“201
11.2.1 Nutzen für Kunden201
11.2.2 Nutzen für das Unternehmen204
11.2.3 Technische Infrastruktur205
11.3 Herausforderungen bei der Einführung von IoT-Lösungen206
11.3.1 Kundenfokussierte Produktdefinition207
11.3.2  Projektmanagement208
11.3.3 Hard- und Softwareentwicklung209
11.3.4  Geschäftsmodell und Return on Investment209
11.3.5  Organisation, Prozesse und Unternehmenskultur210
11.4 Ausblick: Das disruptive Potenzial von IoT in der Reinigungsbranche211
12 Umsetzung von Industrie 4.0 bei Herstellern von Produktionsanlagen214
Peter Barkowsky, Katharina Lantzke214
12.1 Einleitung215
12.2 Digitalisierung in der Druckindustrie und Überwachung der Anlageneffektivität mit dem KOLBUS Serviceportal Assist 360216
12.3 Excellence United – Ein Portal für Maschinen mehrerer Anbieter in der Pharmaindustrie220
12.4 Klöckner DESMA – ein Portal für alle Dienstleistungen rund um die  Produktion, die Maschine und den  Kundenservice222
12.5 Fazit225
12.6 Literatur227
13 Value Based Pricing bei der Deutschen Telekom228
Diana Conrad, Johannes Kaumanns228
13.1 Der perfekte Preis im IoT-Markt229
13.2 Was bedeutet Value Based Pricing?231
13.3 Ein Vertrauensverhältnis mit dem  Kunden ist Grundvoraussetzung233
13.4 Vorteile des VBP für Kunden und  Hersteller234
13.5 Herausforderungen des VBP für  Kunden und Lieferanten235
13.6 Die Anwendung des Value Based  Pricing auf das IoT-Geschäft236
13.7 VBP – drei Beispiele237
13.8 Abschlussbemerkung238
13.9 Literatur238
14 Digitale Geschäftsmodelle im Energiemarkt – Ein Leitfaden240
Frank Reichenbach, Andreas Schmitt, Jochen Schneider240
14.1 Energiemarkt 2020 plus241
14.1.1  Markttreiber241
14.1.2 Energiemarktszenario243
14.2 Veränderung der Wertschöpfung244
14.2.1 Zentrale Wertschöpfungskette245
14.2.2 Dezentrale Mehrwertelemente246
14.3 Geschäftsmodellprototypen als  Grundlage für die Bewertung  strategischer Optionen247
14.3.1 Geschäftsmodellprototypen247
14.3.2 Kompetenzprofile als Basis zur Bewertung der strategischen Optionen251
14.4 Fallbeispiele253
14.4.1 Pilotprojekte als Grundlage für die Kompetenzentwicklung253
14.4.2  Innovation Hub außerhalb der Regelorganisation255
14.4.3 Technologiefirma wird Energieversorger256
14.5 Fazit257
14.6 Literatur259
15 Sensornetze und Schwarmintelligenz in industriellen Anwendungen260
Volker Skwarek260
15.1 Einleitung261
15.2 Bedeutung der Energieoptimierung262
15.2.1 Energiegewinnung durch Harvesting264
15.2.2  Energiearchitekturmodell zur Bedarfsoptimierung265
15.3 Die Rolle von Schwärmen, Schwarm intelligenz und digitalem Gedächtnis267
15.4 Sensoren als Kopierschutz:  Produktwissen und -absicherung im digitalen Gedächtnis269
15.4.1 Grundanwendungen des digitalen Schwarmgedächtnisses269
15.4.2  Blockchains und das digitale Gedächtnis zur  Produktabsicherung271
15.5 Innenraumortung durch  Schwarmunterstützung274
15.5.1 Grundlagen der Innenraumortung274
15.5.2  Ortungsverbesserung durch Schwarmkommunikation276
15.6 Zusammenfassung278
15.7 Literatur279
TEIL F Lessons Learned: Die erfolgreiche Umsetzung282
16 Lessons Learned und Vorgehensweise zum Aufbau von Smart Services284
Arndt Borgmeier, Christina Buchholz und Alexander Grohmann284
16.1  Ökosysteme und Stakeholder285
16.2  Geschäftsmodell und Value Proposition Design285
16.3  Service Engineering: Systematische Dienstleistungsentwicklung288
16.4 Technische Ausgestaltung (Digital Enabling)290
16.5  Produkte/Services291
16.6  Vermarktung der Smart Services295
16.7  Organisation der Leistungserbringung296
16.7.1 Ablauforganisatorische Werkzeuge und Erfahrungen296
16.7.2 Aufbauorganisatorische Neuausrichtung297
16.8  Risikomanagement/Datensicherheit/ Vertragsgestaltung298
16.9 Faktor Mensch: Führung und Change Management299
16.10 Vorgehensweise zum Auf- und Ausbau von Smart Services300
16.11 Wesentliche Gestaltungsbereiche und Fazit302
16.12 Literatur304
Anhang306
Abkürzungsverzeichnis308
Community310
Die Herausgeber310
Die Autoren312
Index326

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