Man hört förmlich die Frustration, wenn Jenkinson dem jungen Andy Ward erklärt: „Der Kunde ist König. Liefere gute Produkte, und zwar rechtzeitig. Reduziere die Kosten. Arbeite mit deinen Leuten, damit sie ihre Probleme selbst lösen können.“ Ausgesprochen originell und völlig überraschend, nicht wahr?
Diejenigen von uns, die versucht haben, Toyotas revolutionäres System in anderen Unternehmen zu implementieren, kennen dieses Gefühl der Frustration. Kann man das noch einfacher machen und trotzdem der Eleganz des Toyota-Produktionssystems (TPS) gerecht werden? Ich beschäftige mich nun seit beinahe 25 Jahren mit dem Thema. In dieser Zeit gab es die Qualitätswelle, die Teamwelle, die Six-Sigma-Welle und dann die Lean-Welle. Und immer war Frederic Taylors wissenschaftlicher Managementansatz die Ursache allen Übels. Wir müssen langsam von Punktbetrachtungen wegkommen und das gesamte System aus Menschen und Abläufen betrachten. Auf einer abstrakten Ebene war uns das immer bewusst, aber eine Organisation aufzubauen, die auch so funktioniert, scheint eine unlösbare Aufgabe zu sein.
Ich wurde ein Fan von Michael und Freddy Ballé, nachdem ich The Goldmine gelesen hatte. Mir gefiel die Idee eines Wirtschaftsromans, ich erwartete aber nicht allzu viel davon. Als ich das Buch dann las, zog es mich mehr und mehr in seinen Bann. Da stand genau das, was ich seit Jahren meinen Kunden und meinen Partnern zu erklären versuche. Ich empfahl das Buch allen, die ich kannte, muss aber zugeben, dass sich meine Hoffnung, dass nun alle ihr Denken ändern würden, nicht erfüllt hat. Denn das geschieht nur, wenn man die Dinge auch macht, und das ist die zentrale Botschaft des Buches, das Sie gerade in Händen halten. Aber das sollte uns trotzdem nicht daran hindern, auch mal zu träumen.
Was mir an The Goldmine so gefallen hat und was sich in The Lean-Manager fortsetzt, ist, dass es spannende Romane sind. Sie fesseln den Leser, und man fängt an, seine eigenen Probleme in einem anderen Licht zu sehen. Kurz gesagt, man identifiziert sich mit der Geschichte. Ich habe immer versucht, meinen Kunden und Studenten zu vermitteln, dass TPS ein lebendes System ist und kein Werkzeugsatz oder Plan. Wir müssen es leben, um es zu verstehen. Es entwickelt sich. Aber es ist so verführerisch für Unternehmen, eine Werkzeugkiste und einen Plan zu haben. Unternehmensberatungen unterstützen diesen Wunsch und verkaufen dem Kunden, was er wünscht. Wenn ich eine Liste der fünf größten Fehler, die man bei der Einführung von TPS machen kann, erstellen sollte, sähe diese so aus:
Die Einführung als Projekt zu sehen und ihm einen Namen wie zum Beispiel Lean Six Sigma oder Ähnliches zu geben.
Mit PowerPoint und Roadmaps zu arbeiten.
Das mittlere Management für die Einführung verantwortlich zu machen.
Nicht zu erkennen, dass es sich um einen kulturellen, lebenslangen Wandel handelt.
Ein Topmanagement zu haben, das nicht erkennt, dass es diesen kulturellen Wandel anführen muss.
Michael und ich hatten endlose Diskussionen darüber, wie man Organisationen helfen könnte, diese Fehler zu vermeiden und einen echten kulturellen Wandel zu erleben. Das ist unglaublich komplex und doch ganz simpel. Das Schwierigste ist, dass man dieses System nur begreifen kann, wenn man danach handelt. Aber leider wollen Menschen zuerst auf intellektuelle Art und Weise überzeugt werden, bevor sie bereit sind, etwas zu tun.
In The Lean-Manager tut Jenkinson, was er tun muss. Als CEO hat er die Macht, von den Mitarbeitern zu verlangen, entweder mitzumachen oder das Unternehmen zu verlassen. Er nutzt diese Macht ganz gezielt. Er fokussiert sich auf die Rentabilität, selbst wenn dies bedeutet, Werke zu schließen oder Mitarbeiter zu entlassen. Er besteht darauf, dass Mitarbeiter, die nicht mehr benötigt werden, das Unternehmen verlassen müssen, vor allem, wenn diese Mitarbeiter nicht bereit sind, den Wandel mitzutragen.
Das widerspricht dem Weg von Toyota, der darauf zielt, Wohlstand für alle zu schaffen, und die Mitarbeiter so weit wie nur möglich davor schützt, entlassen zu werden. Jenkinsons Botschaft ist aber, dass das Schiff so weit vom Kurs abgekommen ist, dass seine Existenz gefährdet ist und Entlassungen für das Überleben notwendig sind.
Gleichzeitig entwickelt Jenkinson aber auch seine Leute. Er hat die Toyota-Botschaft, dass es sinnvoll ist, sich für Menschen einzusetzen, verstanden. Er hat auch ein oder zwei Dinge von seinem Sensei gelernt, wie zum Beispiel, dass man die Menschen finden muss, die bereit sind, zu lernen, dass man diesen Menschen herausfordernde Aufgaben geben muss, dass man sie auch mal scheitern lassen und dann unterstützen muss, denn genau das bedeutet, Neues zu lernen.
Er lässt Andy zappeln und hilft ihm dann doch immer wieder, neue Möglichkeiten und Auswege zu erkennen. Er fragt Andy, anstatt ihm Antworten zu geben. Das ist wie bei Toyota. Sie bevorzugen die sokratische Methode, anstatt Lösungen anzubieten. Im Ergebnis ist sogar Jenkinson, der CEO eines großen Unternehmens, in der Lage, bis zum Arbeitsplatz hinunterzugehen und so die Kultur zu verändern. Außerdem wird klar, dass die Werke ohne die Führung des CEO ihren eigenen Weg niemals finden würden. Das Alnext Business System war von Beginn an eine Totgeburt, da es der vorherige CEO an Tatkraft fehlen ließ und sich nicht zum System bekannte.
Für die Lean-unerfahrenen Mitarbeiter ist es ein Widerspruch, dass Jenkinson ständig davon spricht, Kunden zufriedenzustellen und in Mitarbeiter und Qualität zu investieren, während er gleichzeitig die Konstruktion stärkt, dem Vertrieb Verantwortung entzieht und dann auch noch verlangt, die Qualitätsabteilung zu verkleinern. In ihren Augen ist die Qualitätsabteilung verantwortlich für die Qualität, genau wie der Vertrieb für die Kundenzufriedenheit verantwortlich ist. Jenkinson ist gezwungen, sich diktatorisch zu verhalten, um die Organisation grundlegend zu ändern und die Mitarbeiter von ihren bürokratischen Denkweisen zu befreien. Als sie echtes Kaizen selbst erleben, fangen sie an, sich zu verändern, und Jenkinson kann seine Rolle vom Diktator in die des Coachs und Ratgebers wandeln.
Wieso brauchen wir jemanden an der Spitze des Unternehmens, um die Kultur zu verändern? Warum brauchen wir einen CEO, der uns sagt, dass wir unsere Mitarbeiter und unsere Prozesse wirklich verstehen und uns vor allem auf die Zufriedenheit unserer Kunden fokussieren müssen? Mit Claire, Andys Frau, sehen wir das Ganze aus einem anderen Blickwinkel. Aufgewachsen auf einem Reiterhof, leitet sie nun den kleinen Betrieb selber. Sie ist nicht nur tief in die tägliche Arbeit involviert, sie kennt auch jede Mitarbeiterin persönlich. Sie hat keine Abteilung für Arbeitssicherheit, die ihr sagen muss, wer sich wann verletzt hat. Sie weiß es, weil es Teil ihrer Arbeit ist. Sie kennt die Stärken und Schwächen jedes Pferdes. Sie weiß, was ihre Kunden wünschen. Sie ist bereits die Art von Lean-Manager, die ihr Mann noch werden muss.
Überall auf der Welt gibt es kleine Unternehmen, denen klar ist, dass ihr Erfolg auf der Erfüllung der Wünsche ihrer Kunden beruht. Dafür brauchen sie ständig neue Produkte oder Dienstleistungen, und dafür wiederum brauchen sie willige und fähige Mitarbeiter. Wenn Unternehmen wachsen und bürokratischer werden, dann passiert etwas Ungesundes mit ihnen. Sie verlassen ihren Weg und verirren sich. Das Geheimnis von Toyota ist es, dass es das Unternehmen geschafft hat, zu wachsen, dabei ebenfalls ziemlich bürokratisch zu werden und trotzdem seinen Weg nie aus den Augen zu verlieren. Toyota strauchelt gelegentlich, aber in solchen Fällen werden es die Leiter immer wieder „zurück zum Wesentlichen“ führen, wie es aktuell Akio Toyoda macht.
Die Wertstromanalyse ist ein hervorragendes Werkzeug für alle, die „Sehen lernen“ wollen. Es hilft, die verlorene Organisation wiederzufinden. Wo sind die Strukturen, die die Werte für die Kunden schaffen? Verschollen und begraben unter dicken Schichten Bürokratie. Haben sie überlebt? Mithilfe der Wertstromanalyse kann ein Team von Leuten das Chaos, an dessen Existenz sie wahrscheinlich nicht ganz unschuldig sind, ordnen und die verborgenen wertschöpfenden Prozesse wiederfinden. Das Wertstromdesign lässt diese Prozesse wieder in früherem Glanz erstrahlen und gibt ihnen den angemessenen Platz im Zentrum, anstatt sie unter Stabsstellen und vielstufigen Managementhierarchien begraben liegen zu lassen. Allerdings kann auch Wertstromdesign Teil der Bürokratie werden und so seine Kraft, Menschen zu helfen, Dinge zu erkennen, einbüßen.
Die intellektuelle Auseinandersetzung ersetzt jedoch nie die praktische Erfahrung. Die Lektüre eines Romans wie des vorliegenden kommt dieser Erfahrung vielleicht am nächsten. Unternehmen entwickeln sich von Station zu Station ihrer Lean-Reise von den Prozessverbesserungswerkzeugen zum wertstromorientierten Management, von der Mitarbeiterbeteiligung bei der Problemlösung bis zur problemgetriebenen Führungskultur. Die Unternehmen, mit denen ich arbeite, wollen Unterstützung beim Aufbau der richtigen Führungskultur. Sie haben genug über Werkzeuge diskutiert, sie wissen, dass dies eine Sackgasse ist. Jetzt wollen sie über Führung...
