| Vorwort zur 3. Auflage | 5 |
| Vorwort zur 2. Auflage | 8 |
| Vorwort zur 1. Auflage | 10 |
| Inhaltsverzeichnis | 13 |
| Über die Autoren | 16 |
| 1 Einleitung und Überblick über die zentralen Fragen | 17 |
| Zur Aktualität dieser Thematik | 20 |
| Zur Eigenart von Familienunternehmen | 22 |
| Zu den Besonderheiten von Unternehmen in Familienhand | 30 |
| Die makroökonomische Bedeutung dieses Unternehmenstyps | 30 |
| Besondere Strukturmerkmale von Familienunternehmen | 34 |
| 2 Entstehungsprozess und Zielsetzungen des Buches | 37 |
| 3 Die aktuelle Dynamik unseres Wirtschaftssystems – Eine Hintergrundfolie für die Zukunftschancen von (Familien-) Unternehmen | 41 |
| Die Globalisierung und ihre aktuellen Herausforderungen | 44 |
| Ein Musterwechsel im Internationalisierungsprozess | 44 |
| Der globale Strukturwandel und seine unternehmerischen Bewältigungsformen | 50 |
| Der Wettbewerb wird schärfer – Die Suche nach dem Unterschied im Kundennutzen | 54 |
| Unternehmen stehen unter ständigem Innovationsdruck – Der Umgang mit Zeit und Wissen als Erfolgsfaktoren | 59 |
| Ökologische Fragen gewinnen unmittelbare Relevanz für unternehmerisches Handeln | 64 |
| „Organizational Resilience“ als Ziel: Eine andere Philosophie des Wachstums wird erforderlich | 67 |
| Die digitale Revolution lässt keinen Stein auf dem anderen | 68 |
| Muss der Kapitalismus nicht neu erfunden werden? | 72 |
| Die „Führbarkeit“ der Beschäftigten hat sich gewandelt | 74 |
| 4 Aktuelle Trends in der Umgestaltung der Führungs- und Organisationsstrukturen von Unternehmen | 78 |
| Das Prinzip der Geschäftsfeldgliederung oder die Vervielfachung des Unternehmens im Unternehmen | 80 |
| Wichtige Vorteile der Geschäftsfeldgliederung | 87 |
| Die unvermeidlichen Implikationen einer Vervielfachung des Unternehmens im Unternehmen | 90 |
| Das Prinzip der Geschäftsprozessoptimierung oder die Suche nach neuen Formen der Arbeitsorganisation | 92 |
| Die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und der Aufbau von unternehmensübergreifenden Netzwerken entlang der ganzen Wertschöpfungskette | 98 |
| Der Aufbau neuer Führungsstrukturen und die Sicherung der dafür erforderlichen Qualifikationen | 104 |
| 5 Familienunternehmen sind anders – Spezielle Aspekte des Erfolgs- und Risikomanagements | 109 |
| Was heißt Überlebenssicherung im Familienunternehmen? Die Balance zwischen Familie, Eigentümerinteressen und Unternehmen | 111 |
| Lassen sich Familienunternehmen ausreichend irritieren? Die Sorge um Kontinuität und Wandel | 117 |
| Wie wird in Familienunternehmen entschieden? Die Kunst, wirksame Entscheidungen herbeizuführen | 122 |
| Wo entsteht permanenter Entscheidungsbedarf? Die sechs Dimensionen der Unternehmenssteuerung | 126 |
| Der Blick in die Zukunft: Zwischen Intuition und gezielter Strategieentwicklung | 127 |
| Was heißt dies alles für ein Familienunternehmen? | 135 |
| Die Nähe zum Kunden verstellt oft den Blick auf den Markt – Die Familienunternehmen in ihrem Verhältnis nach außen | 140 |
| Personen sind wichtiger als formale Strukturen – Zur sozialen Architektur von Familienunternehmen | 149 |
| Die Dezentralisierung unternehmerischer Verantwortung | 152 |
| Die Stärkung eigenverantwortlicher Teams | 153 |
| Offenheit für gezieltes Wissensmanagement | 155 |
| Effiziente Kommunikationsstrukturen | 157 |
| Das Unternehmen muss sich als Organisation ständig neu gestalten | 160 |
| Leistungsfähige Führungsteams auf allen Ebenen | 164 |
| Konsequente Sparsamkeit und finanzielle Unabhängigkeit – Die Philosophie von Familienunternehmen im Umgang mit knappen Ressourcen | 165 |
| Loyalität, hoher persönlicher Einsatz und der gewisse „Stallgeruch“ – Wertvorstellungen und Praktiken des Personalmanagements im Familienunternehmen | 179 |
| Wie kommen Familienunternehmen zu einer realitätsgerechten Selbsteinschätzung? | 189 |
| 6 Die Unternehmerfamilie – ein Mythos? | 195 |
| Die Unternehmerfamilie – Ein besonderer Typus von Familie oder ein Anachronismus? | 197 |
| Die Unternehmerfamilie als Familie eigenen Typs | 201 |
| Die Rolle des „Dritten“ | 203 |
| Der Unternehmer und die Familie | 206 |
| Die Verbindlichkeit der Bindung | 210 |
| Die „modernen Königshäuser“ – Zur Frage des Innen und Außen | 215 |
| Das Rollenspiel der Geschlechter oder „aus eins und eins mach drei“ – Arbeitsteilung in der Unternehmerehe | 217 |
| Wortloses Verstehen – eine notwendige Fiktion? | 224 |
| „Denn im Auftrag liegt die Verewigung und nicht die Veränderung“ – Eine besondere Spielart des Generationskonflikts? | 230 |
| Geschwisterliebe oder Geschwisterhass? | 242 |
| 7 Die zeitliche Entwicklungsdynamik von Familienunternehmen | 245 |
| Die Lebenszyklen von Familie und Unternehmen | 245 |
| Jede Entwicklungsphase generiert ihre spezifischen Probleme | 245 |
| Die Erfolgsformeln von heute können morgen zum Ruin führen | 246 |
| Die Lebenszyklen von Familie und Unternehmen dynamisieren sich wechselseitig | 248 |
| Die Lebenszyklen verlaufen asynchron | 249 |
| Verkürzung der Zeithorizonte: Pendeln und Oszillieren statt linearer Aufeinanderfolge von Phasen | 250 |
| Die Konsequenz: Sorgfältiges Nahtstellenmanagement | 251 |
| Schlüsselstellen der wechselseitigen Dynamisierung – Die Nachfolgeproblematik in Familienunternehmen | 252 |
| Die Übergabesituation von einer patriarchalen Führungspersönlichkeit an seine/n Nachfolger/in | 254 |
| Der Gründer und seine Motive – Energiequellen und Erfolgsfaktoren bei Unternehmensgründungen | 254 |
| Der Gründer, das Unternehmen und die Familie – Eine untrennbare Einheit? | 257 |
| Die Übergabe | 260 |
| Die Übergabe aus der Perspektive des Gründers | 262 |
| Sein Auftrag: „Sei so wie ich – einzigartig und unersetzlich!“ | 262 |
| Seine Ambivalenz: Misstrauen gegenüber dem Hoffnungsträger | 263 |
| Das Faktum: Pionierunternehmen sind auf ihren Gründer zugeschnitten | 266 |
| Seine Angst vor der „Zeit danach“ | 266 |
| Sein Erfolgskriterium: Die Führung bleibt in der Familie! | 267 |
| Die Übergabe aus der Perspektive der Nachfolger | 269 |
| Die Unsicherheit der Nachfolger: Was will ich und was kann ich wirklich? | 269 |
| Die Festlegung der Kinder | 270 |
| Familien-Aktien | 271 |
| Die Schwierigkeit einer eigenständigen Positionierung | 272 |
| Perspektive für die Nachfolge | 275 |
| Spielarten der Generationsablösung | 278 |
| Die typischste: Das Hinausschieben der Übergabe | 278 |
| Die fraglichste: Assistenz der Geschäftsführung | 279 |
| Die frustanfälligste: „Deine Zeit wird schon noch kommen …“ | 280 |
| Die verführerischste: Wenn der Vater mit dem Sohne … | 284 |
| Die traditionellste: „Am besten ist, du lernst das Geschäft von der Pike auf!“ | 286 |
| Die professionellste: Maßgeschneiderte Potenzialentwicklung für den Junior | 287 |
| Besonders chancen- und risikoreich zugleich: Die Übergabe „Stumpf an Stumpf“ | 292 |
| Die Überbrückung der Zwischenräume | 294 |
| Problemkreise der Nachfolgeregelung im Familienunternehmen | 299 |
| Problemkreis 1: Die Einführung des Unterschiedes in die Familie – Die Trennung der Einheit von Führung und Kapital | 299 |
| Problemkreis 2: Die angemessene Auswahl, Qualifikation und Motivation der Führungsnachfolge | 303 |
| Problemkreis 3: Unternehmerische Handlungsspielräume für den ausgewählten Juniorchef | Schutz der anderen Erben vor Machtmissbrauch | 304 |
| Problemkreis 4: Der Mythos von der gerechten Lösung | 304 |
| Die Schwierigkeit von Familienunternehmen/Unternehmerfamilien, sich selbst zum Thema machen | 306 |
| Problemkreis 5: Kontinuitätssicherung | 306 |
| 8 Schlussbetrachtung | 309 |
| Familienunternehmen – Anachronismus oder Erfolgstyp | 309 |
| Das Management der Übergänge | 314 |
| Die Differenz von Führung und Nicht-Führung oder das Problem der Unentbehrlichkeit des Unternehmers | 314 |
| Die Differenz von Eigentum und Führung | 317 |
| Differenz „aktive/passive“ Eigentümerrolle | 319 |
| Schlussbetrachtung und Prognose | 321 |
| Literatur | 330 |
