| Warum Sie dieses Buch lesen sollten … | 7 |
| Inhalt | 13 |
| Autorenverzeichnis | 19 |
| Teil 1 Die agile Produktentwicklung – Menschen größer machen | 28 |
| 1 Einleitung | 29 |
| 1.1 Was ist gute Führung? | 30 |
| 1.2 Mein bestes Projekt … | 31 |
| 1.3 Gute Führung und Vertrauen im Team | 32 |
| 2 Scrum | 35 |
| 2.1 Software und Scrum | 37 |
| 2.2 Scrum für die Hardware? | 38 |
| 3 Der Geist von Agile | 41 |
| 3.1 Der Sprint im Mittelpunkt | 42 |
| 3.2 Die Kraft des Rhythmus | 42 |
| 3.3 Menschen größer machen | 43 |
| 3.4 Teams kommen in den Flow | 44 |
| 3.5 Das Management kommt in die Führung | 44 |
| 4 Wie funktioniert die agile Produktentwicklung? | 47 |
| 4.1 Die Projektplanung | 48 |
| 4.2 Das Gesetz von Parkinson | 49 |
| 4.3 The »Students law of Tension« | 50 |
| 4.4 Die Sprint-Dauer | 50 |
| 4.5 Das Timeboxing | 52 |
| 4.6 Wie sich Teams verändern | 53 |
| 4.7 Die drei Rollen von Agile | 55 |
| 4.7.1 Der Product Owner – das Product-Owner-Team | 55 |
| 4.7.2 Das Team | 57 |
| 4.7.3 Der Agile-Coach | 59 |
| 4.8 Der agile Prozess | 64 |
| 4.8.1 Die Etappenplanung | 64 |
| 4.8.2 Das Konklave – Das Sprint-Backlog | 65 |
| 4.8.3 Die Sprintplanung | 68 |
| 4.8.4 Das Daily-Stand-up-Meeting | 74 |
| 4.8.5 Das Sprint Review – die DEMO | 76 |
| 4.8.6 Die Retrospektive – die RETRO | 77 |
| 4.9 Typische Fragen: | 82 |
| 4.9.1 Für welche Projekte eignet sich Agile? | 82 |
| 4.9.2 Agile nur mit Fulltime-Teams? | 83 |
| 4.9.3 Wie schafft man Hardware in zwei Wochen? | 84 |
| 4.9.4 Störungen | 85 |
| 4.9.5 Funktioniert Agile in globalen Teams? | 87 |
| 4.9.6 Muss es Papier sein? Gibt es moderne IT-Tools? | 88 |
| 4.9.7 Was geschieht mit den Gruppen-/Abteilungsleitern? | 89 |
| 4.9.8 Erfordert Agile die Veränderung der Organisationsstruktur? | 90 |
| 4.9.9 Task-Force und Agile | 93 |
| 4.9.10 AGILE auch in XXL-Projekten? | 95 |
| 4.10 Agile Führung | 101 |
| 4.11 Der Agile-Einführungsprozess | 103 |
| 4.12 Agile beyond Pilots – Der Roll-out | 104 |
| 4.12.1 Die Verstopfungsfalle – Der Pipeline-Overload | 105 |
| 4.12.2 Der Tunneleffekt | 106 |
| 4.12.3 Die Rolle der Führung ändert sich | 107 |
| 4.12.4 Das Transition Team | 108 |
| Teil 2 Beispiele für eine erfolgreiche Einführung | 112 |
| 1 Agile Teams erfolgreich führen | 113 |
| 1.1 Trends und Herausforderungen | 114 |
| 1.2 Ganzheitliche Herangehensweisen | 115 |
| 1.2.1 Führungsleitbilder | 115 |
| 1.2.1 BES: Das Bosch Product Engineering System | 116 |
| 1.3 Randbedingungen durch den Markt | 118 |
| 1.4 Der Ursprung – Mut: Freiwillige Pilotprojekte | 120 |
| 1.5 Das Konzept – Ein offener Ansatz | 121 |
| 1.6 Aktuell integrierte Methodologien | 122 |
| 1.6.1 Lean/Flow | 122 |
| 1.6.2 Optimierte Entwicklungsprozesse | 124 |
| 1.6.3 Scrum bzw. Scrum-basierte Vorgehensweisen | 125 |
| 1.7 Erste Erfahrungen aus den Pilotprojekten | 126 |
| 1.8 Vorbereitung der breiten Umsetzung | 130 |
| 1.9 Begeisterung durch Vorleben | 131 |
| 1.10 Das agile Management-Team | 132 |
| 1.11 Umgang mit Barrieren in den Pilotprojekten | 133 |
| 1.12 Ausblick | 138 |
| Literatur | 140 |
| 2 Von der agilen Software-Entwicklung zur agilen Produkt-Entwicklung | 141 |
| 2.1 Erste Erfahrungen mit agiler Softwareentwicklung | 144 |
| 2.2 Die Rolle des agilen Prinzips | 149 |
| 2.3 Einführung agiler Entwicklung | 151 |
| 2.3.1 Methodik des Wandels: Whole-Scale Change™ | 152 |
| 2.3.2 Konkrete Umsetzung | 154 |
| 2.3.3 Ausprägung der agilen Ansätze und Instrumente | 155 |
| 2.4 Strategische Bedeutung der agilen Entwicklung | 160 |
| 2.5 Lessons Learnt | 164 |
| 2.6 Fazit und Ausblick | 165 |
| Literatur | 168 |
| 3 Dräger agil | 169 |
| 3.1 Einführung der agilen Entwicklung bei Dräger | 172 |
| 3.2 Das optimale Umfeld | 176 |
| 3.3 Innovationmanagement als Beschleuniger | 180 |
| 3.4 Ship-it-days | 181 |
| 3.5 Die Kickbox | 181 |
| 3.6 Individuelle Einführung von Komponenten | 184 |
| 3.7 Vereinzelte Widerstände konnten entkräftet werden | 185 |
| 3.8 Spürbare Veränderung in der Projektarbeit | 186 |
| 3.9 Besondere Rahmenbedingungen in größeren Projekten | 187 |
| 3.10 Work Agile – be(come) agile | 189 |
| 3.11 Erste Erfahrungen mit LeSS (Large Scale Scrum) | 190 |
| 3.12 Agile in komplexen Projektstrukturen – unsere Quintessenz | 196 |
| 3.13 Zukünftige Herausforderungen | 201 |
| 4 Agile Produktentwicklung bei Festool | 203 |
| 4.1 Einführung agiler Produktentwicklung bei Festool | 206 |
| 4.2 Definition der agilen Rollen bei Festool | 208 |
| 4.3 Erfahrungen aus der Einführung der agilen Produktentwicklung | 214 |
| 4.4 Erfahrungen aus den Pilotprojekten | 217 |
| 5 Agil sein für eine ausdifferenzierte Produktpalette | 221 |
| 5.1 Strukturiertes und agiles Arbeiten – zwei Ausprägungen effizienter Produktentstehung | 222 |
| 5.2 Organisation als Voraussetzung für agiles Arbeiten | 226 |
| 5.3 Auf die Produktausprägungen kommt es an | 227 |
| 5.4 Agilität – ein Erfolgsfaktor für ausdifferenzierte Industrien | 229 |
| 5.5 Die KION Group ist agil | 231 |
| 5.6 Permanenter Wandel führt zum Erfolg | 233 |
| 6 »Hybrid Agile« – best of two worlds | 235 |
| 6.1 Ausgangslage bei OSRAM | 236 |
| 6.2 Motivation für Agile | 238 |
| 6.3 Erforderliche Anpassungen: »Hybrid Agile« | 242 |
| 6.4 Perspektiven | 250 |
| 7 Agile Produktentwicklung bei SMA Solar | 253 |
| 7.1 AGILE@SMA – In Innovationsprojekten Unmögliches möglich machen | 254 |
| 7.1.1 Denkmuster durchbrechen, Wissen lösungsorientiert zusammenführen | 255 |
| 7.1.2 Vorgehensweise – In drei Etappen »agil« zum Ziel | 256 |
| 7.1.3 Was jedoch steckt hinter »Agiler Entwicklung« bzw. was verstehen wir bei SMA darunter? | 257 |
| 7.1.4 Team – Eine Mannschaft aufstellen, die alle Positionen beherrscht | 258 |
| 7.2 Projektdurchführung – Zielsicher zum Erfolg | 260 |
| 7.2.1 Typischer Sprintablauf | 261 |
| 7.2.2 Methodenanwendung im Projekt | 263 |
| 7.2.3 Kreativitätstechniken | 264 |
| 7.2.4 TRIZ | 265 |
| 7.3 Sichtbarmachung von Planung, Fortschritt und Problemen im Prozess | 273 |
| 7.3.1 Leistungskennzahlen | 273 |
| 7.3.2 Lessons learned | 274 |
| 7.4 Fazit | 275 |
| Literatur | 278 |
| 8 Von Scrum in Projekten zum agilen Unternehmen | 279 |
| 8.1 Die Welt von morgen leben, heißt, flexibler zu werden. | 280 |
| 8.2 Projekt für Projekt ins Agile-Mindset | 283 |
| 8.3 Bewährte Elemente von PO-Team bis Product Backlog | 291 |
| 8.4 Wie bringt man Agile zum Laufen? | 293 |
| 8.5 Welche Hindernisse gilt es zu beseitigen? | 298 |
| 8.6 Agil verändert Führungsstil | 303 |
| Literatur | 309 |
| 9 Agile Innovation – Ein Kernelement des Siemens Healthineers Performance System | 311 |
| 9.1 Einleitung | 312 |
| 9.2 Gesundheit – Ein attraktiver Zukunftsmarkt | 313 |
| 9.3 Innovationsstrategie als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie | 315 |
| 9.4 Innovationsfeld medizinische Bildgebung | 322 |
| 9.5 Die Vorfeldentwicklung – Technology to Innovation (T2I) | 328 |
| 9.6 Die Produktentwicklung | 331 |
| 9.7 Die Kernaufgabe des Managements – Randbedingungen und Kultur | 336 |
| 9.8 Businessprojekt vs. Entwicklungsprojekt – Fokus der Geschäftsführung | 338 |
| 9.9 Projekt-Orientierung vs. Linien-Orientierung bei Entscheidungen | 341 |
| 9.10 Projektkommunikation – Tools vs. Mensch | 342 |
| 9.11 Make or Buy – Kernkompetenz vs. Open Innovation | 343 |
| 9.12 Zusammenfassung | 346 |
| Literatur | 348 |
| Teil 3 Anhang | 350 |
| Fazit | 351 |
| Glossar | 353 |
| Stichwortverzeichnis | 363 |
