Scheitern wird definiert als Misserfolg. Das Nichterreichen eines Ziels. Etwas misslingt, hat also nicht den angestrebten Erfolg. Ein menschlicher Fehlschlag. Versagen. Logisch, dass man so etwas nicht will und es deshalb möglichst mit allen Mitteln zu vermeiden sucht. Dabei wusste schon Winston Churchill: »Erfolg ist die Fähigkeit, von Misserfolg zu Misserfolg zu schreiten, ohne die Begeisterung zu verlieren.« So gesehen wäre das Scheitern nicht nur ein Misserfolg, sondern auch eine Kunst. Die Kunst nämlich, das Scheitern nur als einen – manchmal notwendigen – Schritt auf dem Weg zum Erfolg zu sehen. Schließlich kann nur scheitern, wer überhaupt aktiv wird und einen oder gar mehrere Versuche wagt. Ohne diese Versuche wäre der Stillstand vorprogrammiert, ein Vorwärtskommen als Mensch und Unternehmen unmöglich.

Klar ist aber auch: Wir leben in einer Leistungsgesellschaft, in der Menschen an ihren Erfolgen gemessen und für ihre Niederlagen verurteilt bzw. geächtet werden. Dabei gehören Niederlagen zum menschlichen Leben dazu. Glücklich, wer nur Erfolg hat – allerdings wissen wir, dass sich beim »Blick hinter die Kulissen« oft ein ganz anderes Bild zeigt. Und das ist gut so, schließlich sind wir alle »nur« Menschen! Damit wir Menschen allerdings an Niederlagen wachsen können, heißt es, richtig mit ihnen – den Niederlagen und den Menschen – umzugehen. In Unternehmen sind beispielsweise Fehlertoleranzen sehr wichtig – nicht nur in der Produktion, sondern generell bei allen Prozessen oder in Projekten: Wo Menschen zusammenarbeiten, dürfen Fehler nicht nur passieren, sie sollen es sogar, weil genau diese eine Weiterentwicklung ermöglichen.

Ein erster Weg raus aus dem S.A.U.-Prozess würde also bedeuten, Scheitern nicht länger negativ zu verwenden und zu bewerten. Nehmen wir uns ein Beispiel an vielen namhaften Forschern, die ihre bahnbrechenden Erfindungen niemals ohne unzählige Fehlversuche hätten machen können. Berühmtestes Beispiel ist wohl Thomas Alva Edison. Der Erfinder der Glühbirne sah das locker: »Ich bin nicht gescheitert. Ich habe 10.000 Wege gefunden, wie es nicht funktioniert.«

Kommen wir zum zweiten zentralen Aspekt unseres S.A.U.-Prozesses: die Umsetzung. Oft spricht man auch von Umsetzungskompetenz, die beschreibt, wie ein Mensch sein Ziel durch einen Plan konsequent erreicht. Wollen wir etwas erreichen – noch dazu etwas Neues, was wir noch nie zuvor gemacht haben –, brauchen wir genau diese Stärke. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Verwirklichung. Wir haben einen Wunsch, eine Vision, ein Ziel – und eine Strategie soll uns dahinführen. Manchmal gelingt dies mit relativ geringem Aufwand, manchmal bedeutet es, sich schon deutlich mehr anzustrengen. Aber immer ist es unsere Aufgabe, erst einmal aktiv zu werden, denn von Nichts kommt bekanntlicherweise auch nichts!

Um in die Umsetzung zu kommen, bleibt uns oft nichts anderes übrig, als unser Verhalten zu ändern. Viel zu sehr hängen wir an dem, was wir bereits kennen und können. Also Vorsicht: Verhaltensänderungen gehören zu den größten Herausforderungen eines Menschen. Auch weil Veränderung mit einem hohen Maß an Selbstdisziplin einhergeht. Diese und der Wille, das Ziel zu erreichen, führen dann aber beinahe automatisch zu einer konsequenten Selbststeuerung. Wichtig gerade im Zusammenhang mit der Umsetzung in Unternehmen: Haben Menschen diese Selbststeuerung, brauchen sie weniger Motivation von außen, weil sie diese praktisch in sich haben. Was es natürlich auch für Führungskräfte wesentlich leichter macht, Mitarbeiter zur Umsetzung zu bewegen. Schließlich ist dann kein Bewegen mehr von außen notwendig, sondern es geschieht praktisch von ganz alleine. Führung heißt dann, den natürlichen Prozess einfach nur zu begleiten und von Fall zu Fall punktuell einzugreifen, wenn es dieser notwendig macht.

Apropos Prozess – auch diesen wollen wir noch einmal kurz definieren, damit Sie als Leser wissen, was wir darunter verstehen und wie wir diesen Begriff auch im weiteren Buchverlauf verwenden. Ein Prozess ist die logische Abfolge von einzelnen Teilschritten. Diese sogenannten Prozess-Phasen werden durch ein vorher definiertes Ergebnis bestimmt. Jetzt braucht es nur noch ausreichend Ressourcen und die richtigen Methoden, damit der Prozess durch die Ausführung aller notwendigen Einzelaufgaben am Ende zum Ziel führt. Aber auch dann ist ein Prozess noch lange kein Selbstläufer: Denn ohne die Beachtung vorher festgelegter Regeln sowie einer aktiven Steuerung ist jeder Prozess zum Scheitern verurteilt.

Abb. 2: 6 S.A.U.-Fallen

Die erste S.A.U.-Falle ist die fehlende Positionierung

Hier geht es um die realistische Bewertung und Bewusstmachung der Ausgangsposition in der Organisation und im relevanten Markt als auch der Positionierung von Unternehmen und Mensch. Oftmals fehlt die intensive Beschäftigung mit der wichtigen Ausgangsfrage: »Wo stehen wir heute und warum?« Manchmal liegt die Hoffnung nahe, »es wird schon so weitergehen«. Oder das Negativ überwiegt mit dem Gedanken: »Das schaffen wir sowieso nicht!« Weitere grundlegende Faktoren, die eine Beschäftigung mit der Positionierung verhindern, sind natürlich die Überlastung sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter durch das hektische Tagesgeschäft. Auf Seiten der Führungskräfte spielt das starke Ego eine ebenso große Rolle wie die Angst vor Macht- und Wissensverlust. Die fehlende Lust auf Change ist meist bei beiden, Führungskräften wie auch Mitarbeitern, vorhanden. Mitarbeiter leiden zusätzlich an mangelnder Einbindung und Wertschätzung im Klärungsprozess. Sie sind oftmals eher betroffen statt aktiv gestaltend beteiligt. Zusammenfassend führt dies alles zu einer fehlenden Leidenschaft auf beiden Seiten, die Position dynamisch an die neuen Umfeldbedingungen anzupassen, indem gemeinsam Veränderungen angegangen werden und die Umsetzung konsequent verfolgt wird.

Die zweite S.A.U.-Falle ist die Perspektive

Hier geht es um eine klare Vision. Genaue Zukunftsideen für Unternehmenswachstum, Projekt und Fortschritt fehlen. Vor allem die wichtige Klärungsfrage »Wo wollen wir hin« wird nicht ausreichend diskutiert. Meist wird der Sinn von Veränderungen nicht definiert oder nicht besprochen, weder kommuniziert noch gelebt. Hinzu kommt, dass keine Einigkeit bei Verständnis, Denkhaltung und Committment der...