Die Bemühungen um Qualität müssen sich wie alle anderen Aktivitäten eines Unternehmens am Wirtschaftlichkeitsprinzip orientieren. Dabei ist man bestrebt, bei einem vorgegebenen Mitteleinsatz einen größtmöglichen Erfolg bzw. einen vorgegebenen Erfolg mit einem möglichst geringen Mitteleinsatz zu erzielen. Dementsprechend stehen bei einer Betrachtung der Wirtschaftlichkeit zum einen der Erfolg/Nutzen, der aus Unternehmensaktivitäten hervorgeht, und zum anderen die Kosten, die durch die Bemühungen entstehen, im Zentrum der Betrachtung.
Bei einer Übertragung auf die Wirtschaftlichkeit von Qualität ergibt sich folglich eine Gegenüberstellung der qualitätsbezogenen Kosten (Mitteleinsatz) mit dem durch das Qualitätsmanagement gestifteten Nutzen (Value und Performance).
Die nachführenden Ausführungen umfassen eine Erläuterung der qualitätsbezogenen Kosten sowie eine Übersichtsdarstellung ausgewählter qualitäts- und kostenbezogener Kennzahlensysteme. Abschließend werden die Value- und Performance-Generatoren des Qualitätsmanagements aufgezeigt und in den Gesamtkontext der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Qualität eingeordnet.
| 2.1 | Qualitätsbezogene Kosten |
Die genaue Betrachtung und Definition der qualitätsbezogenen Kosten ist seit Langem Gegenstand einer kontroversen Diskussion. Viele Jahre ist man davon ausgegangen, dass ein höheres Maß an Qualität nur mit höheren Kosten erreicht werden kann. Gleichermaßen spannte sich in den Gedanken sozusagen ein aus damaliger Sicht unüberwindbares Dreieck von Qualität, Kosten und Zeit auf, bei dem eine der drei Größen immer nur zulasten einer anderen verbessert werden kann. Aufgrund dieser Ansicht sind vielfach Ausschuss und aufwendige Nacharbeit als gegeben hingenommen worden. Aktuell wird die Auffassung vertreten, dass eine Verbesserung der Qualität nicht mit einer Verschlechterung von Kosten und Zeit einhergeht, sondern mit der verbesserten Qualität die Kosten sogar gesenkt und Lieferzeiten verkürzt werden können (Kamiske 2007).
Entsprechend der DIN 55 350 11 sind qualitätsbezogene Kosten im Rahmen des Qualitätsmanagements entstehende Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten (DIN 2008a). Die qualitätsbezogenen Kosten gliedern sind in die folgenden drei Elemente:
Fehlerverhütungskosten: »Kosten, die verursacht sind durch die Analyse und Beseitigung von Fehlerursachen.«
Prüfkosten: »Kosten, die durch planmäßige Prüfungen verursacht sind, die keinen konkreten Fehler zum Anlass haben.«
Fehlerkosten: »Kosten, die durch Fehler verursacht sind.«
Die drei Gruppen der qualitätsbezogenen Kosten stehen oft untereinander in einer Wechselbeziehung. Durch den Einsatz von mehr präventiven Qualitätsmethoden steigen die Fehlerverhütungskosten, doch gleichzeitig sinken durch weniger entstehende Fehler die Fehlerkosten.
Fehlerverhütungskosten sind vereinfacht gesagt alle Kosten, die durch vorbeugende bzw. Fehler verhütende Aktivitäten und Maßnahmen entstehen (z. B. Lieferantenbeurteilung und -bewertung, Qualitätslenkung, Prüfplanung und Schulungen im Qualitätsmanagement, Audits).
Prüfkosten entstehen bei Qualitätsprüfungen (z. B. Eingangsprüfungen, Fertigungsprüfungen, Endprüfungen) und schließen alle Kosten, die in diesem Kontext entstehen, mit ein (z. B. Prüfpersonal, Prüfmittel, Messmittel, Prüfdokumentation).
Fehlerkosten entstehen dadurch, dass geforderte Qualitätsmerkmale nicht eingehalten werden. Sie unterteilen sich entsprechend dem Ort, an dem der Fehler entdeckt wird, in interne (Fehlerentdeckung im Unternehmen) und externe Fehlerkosten (Fehlerentdeckung beim Kunden). Die internen umfassen z. B. Ausschuss, Nacharbeit, Ausfälle und Sortierprüfungen. Die externen Fehlerkosten enthalten beispielsweise Garantie- und Gewährleistungsaufwendungen, Produkthaftungskosten, aber auch Ausschuss und Nacharbeit aufgrund von Fehlern, die beim Kunden entdeckt wurden.
Hauptkritikpunkt an der dreiteiligen Gliederung ist die Differenzierungsproblematik bei den Kosten: Zur Zeit der Vorstellung der Kostenkategorien waren die Qualitätsbemühungen auf die Produktion und die hier tätigen Mitarbeiter fokussiert. Der Wandel in den folgenden Jahrzehnten zu einem unternehmensübergreifenden und somit auch alle Mitarbeiter betreffenden Qualitätsmanagement führte dazu, dass insbesondere die Fehlerverhütungskosten den unternehmensweiten Ansatz nicht mehr ausreichend widerspiegeln und Probleme, die Kosten verursachungsgerecht zu verteilen, auftreten (Bruhn/Georgi 1999). Die Kritikpunkte im Einzelnen sind wie folgt:
Ausgaben für Verhütungs- und Verbesserungsmaßnahmen werden als Kosten, nicht aber als Investition betrachtet (Porter/Rayner 1992).
Die Minimierung der Verhütungs- und Prüfkosten kann zur Vernachlässigung notwendiger Tätigkeiten führen, was zeitlich versetzt höhere Fehlerkosten zur Folge haben kann (Bruhn/Georgi 1999).
Es ist unmöglich, ein optimales Verhältnis der Kostenarten als auch unmöglich ein optimales Gesamtkostenlevel zu bestimmen (Rust et al. 1994).
Die qualitätsbezogenen Kostenarten lassen sich nur teilweise aus Werten der betrieblichen Kostenrechnung entnehmen, sodass zusätzliche Instrumente zur Erfassung eingesetzt werden müssen (Dale/Plunkett 1999).
Die Gewährleistung der Qualität im Allgemeinen und Fehlerverhütung im Speziellen gehören im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements zu den Aufgaben des Managements und eines jeden Mitarbeiters, weshalb die Unterscheidung zwischen Tätigkeiten der Vermeidung von Qualitätsproblemen und den übrigen Tätigkeiten erschwert wird (Porter/Rayner 1992). Die Ermittlung des Zeitanteils bei ineinandergreifenden Tätigkeiten kann dann nur näherungsweise erfolgen, beispielsweise über gesonderte Abrechnungsbögen.
Prüfkosten entstehen auch durch Prüfungen in Regelkreisen, die ihrerseits der Fehlerverhütung dienen. Eine Zuordnung zu einer Kostenkategorie bleibt dem Unternehmen überlassen (Diebel et al. 1991).
Die Fehlerkosten werden regelmäßig der Kostenstelle der Produktion zugerechnet, obwohl die Ursachen für Fehler auch in der Entwicklungs- oder Einkaufsabteilung liegen können (Warnecke 1995).
Aus diesem Grund haben sich neben der in der Norm verwendeten traditionellen Gliederung in Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten abweichende Ansätze zur Aufteilung der qualitätsbezogenen Kosten entwickelt. Ein alternativer Ansatz, der besonders eine verstärkte Trennung von für die Qualität vermeidbaren und nicht vermeidbaren Kosten anvisiert, splittet die qualitätsbezogenen Kosten in zwei Gruppen auf (Bild 2.1). Die erste Gruppe umfasst die Kosten der Übereinstimmung (Konformitätskosten). Sie setzen sich aus den geplanten und nicht vermeidbaren Prüf- sowie Fehlerverhütungskosten zusammen. Die zweite Gruppe bilden die Kosten der Abweichung (Nonkonformitätskosten) und setzen sich aus den nicht geplanten und vermeidbaren Prüf- und Fehlerkosten zusammen.
Bild 2.1 Gliederung der qualitätsbezogenen Kosten (in Anlehnung an Wildemann 1992 und Linß 2011)
Durch diese Einteilung wird die Identifizierung von Optimierungspotenzialen vereinfacht. Denn Fehlerverhütungsaktivitäten sind beispielsweise indirekt in jeder Arbeitstätigkeit enthalten und fallen somit nach der traditionellen Kostengliederung zum Segment der Fehlerverhütungskosten. Der genaue Anteil, der zu den Fehlerverhütungskosten zuzurechnen ist, lässt sich allerdings nur schwer ermitteln. Dementsprechend ist im Kontext der Optimierung der Gesamtkosten eine Zielvorgabe für die Fehlerverhütungskosten nur schwer möglich.
Ein ebenfalls verbreiteter Ansatz beinhaltet das Erfassen der qualitätsbezogenen Kosten anhand von verschiedenen Prozessleistungsarten. Der Hintergrund für diesen Ansatz liegt beim Versuch, die gesamte Wertschöpfungskette darstellen zu können. Dafür ist es allerdings im Vergleich zur Gliederung in Konformitäts- und Nonkonformitätskosten erforderlich, den Wert bzw. Nutzen für den Kunden in die Betrachtung mit einzubeziehen. Die Prozesse werden bei diesem Ansatz in die folgenden Leistungsarten untergliedert (Bild 2.2)(Tomys 1995):
Nutzleistungen (geplant und werterhöhend; z. B. Montage von Produkten),
Stützleistungen (geplant und nicht werterhöhend; z. B. Umrüsten von Maschinen),
Blindleistungen (nicht geplant und nicht werterhöhend; z. B. Mitarbeiter müssen auf Material warten),
Fehlleistungen (nicht geplant und wertmindernd/-vernichtend; z. B....
