Textprobe: Kapitel 3.1.3, Eigen- und Partikularinteresse als Ursache für Widerstand: Mit der Initiierung und Durchführung eines Kulturwandelprojekts im Unternehmen kann es zu Forderungen bzw. Vorstellungen der Unternehmensleitung kommen, die dem Interesse des Einzelnen massiv zuwiderläuft. Individuen tendieren grundsätzlich dazu, an einem für sie selbst als angenehm empfundenen Zustand festzuhalten, da ihnen der bekannte Zustand ein gewisses Maß an Sicherheit gibt. Droht sich dieser Zustand zu verändern oder findet eine Änderung tatsächlich statt, erwarten sie Nachteile im Hinblick auf die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse. Widerstand ist dann quasi vorprogrammiert, wenn die eigene Position, der damit verbundene Status, das Ansehen und die Macht sowie andere Privilegien in Gefahr geraten. So ist z.B. eine Nivellierung der Hierarchie oftmals mit dem teilweisen oder gänzlichen Verlust bestimmter Macht- und Einflusspositionen verbunden. Besonders bei den Mitgliedern der Top-Management-Teams und des mittleren Managements ist deshalb die Dehierarchisierung als Ausprägung des Unternehmenskulturwandels unbeliebt. Man kann davon ausgehen, dass der Widerstand aus Eigeninteresse umso massiver ausfällt, je mehr Machtpositionen geräumt werden müssen. Ist in die Dehierarchisierung auch die Unternehmensleitung einbezogen, z.B. durch eine zahlenmäßige Verkleinerung des Vorstands oder der Geschäftsführung, wird der Widerstand gegen den Wandel umso stärker ausfallen, je mehr Macht die von der Verkleinerung betroffene Führungskraft inne hatte. Dabei hängt nach Kotter und Schlesinger die Stärke des Widerstands letztlich davon ab, wie signifikant der Wandel individuell empfunden wird. Wird der Wandel als sehr signifikant empfunden und ist zusätzlich die Wandelbereitschaft der betreffenden Person (sehr) niedrig, kommt es zwangsweise zu aktivem Widerstand, obwohl der Betroffene mitunter selbst nicht erklären kann, weshalb. Kotter und Schlesinger zufolge ist das individuelle Eigeninteresse oftmals der Grund für non-verbalen Widerstand. Eine weitere Ursache für Widerstand kann eine zu starke Ausrichtung an Abteilungs- oder Bereichsgrenzen sein. Durch einen Mangel an Kommunikation zwischen den verschiedenen Bereichen eines Unternehmens können 'Subkulturen' entstehen, die Partikularinteressen verfolgen und sich nur formal mit dem Unternehmen als ganzem und den übergeordneten Unternehmenszielen identifizieren. Stattdessen werden andere Bereiche und deren Mitglieder als Konkurrenten betrachtet. Besonders profitable Bereiche und Abteilungen empfinden den Kulturwandel im Gesamtunternehmen als ungerecht und unnötig, weil ihre 'Subkultur' sich ja als erfolgreich erwiesen habe und der Kulturwandel nur für diejenigen Bereiche und Abteilungen notwendig sei, die nicht profitabel arbeiteten. Der Widerstand aus Partikularinteresse kann beträchtlich sein und verhindert nicht selten den Kulturwandel für das Gesamtunternehmen. 3.1.4, Loyalitätsmangel als Ursache für Widerstand: Oft werden Wandelprojekte und ihre Durchführung an externe Berater vergeben, weil die Unternehmensleitung mangels Erfahrung den Kulturwandel nicht selbst und mit eigenem Personal angehen kann oder weil sie etwaige mit dem Kulturwandel verbundene unpopuläre Entscheidungen nicht selbst verantworten und kommunizieren will. Diese Beauftragung einer externen Beratungsfirma ist prinzipiell mit einem hohen Risiko des Widerstands behaftet. Die Beschäftigten empfinden nämlich das Verhalten der Unternehmensleitung als Mißtrauensvotum und Aufkündigung der Loyalität zur Mitarbeiterschaft. Sie unterstellen der Unternehmensleitung Inkompetenz und machen ihr den Vorwurf, sie, die Unternehmensleitung, verstecke sich hinter der angeblichen Neutralität der externen Unternehmensberatung und sei zu feige, offen mit den Beschäftigten zu sprechen. Externe Berater verstehen sich fast ausnahmslos als Agenten der Unternehmensleitung. Ein derartiger Mangel an wechselseitiger Loyalität macht die Realisierung eines nachhaltigen Kulturwandels praktisch unmöglich. Ähnlich verhält es sich im Falle einer 'feindlichen' Übernahme eines Unternehmens durch ein größeres Unternehmen, wenn versucht wird, die Unternehmenskultur des 'Erwerbers' ohne Vorbereitung und Kommunikation auf das erworbene Unternehmen zu übertragen. Auch in diesem Falle wird sich das Mindestmaß an Loyalität, das jeder Kulturwandel braucht, nicht herstellen lassen. Die Belegschaft, die sich vom 'Erwerber'-Unternehmen falsch behandelt fühlt, indem ihr nicht die Möglichkeit zur langsamen Anpassung gegeben, sondern ihr die Soll-Kultur, teilweise mit einem Ultimatum zur Umsetzung, oktroyiert wird, kann mit ihrem Widerstand die Etablierung einer einheitlichen Kultur im neuen Gesamtunternehmen zumindest hinauszögern. 3.1.5, Negative Erfahrung als Ursache für Widerstand: In Unternehmen mit 'langgedienten' Belegschaften können negative Erfahrungen mit früheren Versuchen der Unternehmensleitung, einen Kulturwandel herbeizuführen, eine Art 'traditionellen', nicht rational gesteuerten Widerstand auslösen. Besonders dann, wenn eine neue Unternehmensleitung nach dem Motto 'Neue Besen kehren gut' die Unternehmenskultur modernisieren will, werden die altgedienten Kräfte im Unternehmen sich früherer gescheiterter Kulturwandelprozesse erinnern und allen Maßnahmen, die sie schon damals für überflüssig, untauglich oder ungerecht hielten, Widerstand entgegensetzen, weitgehend unabhängig davon, ob die neuen Maßnahmen ausführlich und plausibel begründet werden oder nicht. In diesen Bereich fällt auch das gezielte 'Aussitzen' eines Kulturwandelprozesses, wenn diese Form des Widerstands bereits bei den früheren Wandelprojekten Erfolg hatte. 3.1.6, Divergierende Beurteilung der Wandelnotwendigkeit als Ursache für Widerstand: Häufig wird die Lage des Unternehmens und die erforderliche Strategie zum Erfolg von den Beschäftigten sehr unterschiedlich wahrgenommen und bewertet. Widerstand gegen den Kulturwandel kann sich daher aufgrund von Zweifeln an der grundsätzlichen Berechtigung bzw. an Sinn und Nutzen des Wandelprojekts entwickeln. Da die Projektierung und Durchführung des Kulturwandels Kosten verursacht, müssen Kulturwandel-Maßnahmen, für die keine plausible Kosten-Nutzen-Rechnung vorliegt, mit Widerstand v.a. im Controlling rechnen, das die Kostenkalkulation und die Einschätzung des 'Fehlschlagrisikos' zu seinen Kernaufgabe zählt. Paradoxerweise ist gerade ein erfolgreiches Unternehmen tendenziell größerem Widerstand einem Wandelprojekt gegenüber ausgesetzt als ein Unternehmen in Schwierigkeiten. Das Verhalten der Mitarbeiter ist, unabhängig von der Hierarchieebene, in diesem Kontext in der Literatur unter dem Begriff des 'Boiled Frog Syndrome' beschrieben. Das 'Boiled Frog Syndrome' soll verdeutlichen, wie die Belegschaft auf eine radikale bzw. inkrementelle Veränderung des Arbeitsumfelds reagiert. Radikale Veränderungen führen deutlich schneller zur Erkenntnis der Notwendigkeit des Wandels als Veränderungen, die langsam, aber stetig vor sich gehen. Der (tatsächlich oder vermeintlich) positive Status des Unternehmens gilt vielen Beschäftigten als Beweis dafür, dass die innere und äußere Verfassung des Unternehmens gut ist und dass daran nach der Devise 'Never change a winning team', nichts geändert werden sollte. Unter diesen Umständen entwickelt sich Widerstand gegen den Kulturwandel Doppler und Lauterburg zufolge als ein 'natürlicher Mechanismus zum Schutz des bedrohten Sinnzusammenhanges'. Somit kann falsche oder überhaupt nicht vorhandene Information zur falschen Denkweise und dadurch zu Widerstand führen. Oftmals sind Manager überzeugt davon, die für einen Wandel nötigen und richtigen Informationen zu besitzen, und gehen gleichzeitig davon aus, dass auch ihre Mitarbeiter den gleichen Informationsstand haben. Allerdings ist beides in dieser Annahme falsch. Im Gegenteil ist es meistens so, dass unterschiedliche Informationsstände vorhanden sind und zu unterschiedlichen Analysen und zu unterschiedlichen Meinungen führen, die letztlich in Widerstand münden können. In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff der 'Betriebsblindheit' zu nennen. Betroffene, welche selber im Unternehmen Karriere gemacht haben, verlieren den objektiven Blick auf die herrschende Unternehmenskultur und sind nicht in der Lage, die spezifischen Stärken, aber auch Widersprüche und Defizite zu erkennen. Verstärkt wird dies, wenn der Betroffene selbst einen starken Einfluss im Unternehmen hat. Reiß, von Rosenstiel und Lanz argumentieren hier mit der Theorie der 'kognitiven Dissonanz' des Sozialpsychologen Leon Festinger. Demnach entsteht bei einer auch gefühlsmäßig gefestigten Überzeugung eine Denkweise, die alle Zweifel und den eigenen optimistischen Annahmen entgegenstehende Tatsachen abwehrt, um den 'Schmerz', den eine rationale Erkenntnis des eigenen Irrtums verursacht, zu vermeiden. Dadurch lässt sich folgern das eine Bereitstellung, gezielte Weitergabe und Rückkopplung relevanter Informationen zum Zweck einer Schaffung einer gemeinsamen Wissensbasis notwendig erscheint um darauf aufbauend Überzeugungsarbeit seitens der Unternehmensleitung leisten zu können.