Vorwort | 5 |
Inhaltsverzeichnis | 8 |
Abkürzungsverzeichnis | 10 |
Das Phänomen Mittelstand – Bedeutung und Begriffsdefinition | 11 |
1. Der Mittelstand und seine wirtschaftliche Bedeutung | 11 |
2. Was ist ein mittelständisches Unternehmen? | 12 |
3. Charakteristika für die Führung von mittelständischen Unternehmen | 15 |
Tipps | 17 |
1. Führung | 18 |
1.1 Strategie | 18 |
1.1.1 Strategieentwicklung | 18 |
Mehr Zeit nehmen für strategische Themen | 18 |
Das Selbstbild extern verifizieren | 19 |
Eine SWOT-Analyse bildet die Basis für die Strategieentwicklung | 19 |
Mit bestehendem Know-how neue Märkte bearbeiten | 21 |
Über die Kontroverse zur Strategie finden | 22 |
Berater sorgfältig auswählen, einsetzen und überwachen | 22 |
1.1.2 Strategieumsetzung | 23 |
Strategie heißt konzentrieren statt verzetteln | 23 |
Mit Schwächen bewusst umgehen | 24 |
Schlechtem Geld kein gutes nachwerfen | 25 |
1.2 Organisation | 26 |
1.2.1 Struktur | 26 |
Sach- und personenbezogene Lösungen zulassen | 26 |
Delegieren will gelernt sein | 27 |
Regelmäßig hierarchie- und funktionsübergreifend kommunizieren | 27 |
Die Organisation lebt | 28 |
1.2.2 Kultur | 28 |
Unternehmen unterscheiden sich durch Menschen, nicht durch Technik | 28 |
Weg mit den Leitbildern – „Just do it!“ | 29 |
Den Streit der Spezialisten kanalisieren | 30 |
Konstruktive Querdenker ernst nehmen | 31 |
Individuell führen statt bürokratisch regeln | 31 |
1.3 Personal | 32 |
1.3.1 Personalbeschaffung und -einsatz | 32 |
Bei der Personalauswahl mehrere Mitarbeiter einbinden | 32 |
Interne Personalbeurteilungen extern überprüfen | 33 |
„Goldfischteich“ mit Nachwuchsführungskräften anlegen | 34 |
Im ländlichen Raum Kooperationen mit Hochschulen suchen | 35 |
„High Potentials“ im Unternehmen halten | 35 |
Für Führungspositionen klare Stellvertreterregelungen schaffen | 36 |
Führungspositionen primär intern besetzen | 37 |
Fach- und Führungslaufbahnen sind gleichwertig | 37 |
Projektmanager brauchen Unternehmens- und Führungserfahrung | 38 |
1.3.2 Entgeltregelungen | 39 |
„If you pay Peanuts, you get Monkeys!” | 39 |
Vergütungs- und Bonusmodelle einfach und transparent gestalten | 39 |
Keine Bonusbegrenzungen nach oben oder unten festlegen | 40 |
Ziele sind erreicht oder nicht erreicht | 40 |
Dienstwagen frei wählen lassen | 41 |
1.4 Systeme | 42 |
IT-Standardlösungen sind langfristig besser | 42 |
Keine „Rucksäcke“ bei Standard-Software zulassen | 43 |
Die Muttergesellschaft entscheidet über die Auswahl der DV-Systeme | 44 |
Ältere Programmversionen erfüllen auch ihren Zweck | 44 |
Open-Source-Programme sind eine echte Alternative | 45 |
Privates Mailen, Surfen und Telefonieren klar regeln | 46 |
2. Operative Kernfunktionen | 8 |
2.1 Forschung und Entwicklung | 47 |
2.1.1 Innovation | 47 |
Innovationen entscheiden über die langfristige Zukunft | 47 |
Den Innovationsprozess systematisch betreiben | 48 |
Kunden in die Entwicklung einbinden | 49 |
Projektauswahl und -abbruch mit klaren Kriterien steuern | 49 |
Innovation messbar machen | 50 |
2.1.2 Entwicklung | 51 |
Jede FMEA ist „bottom-up“ aufzubauen | 51 |
Produkt, Produktionseinrichtung und Logistik simultan planen | 52 |
Module sind der Schlüssel für eine finanzierbare Produktpalette | 52 |
2.1.3 Zusammenarbeit | 53 |
Entwickler und Fertigungsplaner montieren Prototypen gemeinsam | 53 |
Varianten möglichst spät im Produktionsprozess herstellen | 54 |
Ohne Produktbereinigung erstickt die Fabrik | 55 |
Freigabe von Neu- und Normteilen ist Pflicht und Chance zugleich | 55 |
2.2 Marketing und Vertrieb | 56 |
2.2.1 Marktforschung und Segmentierung | 56 |
Marktforschung muss nicht teuer sein | 56 |
Marktforschung führt nicht zu absoluter Sicherheit | 57 |
Erfolgreiches Marketing verlangt eine klare Segmentierung | 58 |
2.2.2 Kundenorientierung und Kundennutzen | 58 |
Kundenorientierung nicht nur propagieren, sondern wirklich leben | 58 |
Kundennähe muss erarbeitet werden | 59 |
Regelmäßige Kundenbesuche sind auch Chefsache | 59 |
Kunden mit hohem Potenzial verdienen eine intensive Betreuung | 60 |
Globale Kunden zentral als Key Accounts betreuen | 61 |
Synergien existieren nur, wenn dafür auch bezahlt wird | 61 |
Nicht Produkte, sondern Problemlösungen verkaufen | 62 |
Kundennutzen stets in Euro darstellen | 63 |
Beschwerdemanagement als Wettbewerbsvorteil begreifen | 63 |
2.2.3 Marketing- und Vertriebssteuerung | 64 |
Bestandskunden ausbauen ist einfacher als Neukunden gewinnen | 64 |
Referenzen gezielt für neue Kunden nutzen | 65 |
Vertriebsprovisionen an Deckungsbeiträgen orientieren | 65 |
Was einfach ist, funktioniert in der Vertriebssteuerung | 66 |
Nur Aufträge mit Mindest-Deckungsbeitrag akzeptieren | 66 |
Für den erfolgreichen Verkauf zählt am Ende die Unterschrift | 67 |
Preissenkungen sind gefährlich | 67 |
Deckungsbeitragsgeschäfte pflastern den Weg zur Insolvenz | 69 |
Technische Änderungen und Nachträge steuern | 70 |
Splitten von Aufträgen nur bei Bezahlung zulassen | 71 |
Geschäfte müssen beiden Seiten Spaß machen | 71 |
Im Marketing kooperieren: „More Bang for your Buck!” | 72 |
Verlorene Aufträge und Angebote sorgfältig analysieren | 72 |
2.3 Einkauf | 73 |
2.3.1 Prozesse | 73 |
Einkaufspotenziale regelmäßig und systematisch überprüfen | 73 |
„Single Sourcing“ gibt es nicht ohne Risiko | 74 |
Einkäufer als Technologie-Scouts nutzen | 74 |
2.3.2 Methoden | 75 |
Logistisches Tagesgeschäft vom Einkauf trennen | 75 |
Wichtige Lieferanten genau kennen lernen | 76 |
Der Einkauf muss einen „Lead Buyer“ benennen | 76 |
Vor Fremdvergabe der C-Teile deren Vielfalt reduzieren | 77 |
2.4 Produktion und Logistik | 77 |
2.4.1 Planung und Steuerung | 77 |
Der Kunde bestimmt die Qualität | 77 |
Realistische Zusagen machen – und diese einhalten | 78 |
Nicht um Methoden streiten, sondern um Ergebnisse wetteifern | 79 |
Interne Lieferbeziehungen vermeiden oder über Marktpreise steuern | 80 |
Technologieentwicklung über internen Wettbewerb betreiben | 80 |
Kleine, autonome, vernetzte Fertigungseinheiten schaffen | 81 |
2.4.2 Umsetzung | 82 |
Die ganze Realität wird nur direkt im Werk erkennbar | 82 |
Logistik findet nicht nur am Bildschirm statt | 83 |
Statt Schlagworte gesunden Menschenverstand nutzen | 83 |
Zentralfunktionen müssen bezahlt werden | 84 |
Nur die Arbeit für den Kunden wird bezahlt | 85 |
Jede Kapazitätsrechnung geht von 365 Tagen/24 Stunden aus | 86 |
Engpässe identifizieren, Probleme dauerhaft lösen und verfolgen | 87 |
Verfügbarkeitsoptimierung schlägt Taktzeitverbesserung | 87 |
Automatisierung maßvoll einsetzen | 88 |
Flexible Maschinen werden aus dem Bestandsabbau bezahlt | 88 |
2.4.3 Überwachung | 89 |
Beim Benchmarking ebenfalls Veränderungen bewerten | 89 |
Notwendige Regeln diszipliniert einhalten | 90 |
Audits sind Hilfe zur Selbsthilfe statt lästige Pflicht | 91 |
3. Finanzielle Steuerung | 92 |
3.1 Finanzierung | 92 |
3.1.1 Auswahl der Finanzpartner | 92 |
Auf mehreren Beinen steht man besser – auch bei Banken | 92 |
Für besondere Finanzierungen verschiedene Partner ansprechen | 93 |
Mezzanine-Kapital ist langfristig teurer als Fremdkapital | 93 |
Leasingfinanzierungen sind kritisch zu hinterfragen | 94 |
3.1.2 Zusammenarbeit mit Finanzpartnern | 95 |
Die Zusammenarbeit mit mehreren Banken folgt klaren Spielregeln | 95 |
Offenheit gegenüber Geldgebern ist oberste Pflicht | 95 |
Jede Bank erhält die gleichen Informationen | 96 |
Bei der Verhandlung von Kreditkonditionen auf „Covenants“ achten | 96 |
Keine Möglichkeit des Verkaufs von Verbindlichkeiten zulassen | 97 |
Mittelständler sollen sich mit der IFRS-Bilanzierung beschäftigen | 98 |
Das uneingeschränkte Testat unter dem Jahresabschluss ist wichtig | 98 |
3.1.3 Liquidität | 99 |
„Profit is an Opinion, Cash is a Fact!” | 99 |
Für Ausschüttungen zählt „Cash“, nicht das IFRS-Ergebnis | 100 |
3.2 Controlling59 | 101 |
3.2.1 Selbstverständnis | 101 |
Controlling wird mit „C“, nicht mit „K“ geschrieben | 101 |
Keine unangekündigten Fragen in großer Runde stellen | 101 |
Ein Telefonat kann viele Probleme klären | 102 |
3.2.2 Planung und Budgetierung | 103 |
Klare Planungsprämissen setzen und dokumentieren | 103 |
Ein verabschiedetes Budget wird nie verändert | 103 |
Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist Planung wichtig | 103 |
Immer nur ein Budget erstellen | 104 |
Kalkulatorische Größen möglichst konstant lassen | 104 |
Nicht zu viel Aufwand in Wechselkursprognosen stecken | 105 |
3.2.3 Reporting | 105 |
Auch beim Reporting gilt: Konzentration auf das Wesentliche | 105 |
Plan/Ist-Vergleiche auf Basis der Plan-Wechselkurse durchführen | 106 |
Bereichsergebnisse bis zum Vorsteuer-Ergebnis durchrechnen | 107 |
Für das laufende Reporting nur einfache Zielgrößen verwenden | 107 |
Eine monatliche Konzernergebnisrechnung ist leicht realisierbar | 108 |
Die Kundenergebnisrechnung ist ein wichtiger Teil des Reportings | 108 |
Mit absoluten Deckungsbeiträgen steuern | 109 |
3.2.4 Tochtergesellschaften | 110 |
Kleine Feuer sofort löschen | 110 |
Gute Informationen gibt es vor Ort – wenn man sich Zeit nimmt | 110 |
Controller in Tochtergesellschaften brauchen „Stallgeruch“ | 111 |
3.2.5 Investitionsprojekte | 112 |
Ohne Verantwortlichen gibt es kein Geld | 112 |
Alle Projekte mit einem „Preisschild“ versehen | 112 |
Die Wirtschaftlichkeitskontrolle indirekt realisieren | 113 |
Wirtschaftliche Vernunft kommt vor Steuersparen | 113 |
3.3 Revision | 114 |
Revision und Controlling ergänzen sich | 114 |
Die Revisionsfunktion eignet sich zum Outsourcing | 114 |
Klare Spielregeln bilden die Basis für das Outsourcing | 115 |
Revisionsaufgaben sind langfristig zu planen | 116 |
4. Ausgewählte Spezialthemen | 117 |
4.1 M & A und Due Diligence | 117 |
4.1.1 Grundfragen | 117 |
Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen | 117 |
Die Festlegung der Kaufpreiselemente erfordert Kreativität | 118 |
Der Jagdtrieb darf die Sinne nicht vernebeln | 119 |
Akquisitionen ersetzen internes Wachstum nicht | 119 |
4.1.2 M & A-Prozess | 120 |
Der Verkaufsprozess muss professionell gesteuert werden | 120 |
Bei der Auswahl des Beraters ist das „Bauchgefühl“ wichtig | 121 |
Es muss klar sein, wer den Berater bezahlt | 122 |
Bei Anwälten und Beratern auf Profis bestehen | 122 |
Bei der Verhandlung von Garantiezusagen Augenmaß wahren | 123 |
4.1.3 Due Diligence-Prozess | 124 |
Das Kennenlernen der Personen ist ein wichtiges Ergebnis | 124 |
Fragenkatalog: Das Rad nicht neu erfinden | 124 |
Die Unterstützung durch Berater wohl dosieren | 125 |
Pensionsrückstellungen durch Drittvergleich plausibilisieren | 126 |
4.1.4 Integration | 127 |
Jede Integration folgt festen Regeln | 127 |
Den Integrationsplan frühzeitig festlegen und konsequent umsetzen | 128 |
Ein Management-Audit schafft Transparenz und Objektivität | 128 |
4.2 Internationalisierung | 129 |
4.2.1 Internationalisierungsstrategie | 129 |
Internationalisierung sorgfältig planen | 129 |
Nicht zu viele Länder zur gleichen Zeit neu bearbeiten | 130 |
Je ferner das Land, desto wichtiger sind gute Berater | 131 |
4.2.2 Steuerung und Umsetzung | 132 |
Produkte an die regionalen Märkte anpassen | 132 |
Anpassungen möglichst lokal durchführen | 133 |
Eine gute Vertriebspartnerschaft erleichtert den Markteinstieg | 133 |
Partnerschaft basiert auf Verträgen und Vertrauen | 134 |
Netzwerk-Strukturen sind Sternen überlegen | 134 |
Corporate Identity verstehen und mit Augenmaß durchsetzen | 136 |
Weltweit mit den gleichen ethischen Geschäftsprinzipien arbeiten | 136 |
4.2.3 Personalthemen | 137 |
Lokale Manager brauchen Erfahrung mit der westlichen Kultur | 137 |
Führungskräfte auf den Auslandsaufenthalt vorbereiten | 138 |
Erfahrene, sozial kompetente Mitarbeiter entsenden | 138 |
Der Expatriate kehrt selten erfolgreich heim | 139 |
4.3 Corporate Governance | 140 |
4.3.1 Beirat | 140 |
Auch im Mittelstand sind Corporate-Governance-Regeln zubeachten | 140 |
Idealer Sparringspartner des Unternehmers ist ein Beirat | 140 |
Beiräte professionell besetzen und vergüten | 141 |
Keine persönlichen Freunde in den Beirat berufen | 142 |
Beiratsarbeit muss ernst genommen werden | 143 |
Gute Beiräte kennen die wichtigsten Standorte persönlich | 144 |
Der Beirat kann in Notfällen als Rettungsboot fungieren | 144 |
4.3.2 Nachfolge | 145 |
Unternehmer müssen rechtzeitig Nachfolgelösungen erarbeiten | 145 |
Loslassen ist schwerer als gründen | 146 |
Nicht alle Unternehmerkinder sind Unternehmer | 146 |
Unternehmerkinder müssen ihre Sporen in der Fremde verdienen | 147 |
Auch ein Unternehmensverkauf kann eine Nachfolgelösung sein | 148 |
4.3.3 Familiengesellschafter | 148 |
Erben frühzeitig als Gesellschafter an das Unternehmen binden | 148 |
Jede Unternehmerfamilie sollte eine Familienstrategie erstellen | 149 |
Weiterführende Quellen zum Mittelstand | 151 |
Betriebswirtschaftliches Forschungszentrum für Fragen der mittelständischen Wirtschaft an der Universität Bayreuth | 151 |
Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) | 151 |
Deloitte.Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg | 152 |
Deutscher Mittelstandsbund (DMB) | 153 |
Europäisches KMU-Portal | 153 |
The Family Business Network | 154 |
IHK-Netzwerk Mittelstand | 154 |
Inmit – Institut für Mittelstandsökonomie an der Universität Trier | 154 |
INQA-Mittelstand – „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“ | 155 |
Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn | 155 |
Institut für Mittelstandsforschung an der Universität Mannheim | 156 |
KfW Mittelstandsbank | 157 |
MittelstandPlus – Das starke Expertennetzwerk | 158 |
Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke | 158 |
Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) – BMWi | 158 |
Abbildungsverzeichnis | 160 |
Literaturverzeichnis | 161 |
Die Autoren | 164 |
Zusammenstellung der Tipps für die Praxis | 166 |