I GRUNDLEGUNG
Leitfrage für Führung
Wir machen uns auf den Weg! Den roten Faden bildet die bereits im Vorwort erwähnte Frage aller Fragen beim Thema Führung: Unter welchen Bedingungen sind Menschen im Unternehmen in der Regel bereit, ihr Leistungspotenzial dauerhaft auf hohem Niveau einzubringen? Die Antwort auf diese Frage und deren konsequente Umsetzung führt Unternehmen auf den Weg zur Spitze.
Definition der Liga
Alles beginnt mit einer unternehmerischen Entscheidung: In welcher Leistungsliga will ich mit meinem Unternehmen überhaupt spielen?
Mein Anspruch als Unternehmer und der Anspruch dieses Buches zielen auf die Champions League. Da wollen eigentlich alle Unternehmen gerne spielen, aber nur wenige in jeder Branche schaffen dafür die Voraussetzungen. Das ist nämlich anstrengend, dahin zu kommen, und dann auch anstrengend, dauerhaft ein solches Niveau zu halten. Und da hört dann in vielen Unternehmen der Spaß auch schon auf.
Allen Beteiligten, Führungskräften und Mitarbeitern, muss klar sein und immer wieder klargemacht werden, was ein solcher Spitzenleistungsanspruch bedeutet. Was können Führungskräfte und Mitarbeiter in einem solchen Fall von ihrem Unternehmen erwarten? Was muss aber auch das Unternehmen von ihnen erwarten? Wer etwas Außergewöhnliches erreichen will, muss auch Außergewöhnliches leisten.
Wer geht vor Was
Die richtigen Leute am richtigen Platz
Der Grundsatz »Wer geht vor Was« steht für mich ganz zentral, wenn es um dauerhafte Spitzenleistung geht. Sorgen Sie deshalb dafür, dass um Sie herum handverlesen die richtige Mannschaft spielt. Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Leute am richtigen Platz eingesetzt sind. Denn es gibt durchaus richtige Leute am falschen Platz. In solchen Fällen ist es unsere Aufgabe als Führungskraft, dafür zu sorgen, dass sie an den richtigen Platz kommen – und den gibt es für richtige Leute immer.
Praxisbeispiel: Der Geschäftsführer eines Elektronikmarktes berichtete von einem Mitarbeiter, der in der Abteilung für »weiße Ware« (Geräte für die Hausarbeit wie zum Beispiel Waschmaschinen) fast ein Jahr durch schwache Leistung und Unzuverlässigkeit aufgefallen war. Jetzt führte er das Entlassungsgespräch und fragte den Mitarbeiter gereizt: »Sie haben mich jetzt ein Jahr lang geärgert, offensichtlich haben Sie keine Lust, hier zu arbeiten. Aber wozu haben Sie denn eigentlich Lust?« Daraufhin der Mitarbeiter: »Wenn Sie mich schon fragen, zu EDV und Neuen Medien, dazu hätte ich Lust.«
Der Geschäftsführer berichtete, dass er nie auf die Idee gekommen wäre, jenen Mitarbeiter in der EDV-Abteilung einzusetzen. Er gab ihm die Chance und konnte zusehen, wie dieser Mitarbeiter innerhalb weniger Wochen zu einem wichtigen Leistungsträger wurde.
Gerade unter den herrschenden Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt kann ich Ihnen nur empfehlen, den Stab über Mitarbeiter nicht zu schnell zu brechen. Gehen Sie bei unbefriedigender Leistung in die Auseinandersetzung, um zu klären, ob der Betreffende an einem anderen Platz nicht vielleicht doch ein »Richtiger« sein könnte.
Aber Achtung: Es gibt auch falsche Leute, und die sind an jeder Stelle des Unternehmens fehl am Platz. Es ist die unangenehme und unbequeme Aufgabe von Führungskräften, falsche Leute, die grundsätzlich nicht bereit sind, sich wirklich zu engagieren und auf hohem Niveau mitzuspielen, möglichst schnell zu erkennen. Und dann dafür zu sorgen, dass solche Mitarbeiter entweder umgehend ihr Leistungsverhalten ändern – das gelingt allerdings nur selten! – oder ansonsten das Unternehmen sehr bald wieder verlassen. Denn sie sind brandgefährlich für das Leistungsverhalten der gesamten Mannschaft.
Auch bei Problemen die Wer-Frage stellen
»Wer geht vor Was« bedeutet aber auch: Wenn es an irgendeiner Stelle des Unternehmens nicht läuft, wenn immer wieder etwas schiefgeht, wenn Ziele nicht erreicht werden, dann sind es in aller Regel Wer-Fragen, die angegangen werden müssen, und keine Was-Fragen. Auch das gehört zu den unangenehmen und unbequemen Aufgaben von Führungskräften, diese Auseinandersetzung zu führen.
Die Realität sieht jedoch oft anders aus: So manche Führungskraft bemüht sich nach Kräften, die Wer-Frage elegant zu umgehen und sich auf die Was-Ebene zu begeben. Dann wird noch mal ein Arbeitskreis oder eine Projektgruppe eingerichtet, ein Fachseminar wird angeboten, alle drehen drei Pirouetten und wundern sich schließlich, dass sie genau da wieder ankommen, wo sie angefangen haben: Problem nicht gelöst.
Ich behaupte: Probleme im Unternehmen sind letztlich immer Wer-Fragen. Wer sich dem konsequent stellt, ist ein gutes Stück weiter auf dem Weg zur Spitzenleistung.
Mit der richtigen Salonleitung haben wir über kurz oder lang auch das richtige Salonteam, das mit hohem Einsatz und bester Stimmung die Kunden begeistert und erstklassige Filialergebnisse erzielt. Wenn ein Salon nicht läuft, hat es immer etwas mit der Salonleitung zu tun – was aber häufig von außen im Detail schwer auszumachen ist. Bei einem Wechsel der Salonleitung haben wir allerdings schon viele »Spontanheilungen« erlebt, und das mit ansonsten unveränderter Mannschaft.
Der Rang der Führung
Für mich ist klar: Wenn die grundsätzliche Geschäftsidee in Ordnung ist und wirtschaftlich realistisch verfolgt wird, dann ist die Führungsqualität im Unternehmen der wohl entscheidendste Faktor für langfristigen Unternehmenserfolg. Dabei kommt es aber nicht nur auf die Führungsqualität an der Unternehmensspitze an; ebenso entscheidend ist auch die Qualität auf den nachfolgenden Führungsebenen, insbesondere auf der Basisführungsebene, der hierarchisch untersten Führungsebene.
Zentral für den Alltag: die unterste Führungsebene
Warum? Weil auf dieser Ebene in allen Unternehmen rund neunzig Prozent aller Mitarbeiter geführt werden. Die Mitarbeiter vor Ort erleben jeden Tag aufs Neue ihre direkte Führungskraft – nicht etwa den Vorstandsvorsitzenden – und registrieren täglich: Hier wird gut mit uns umgegangen, hier werde ich gut geführt … oder eben nicht.
Man kann sich leicht vorstellen, welche Auswirkung diese alltäglichen Erfahrungen auf Engagement und Arbeitsfreude der Mitarbeiter und auf die Stimmung im Team haben. An dieser Stelle entscheidet sich nämlich, in welchem Umfang der Mitarbeiter (wenn er richtig ist) sein Leistungspotenzial tatsächlich einbringt. Deshalb ist die Basisführungsebene für mich in meinem Unternehmen auch die wichtigste.
Die Führungsqualität meiner Salonleitungen hat entscheidenden Einfluss auf Engagement und Stimmung an der Mitarbeiterbasis. Einen viel stärkeren Einfluss, als ich selbst jemals nehmen könnte! Ich kann dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen im Unternehmen stimmen, dass auch auf der vorgesetzten Führungsebene dafür geeignete Leute eingesetzt werden, und ich kann die Führungsqualität meiner Salonleiter durch Training fördern – wenn sie richtig sind. Aber die tägliche Führungsarbeit und alles, was daraus auf die Mitarbeiter ausstrahlt, das leisten die Salonleitungen selbst. Und müssen das tun!
Fachliche Qualifikation ist nicht gleich Führungsqualifikation
Dieser Aspekt, die Frage der Führungsqualität gerade an der Führungsbasis, wird in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt. Der beste Verkäufer wird zum Gebietsverkaufsleiter befördert, die beste Friseurin zur Salonleitung, der beste Sachbearbeiter zum Gruppenleiter. Dabei wird häufig ausschließlich auf die fachliche Qualifikation und Leistung gesehen, und die Frage der Führungsqualität, die in der neuen Aufgabe von maßgeblicher Bedeutung ist, wird gar nicht oder nur am Rande betrachtet. Und dann beginnt das Drama, an dessen Ende Sie nicht nur eine neue Führungskraft suchen müssen, sondern gleichzeitig einen guten Verkäufer verloren haben. Und die Leistung der Mannschaft schlechter geworden ist.
Ich empfehle bei der Auswahl von Führungskräften mit großer Sorgfalt vorzugehen und neben der unverzichtbaren fachlichen Qualifikation die Führungsqualität stark zu gewichten.
Beobachten Sie gerade diesen Aspekt bei neu berufenen Führungskräften, wenn Sie vorgesetzte Führungskraft sind. Nutzen Sie Probezeiten und eventuell Befristungen, um sich ein Bild von der Führungsarbeit zu machen – sprechen Sie auch mit Mitarbeitern!
In meinem Unternehmen erhalten neue, von außen kommende Salonleitungen grundsätzlich nur befristete Verträge, und zwar mit einer Befristung von maximal einem Jahr. In dieser Zeit erfolgt ein umfassendes Coaching: Neben dem Führungstraining erfolgen regelmäßig –...
