"2 Partizipativ zur Prozessorganisation ( S.11)

Von Thomas Friedli, Günther Schuh
„If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail.""

Abraham Maslow, amerikanischer Philosoph und Psychologe, 1908 – 1970
In diesem Kapitel wird nach einer kurzen Einführung der von uns entwickelte Ansatz zur prozessorientierten Reorganisation beschrieben. Sämtliche Bausteine werden in den folgenden Kapiteln weiter vorgestellt. Kapitel 3 widmet sich dabei der detaillierten Beschreibung der zentralen Bausteine, die darauf folgenden Kapitel bieten eine Vertiefung anhand von ausgewählten Praxisbeispielen. Der hier beschriebene Ansatz wurde in zahlreichen Anwendungen detailliert und weiterentwickelt (seine Ursprünge gehen dabei auf das EUProjekt ESPRIT 8446 MOTION – Model for Transforming, Identifying and Optimizing Core Processes – Mitte der 90er Jahre zurück).

Der Ansatz verbindet die Stärken verschiedener Reorganisations- respektive Verbesserungsansätze und gewährleistet durch die Integration partizipativoperativer und strategisch-hierarchischer Elemente eine ganzheitliche Sicht. Aufgrund der Durchgängigkeit des Konzeptes, das von der Strategieentwicklung bis zur praktischen Umsetzung und zum Umsetzungscontrolling aufeinander abgestimmte Methodenbausteine vorsieht, werden Probleme bei der Umsetzung strategischer Zielsetzungen in operative Gestaltungsmaßnahmen vermieden. Insbesondere werden diejenigen in der Organisation, die von der prozessorientierten Reorganisation betroffen sein werden, von Anfang an in die Erarbeitung der neuen Strukturen und Abläufe mit einbezogen.

An erster Stelle steht dabei immer das eigentliche Schaffen eines „Problembewusstseins"" bzw. einer nachvollziehbaren Verbesserungsmöglichkeit, ohne die eine Veränderung immer nur gegen Widerstand durchgesetzt werden kann. Fehlt die Einsicht in eine Veränderungschance oder wird der Kommunikation zum Schaffen eines gemeinsamen Bildes dieser Veränderung nicht genügend Raum eingeräumt, werden die Effekte der Reorganisation, wenn überhaupt, nur kurz sichtbar sein und danach verpuffen oder in ihr Gegenteil umgekehrt werden.

Als Illustration der Bedeutung der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses innerhalb einer Organisation mag der Blick auf die Art der Führung der englischen und der kontinentalamerikanischen Truppen im nischen Unabhängigkeitskrieg 1776 dienen. Die höher eingeschätzten englischen Truppen wurden top-down streng hierarchisch geführt: „The British commanders were highly skilled professionals who affected the amateur style of country gentlemen. They banded with one another as old boys but were exquisitely sensitive to rank and privilege. Cornwallis (britischer General, Anm. d. Verf.) arrogated the major decisions entirely to himself and rejected contrary advice from his officers"" (Hacket Fischer, 2004).

Washington, der Oberbefehlshaber der amerikanischen Truppen hingegen, verfolgte einen ganz anderen Ansatz: „The Americans improvised a different system of command. It was forced upon them by the diversity of cultures in the country, by the pluralism of elites, by a more open polity, by a less stratified society, and especially by expanding ideas of liberty and freedom. The man at the centre was George Washington. From much hard won experience in American politics and war he had learned to work closely with his subordinates. . . . Later he worked more skillfully by the construction of consensus. In that way he created a community of open discourse and a spirit of mutual forbearance"" (Hacket Fischer, 2004).

Bezug nehmend auf den erfolgreicheren Führungsstil von George Washington stellt das Down-up-Prinzip im Sinne einer Integration strategischer Ziele der Unternehmensleitung (top-down) und der Erarbeitung operativer Prozessverbesserungen durch die betroffenen Mitarbeiter (bottom-up) die Grundlage für das im Weiteren beschriebene Vorgehen dar."