| Vorwort | 6 |
| Inhalt | 10 |
| Beraterprofessionalität als Balanceakt | 14 |
| Strategie als Orientierung im Organisationsdschungel | 20 |
| 1. Einleitung | 20 |
| 2. Die richtige Zukunft entwickeln | 22 |
| 3. Strategie und Megatrends | 24 |
| 4. Strategie-Handwerkszeug | 26 |
| 5. Fallbeispiel | 32 |
| 6. Strategie für Fachberater und systemische Berater | 34 |
| 7. Fazit für die Beratungspraxis | 35 |
| Literatur | 36 |
| Organisation als Fundament für bewegliche Strukturen und Prozesse | 38 |
| 1. Einleitung | 38 |
| 2. Was sind Organisationen und wie sind sie entstanden? | 39 |
| 3. Organisation und Megatrends | 40 |
| 4. Strukturen, Prozesse und Veränderung von Organisationen | 42 |
| 4.1 Organisationsstrukturen (Aufbauorganisation) | 42 |
| 4.2 Prozesse in Organisationen (Ablauforganisation) | 45 |
| 4.3 Neue Organisationsformen | 47 |
| 4.4 Die informelle Organisation | 50 |
| 4.5 Veränderung in Organisationen | 51 |
| 5. Organisationsberatung | 53 |
| 6. Fallbeispiele und Empfehlungen | 54 |
| 6.1 Fallbeispiel 1: Einführung einer prozessorientierten Organisationsstruktur | 54 |
| 6.2 Fallbeispiel 2: Marketing-Reorganisation bei einem Mobilfunkbetreiber | 54 |
| 6.3 Empfehlungen | 56 |
| Literatur | 57 |
| Steuerung als Multitasking-Funktion | 58 |
| 1. Das Steuern von Organisationen – Um was geht’s? | 58 |
| 2. Megatrends: Was hat Relevanz? | 61 |
| 3. Fallbeispiel: Strategische Neupositionierung von HR im Gesundheitswesen | 62 |
| 4. Synthese oder der Nutzen von Komplementärsteuerung | 66 |
| Führung als Beziehungsarbeit | 70 |
| 1. Einleitung – Was muss Führung leisten? | 70 |
| 2. Führung in der Zukunft – Die Zukunft beginnt heute | 73 |
| 2.1 Megatrends der westlichen Arbeitswelt | 73 |
| 2.2 Unternehmensentwicklung: Weg von starren Pyramiden – hin zu flexiblen Organismen | 75 |
| 2.3 Traditionelle Steuerung greift nicht mehr | 78 |
| 3. Führung in Komplexität – Wie geht das? | 79 |
| 3.1 Führung 2.0 oder mehr vom Gleichen? | 80 |
| 3.2 Mögliche Ansätze für Führung 2.0 | 82 |
| 3.3 Essenzen von Führung 2.0 | 83 |
| 4. Führung in Komplexität – Wie kann Beratung unterstützen? | 86 |
| 4.1 Der Mythos von der omnikompetenten Führungskraft | 86 |
| 4.2 Was hilft dem Leader, weise zu werden? | 88 |
| Literatur | 92 |
| Unternehmenskultur als tragende Welle | 94 |
| Was ich zum Thema Kultur schon immer wissen wollte... | 94 |
| 1. Was ist Unternehmenskultur? | 96 |
| 1.1 Was verstehen wir unter Unternehmenskultur und wie begegnet sie uns? | 96 |
| 1.2 Wie entsteht Unternehmenskultur? | 99 |
| 1.3 Welche Funktion hat Unternehmenskultur? | 100 |
| 1.4 Welche Rolle spielt Kultur in Bezug zu Strategie und Struktur? | 101 |
| 1.5 Wann ist Kultur ein treibender bzw. einschränkender Faktor? | 102 |
| 2. Bedeutung für die Beratung – und Herausforderung für die Praxis | 103 |
| 2.1 In welcher Form wird die Arbeit an der Unternehmenskultur beauftragt? | 104 |
| 2.2 Wie spüren Berater die Dynamiken einer Kultur am eigenen Leib – und was ist ein Resonanzphänomen? | 105 |
| 2.3 Gibt es Kulturunterschiede je nach Branche, Größe und der Phase, | 107 |
| 3. Werkzeuge zur Veränderung von Unternehmenskultur | 108 |
| 3.1 Welche Voraussetzungen braucht es, damit Unternehmenskultur verändert werden kann? | 108 |
| 3.2 Wie Verändern wir Unternehmenskultur? Welche Rolle spielt dabei die systemisch-komplementäre Reflexions-, Feedback- bzw. Lernschleife? | 110 |
| 3.3 Welche Interventionen leiten wir anhand des Basismodells der systemisch-komplementären Schleife ab? | 111 |
| 3.4 Was kann die (kulturelle) Systemdiagnose leisten? – Was passiert, wenn man die Rechnung ohne den Wirt macht? | 115 |
| 3.5 Wie können Muster an Ort und Stelle angesprochen werden? | 117 |
| 4. Bedeutung von Unternehmenskultur heute und in Zukunft | 118 |
| Literatur | 119 |
| Kommunikation als konzertierter Dialogprozess | 122 |
| 1. Einführung – Kommunikation in Alltagsszenarien | 122 |
| 1.1 Herausforderung Kommunikation | 123 |
| 1.2 Die Bedeutung der Kommunikation im Beratungsprozess | 124 |
| 1.3 Ausgewählte Basismodelle für die Beratungsarbeit | 125 |
| 2. Bedeutungswandel in der Kommunikation | 127 |
| 3. Neue Kommunikationsformen – Konsequenzen für die Beratung | 129 |
| 3.1 Führen heißt Kommunizieren | 129 |
| 3.2 Kommunikation aktiv zu steuern heißt, Reputation zu steuern | 134 |
| 3.3 Der Kommunikationswandel führt zu neuen Struktur- und Organisationsbedürfnissen | 137 |
| 3.4 Neue Kultur der Offenheit in der Kommunikation | 139 |
| 4. Empfehlungen für den Berater | 141 |
| 4.1 Zeichen erkennen | 141 |
| 4.2 Haltung zeigen | 142 |
| 4.3 Instrumente breit nutzen und Dialogformate in den Mittelpunkt stellen | 143 |
| 5. Führungskräfte frühzeitig einbinden – Ein Beispiel aus unserer Praxis | 143 |
| Macht als vielfältiges Beziehungsphänomen | 146 |
| 1. Einführung – Machtszenarien im Unternehmensalltag | 146 |
| 2. Wie begegnet uns Macht in Beratungsprojekten? | 147 |
| 3. Definitionen von Macht | 149 |
| 4. Die Quintessenz unserer Überlegungen | 153 |
| Literatur | 157 |
| Kontextreflexion als Operationsbasis | 158 |
| 1. Das verlorene Paradies | 158 |
| 2. Den Unternehmenskontext wahrnehmen, interpretieren, intervenieren | 160 |
| 2.1 Corporate Social Responsability (CSR) | 160 |
| 2.2 Lean Startup | 162 |
| 3. Umfeldtrends | 164 |
| 3.1 Emerging Markets sind die Zukunftsmärkte | 164 |
| 3.2 Das Diktat der Rendite | 165 |
| 4. Reflexionswerkzeuge | 166 |
| 4.1 Der Stakeholder-Dialog | 167 |
| 4.2 Die Projektumfeldanalyse | 168 |
| 4.3 Das Kundenparlament | 169 |
| 5. Fallbeispiele | 170 |
| 5.1 Die Messe Frankfurt | 170 |
| 5.2 Eine Partei in Österreich | 171 |
| 6. Tipps für Berater | 172 |
| Literatur | 173 |
| Der Mensch als Nadelöhr von Interventionen | 174 |
| 1. Einleitung – Der Faktor Mensch | 174 |
| 1.1 Inhaltliche Hinführung | 175 |
| 1.2 Charakteristische Phänomene infolge der derzeit vorherrschenden Situation | 176 |
| 2. Ausgewählte Basismodelle für unsere Arbeit mit Menschen | 177 |
| 3. Praxisbeispiel | 182 |
| Profile | 184 |
