| Inhalt | 5 |
| Vorwort | 9 |
| Einleitung | 11 |
| Die Herausgeber | 14 |
| Teil A Herausforderungen für die Arbeitskultur der Zukunft | 18 |
| Fachkräfte dringend gesucht – von der Engpassanalyse zur erfolgreichen Sicherung | 19 |
| Zusammenfassung | 20 |
| Es drohen Verluste oder winken Gewinne | 22 |
| Wie reagieren die Unternehmen? | 23 |
| Auf gute Vereinbarkeit kommt es an | 24 |
| Der Job der Unternehmen | 27 |
| Das Konzept der Bundesregierung | 28 |
| Literaturverzeichnis | 31 |
| Arbeitskultur 2020 – Herausforderungen für die Zukunft der Arbeit | 33 |
| Zusammenfassung | 34 |
| Einleitung | 35 |
| Die Herausforderungen an die Arbeitskultur 2020 | 37 |
| Die Globalisierung | 37 |
| Die Flexibilisierung | 40 |
| Die Digitalisierung | 45 |
| Fazit | 47 |
| Literatur | 48 |
| Flexible Arbeitswelten – eine Bestandsaufnahme | 51 |
| Zusammenfassung | 52 |
| Einleitung | 53 |
| Externe Flexibilität: Auflösung stabiler Erwerbstätigkeit? | 53 |
| Mehr Heterogenität bei den Arbeitsformen und größere Lohnspreizung | 54 |
| Flexible Arbeitsformen unterscheiden sich sehr stark nach Berufen und Wirtschaftszweigen | 56 |
| Wachsende Zergliederung der Wertschöpfungsketten | 57 |
| Interne Flexibilität: Work-Life-Balance und/oder Arbeitsverdichtung? | 57 |
| Zwischen Stabilität und Flexibilität | 59 |
| Literatur | 61 |
| Der Mensch bleibt Mensch | 65 |
| Zusammenfassung | 66 |
| Über den Autor: | 66 |
| Zwei Drittel der Deutschen machen Dienst nach Vorschrift | 67 |
| Emotionale Bindung steigert Produktivität und senkt Fluktuation | 68 |
| Führung ist ein wesentlicher Treiber für emotionale Mitarbeiterbindung | 70 |
| Manager müssen Orientierung geben | 71 |
| Unterschiedliche Mitarbeitergruppen arbeiten zusammen | 72 |
| Neue Arbeitsmodelle bringen berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und persönliche Lebensführung zusammen | 73 |
| Manager müssen Kommunikations- und Führungsprozesse überdenken | 74 |
| Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur | 78 |
| Zusammenfassung | 79 |
| Unternehmenskultur als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung | 80 |
| Innovation und Unternehmenskultur: empirische Befunde | 81 |
| Elemente einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur | 82 |
| Modell | 82 |
| Fallbeispiel | 83 |
| Messung, Analyse und Gestaltung der Innovationskultur | 84 |
| Detailstrukturiertes Modell von Rao und Weintraub | 84 |
| Kulturkarte nach Gray | 85 |
| Verhaltensorientiertes Innovationsmanagement nach Wördenweber et al. | 86 |
| Idee | 86 |
| Fünf Prinzipien | 87 |
| Interpretation aus kultureller Sicht | 88 |
| Fazit | 90 |
| Literatur: | 91 |
| Informations- und Kommunikationstechnologie als Treiber und Leitplanken der neuen Arbeitskultur | 94 |
| Zusammenfassung | 95 |
| Einführung | 96 |
| Fluch und Segen der elektronischen Post | 96 |
| E-Mail in der Kritik | 97 |
| „Zero-eMail“-Initiative bei Atos | 98 |
| Abschaltung E-Mail-Weiterleitung bei Volkswagen | 98 |
| E-Mail-Löschen bei Daimler | 98 |
| E-Mail-Initiativen und ihre Folgen | 99 |
| Soziale Medien als Alternativen zu E-Mail-Kommunikation | 99 |
| Instant Messaging als Alternative zu E-Mail Kommunikation | 100 |
| Fazit | 100 |
| Literaturhinweise | 100 |
| Enterprise 2.0 und ubiquitäre Benutzungsschnittstellen – Schaffung und Nutzung von Freiräumen für Mitarbeiter | 103 |
| Zusammenfassung | 104 |
| Enterprise 2.0 | 105 |
| Grundideen von Enterprise 2.0 | 105 |
| Zentraler Erfolgsfaktor: Motivation | 105 |
| Freiräume schaffen | 105 |
| Freiräume durch Öffnung von Firmennetzen | 106 |
| Freiräume durch Nutzungserlaubnis eigener Geräte und Dienste | 106 |
| Freiräume durch Integration von IT-Systemen in die Arbeitsumgebung | 107 |
| CommunityMirrors am Beispiel 3M | 109 |
| Hintergrund und Ziel des Projektes | 109 |
| Informations- und Kommunikationsdienste bei 3M | 110 |
| Schaffung von Fenstern in die Informationsdienste – das Interactive Collaboration System | 111 |
| Fazit | 113 |
| Grenzen und Probleme | 113 |
| Zusammenfassung | 114 |
| Literaturverzeichnis | 114 |
| Teil B Beziehung zwischen Arbeits-und Unternehmenskultur | 118 |
| Unternehmenskultur als „Marke“ zum wirtschaftlichen Erfolg | 119 |
| Zusammenfassung | 120 |
| Einleitung | 121 |
| Zielvereinbarung durch Target Card | 122 |
| Unternehmensführung und Fairness | 124 |
| Unternehmensethik und Leistung | 125 |
| Mission, Vision und Werte | 127 |
| Soziale Verantwortung des Managements | 129 |
| Krise als Chance | 132 |
| Literatur | 136 |
| Das Wachstum managen – kultureller und organisationaler Wandel bei Kia | 138 |
| Zusammenfassung | 139 |
| Strategische Ausgangsposition von KIA | 140 |
| Marktpositionierung und Marke | 140 |
| Organisation | 140 |
| Führung | 140 |
| Mitarbeiter | 141 |
| Strategische Neuorientierung – wohin wir wollen | 142 |
| Wachstumsorientierung | 142 |
| Organisation | 142 |
| Führung | 142 |
| Mitarbeiter | 142 |
| Veränderungsbedarf – wir handeln | 143 |
| Eine Vision und Einführung einheitlicher Werte und Normen | 143 |
| Mitarbeiterumfragen | 143 |
| PMP und OPP als Führungs- und Planungsinstrumente | 143 |
| Kia wird zu „der Marke“ | 143 |
| Kia Motors Deutschland (KMD) geht einen Schritt weiter (Enabling Growth) | 144 |
| Handlungsfelder des Personalmanagements | 144 |
| Ableitung der HR-Strategie aus der Kia Vision, Mission und Unternehmensstrategie | 144 |
| Spezifische Herausforderungen für HR | 145 |
| Selbstverständnis HR | 146 |
| Kommunikation | 146 |
| Organisationsentwicklung | 150 |
| Personalplanung und -entwicklung | 152 |
| Unternehmenswerte und Kultur | 154 |
| Compensation und Benefits | 156 |
| Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit | 157 |
| 5. Schlusswort | 158 |
| Social Media im Intranet – Arbeitskultur der grenzenlosen Offenheit? | 160 |
| Zusammenfassung | 161 |
| Social Media im Intranet | 162 |
| Der Einsatz von Social Media im Unternehmen | 162 |
| Die Unterstützung von spezifischen Aufgaben im Unternehmen | 162 |
| Social Media und Unternehmenskultur | 164 |
| Die Förderung von Offenheit durch Social Media | 164 |
| Die Grenzen der Offenheit im Unternehmen | 165 |
| Rechtliche Grenzen | 165 |
| Unternehmenspolitisch gewollte Grenzen | 166 |
| Grenzen der Fähigkeit zur Aufnahme und Verarbeitung | 167 |
| Die Unterstützung von Grenzen in der Offenheit | 168 |
| Technische Mittel | 168 |
| Organisatorische Rahmenbedingungen und Unternehmenskultur | 168 |
| Fazit | 169 |
| Literaturverzeichnis | 170 |
| Unternehmenserfolg durch gelebte Vertrauenskultur | 172 |
| Zusammenfassung | 173 |
| Einführung | 174 |
| Vertrauenskultur bei Goldbeck | 174 |
| Unternehmenskultur | 175 |
| Führung | 176 |
| Mitarbeiter | 177 |
| Personalmanagement | 178 |
| Wissensmanagement | 179 |
| Fazit und Ausblick | 179 |
| Literaturhinweise | 180 |
| „New World of Work“-Transformationen – Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation | 182 |
| Zusammenfassung | 183 |
| Welche Herausforderungen treffen Unternehmen | 186 |
| Interdisziplinäre Vorgehensweise | 186 |
| Veränderungsdimension People | 187 |
| Veränderungsdimension Place | 190 |
| Veränderungsdimension Technology | 192 |
| Erste Schritte in die New World of Work | 194 |
| Literatur | 196 |
| Herausforderungen und Potenziale einer neuen Arbeitskultur aus Sicht eines mittelständischen Familienunternehmens | 199 |
| Zusammenfassung | 200 |
| Rahmenbedingungen heute – ein Blick in die Arbeitswelt von morgen | 201 |
| Herausforderungen der neuen Arbeitswelt aus Sicht eines mittelständischen Familienunternehmens in einer ländlichen Region | 203 |
| Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen als Differenzierungsmerkmal | 204 |
| Konkrete Herausforderungen und Maßnahmen bei WAREMA | 206 |
| Erfolgskontrolle und Kommunikation | 210 |
| Unternehmenswerte – ein Erfolgskonzept für die Zukunft | 211 |
| Literatur | 211 |
| Unternehmenskulturentwicklung bei SportScheck | 213 |
| Zusammenfassung | 214 |
| Einleitung | 215 |
| Ausgangssituation | 216 |
| SportScheck im Change | 217 |
| Die Unternehmenskultur von SportScheck | 219 |
| Baustein Kommunikation | 219 |
| Baustein Mitarbeiterentwicklung | 220 |
| Baustein Führungskultur | 221 |
| Zurück zum Anfang | 222 |
| Fazit | 223 |
| Unternehmenskultur für Startups – Konzepte und Implementierung | 226 |
| Zusammenfassung | 227 |
| Einführung | 228 |
| Was macht die Unternehmenskultur aus? | 229 |
| Gelebte Unternehmenskulturen in Startups | 230 |
| Beispiele von Unternehmenskulturen von etablierten Unternehmen | 231 |
| Wie wird eine Unternehmenskultur implementiert? | 233 |
| Was macht die Stabilität einer Unternehmenskultur aus? | 234 |
| Lässt sich die Wirtschaftlichkeit einer Unternehmenskultur messen? | 235 |
| Zusammenfassung | 235 |
| Literatur | 236 |
| Die Unternehmenskultur in Startups – ideale Voraussetzung für den Einsatz von Social Media im Intranet? | 238 |
| Zusammenfassung | 239 |
| Einführung | 240 |
| Die Unternehmenskultur in Startups | 240 |
| Die Unternehmenskultur bei Beekeeper | 242 |
| Social Media und Unternehmenskultur | 245 |
| Fazit | 247 |
| Literaturverzeichnis | 248 |
| Mitbestimmung als Teil der Unternehmenskultur und des unternehmerischen Erfolgs | 252 |
| Zusammenfassung | 253 |
| Vertrauensvolle Zusammenarbeit | 255 |
| Standortvorteil | 258 |
| Co-Management | 259 |
| Arbeitserleichterung | 260 |
| Fazit | 261 |
| Ausblick | 261 |
| Erfolgsfaktor „Gesundheit“ – Gesundheitsorientierung aus der Mitte des Unternehmens am Beispiel des Projekts „Fit@NetApp“ | 264 |
| Zusammenfassung | 265 |
| Einleitung | 266 |
| Die Ausgangssituation bei der NetApp Deutschland GmbH | 266 |
| Der Ansatz und die Projektstruktur von „Fit@NetApp“ | 267 |
| Phase 1: Grundlagen schaffen | 268 |
| Phase 2: Konkrete Maßnahmen nachhaltig umsetzen | 270 |
| Management-Trainings | 270 |
| Laufen/Firmenläufe | 271 |
| Biometrische Impedanz-Analyse und ergänzender Vortrag | 271 |
| „Fit@Lunch-Breaks“ mit Workout-Sessions & Vorträgen | 271 |
| „Vom Junkie zum Ironman“ – Vortrag eines Hochleistungssportlers | 272 |
| Pilotprojekt „Gesundheitswerkstatt“ | 272 |
| Pilotprojekt „Brainflow“ | 272 |
| Kooperation mit dem Sportverein Heimstetten | 272 |
| Learnings und die nächste Phase | 272 |
| Fazit | 273 |
| Teil C Bedeutung der Führung für die künftige Arbeitskultur | 276 |
| Führung ist Vertrauenssache! | 277 |
| Zusammenfassung | 278 |
| Einführung | 279 |
| Management und Vertrauen | 279 |
| Bedeutung von Vertrauen in Organisationen | 280 |
| Implikationen für die Unternehmensführung | 283 |
| Fazit | 285 |
| Literaturverzeichnis | 286 |
| Führung für die Zukunft – neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen | 288 |
| Zusammenfassung | 289 |
| Zentrale Entwicklungen in Bezug auf die Gestaltung sozialer Beziehungen | 290 |
| Konsequenzen für die Arbeitskultur | 291 |
| Neugestaltung von Prozessen und Strukturen | 292 |
| Herausforderungen für Führungskräfte als Gestalter sozialer Beziehungen | 293 |
| Konkrete Handlungsansätze | 295 |
| Einnehmen einer Vorbildfunktion | 296 |
| Gewährung von Freiräumen bei den Aufgaben der Mitarbeiter | 296 |
| Förderung der Beschäftigungsfähigkeit/Employability der Mitarbeiter | 297 |
| Gestaltung von Beziehungen im Team/in der Abteilung | 297 |
| „Offenes Ohr“ für die Belange der Mitarbeiter | 298 |
| Regelmäßiges Feedback an die Mitarbeiter | 298 |
| Ausblick | 298 |
| Literatur | 300 |
| Zukunftsfähige Führung in fluiden Organisationen und modernen Arbeitswelten | 303 |
| Zusammenfassung | 304 |
| Ausgangslage | 305 |
| Veränderungen in der modernen Arbeitswelt | 306 |
| Neue Technologien und Digitalisierung | 306 |
| Vernetzung und Aufstieg des Individuums | 307 |
| Die fluide Organisation in der modernen Arbeitswelt | 308 |
| Führung in der neuen Arbeitswelt | 310 |
| Führung als Begriff | 310 |
| Sich selbst führen in fluiden Organisationen | 311 |
| Personale Führung in fluiden Organisationen | 312 |
| Strukturelle Führung in fluiden Organisationen | 314 |
| Fazit | 315 |
| Literatur | 315 |
| Demokratisierung von Unternehmensleitung: Führung auf Zeit, Führung von unten, Führung ohne Führung | 319 |
| Zusammenfassung | 320 |
| Das Ende der Führung? | 321 |
| Mehr Demokratie im Unternehmen wagen: Fallbeispiele aus den USA und Deutschland | 322 |
| Lasst uns das abstimmen: Synaxon AG | 322 |
| Mein Gehalt bestimme ich selbst: Elbdudler GmbH | 323 |
| CEO von Mitarbeiters Gnaden: Haufe-umantis AG | 323 |
| Führungskräfte? Brauchen wir nicht: Valve Corp. und Partake AG | 324 |
| Das funktioniert nur bei Wissensarbeitern? allsafe Jungfalk GmbH | 324 |
| Seit 60 Jahren im Jahr 2020: W.L. Gore & Associates, Inc. | 325 |
| Kritik an den neuen Führungsmodellen | 326 |
| Fazit | 327 |
| Literaturhinweise | 328 |
| Mitarbeiterbindung – vom HR-Thema zur Führungsaufgabe | 331 |
| Zusammenfassung | 332 |
| Einleitung | 333 |
| Rollenverteilung auf der rationalen Ebene der Mitarbeiterbindung | 335 |
| Rollenverteilung auf der behavioralen Ebene der Mitarbeiterbindung | 337 |
| Rollenverteilung auf der normativen Ebene der Mitarbeiterbindung | 338 |
| Rollenverteilung auf der emotionalen Ebene der Mitarbeiterbindung | 340 |
| Mitarbeiterbindung ist Führungsaufgabe | 342 |
| Literaturverzeichnis | 343 |
| Führung für die Zukunft – neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen | 345 |
| Zusammenfassung | 346 |
| Einleitung | 347 |
| Theoretische und praktische Grundlagen | 347 |
| Generation Y | 347 |
| Unternehmensprofil der Deutschen Bank | 350 |
| Ausbildungsund Rekrutierungskonzept der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG | 351 |
| Status quo – Auswirkungen und Herausforderungen im Umgang mit der Generation Y | 352 |
| „New Generation“ – unser Ausbildungskonzept für die Gen Y | 352 |
| Befragung unserer Auszubildenden und dual Studierenden zur Generation Y | 355 |
| Führung für die Zukunft – die Rolle der zukünftigen Führungskraft | 358 |
| Die Anforderungen der Gen Y | 358 |
| Generation Diversity managen | 360 |
| Fazit | 361 |
| Leadership Challenge – von den Herausforderungen an die Führungskultur der Zukunft | 363 |
| Zusammenfassung | 364 |
| Einleitung | 365 |
| Der Salto rückwärts im Prozessmanagement | 365 |
| Beziehungsmanagement als Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg | 368 |
| Erweiterung des Leadership-Portfolios | 368 |
| Mitarbeiterentwickler | 369 |
| Teamentwickler | 369 |
| Systementwickler | 369 |
| Unternehmensentwickler | 369 |
| Partizipatives Führen | 370 |
| Situatives Führen | 370 |
| Wertorientiertes Führen | 370 |
| Sinnorientiertes Führen | 371 |
| Entwicklungsorientiertes Führen | 371 |
| Fazit | 373 |
| Literaturangaben | 374 |
| Weiterführende Literatur | 374 |
| Teil D Diversity und Demographie in der künftigen Arbeitskultur | 376 |
| Von Vielfältigkeit profitieren – wie eine inklusive Arbeitskultur den Unternehmenserfolg steigert | 377 |
| Zusammenfassung | 378 |
| Ausgangslage: der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf die Belegschaft von morgen | 379 |
| Diversität – Wettbewerbsvorteil oder Konfliktherd? | 380 |
| Diversitäts- und Inklusionsmanagement | 382 |
| Förderung inklusiver Unternehmenskulturen | 385 |
| Fazit | 387 |
| Literaturverzeichnis | 387 |
| Public Personal Management – zwischen Demografie und Generation Y | 393 |
| Zusammenfassung | 394 |
| Einführung | 395 |
| Herausforderungen für das öffentliche Personalmanagement | 395 |
| Strategie- und Kulturorientierung im öffentlichen Personalmanagement | 398 |
| Herausforderungen: zentrale Konzepte für die Personalarbeit | 400 |
| Arbeitsfähigkeitsmanagement | 401 |
| Job-Familien | 403 |
| Die Generation Y in der öffentlichen Verwaltung | 404 |
| Fazit | 406 |
| Literaturverzeichnis | 406 |
| Demografischer Wandel als Herausforderung für die Arbeitskultur der Zukunft | 410 |
| Zusammenfassung | 411 |
| Welches Wissen? Welche Werte? – Zusammenarbeit und Konflikte zwischen Generationen in Industrieunternehmen | 421 |
| Zusammenfassung | 422 |
| Generationen im Betrieb – Erfahrungshorizonte | 423 |
| Dimensionen von Erfahrungswissen im Kontext neuer Managementstrategien | 423 |
| Unterschiedliche Wertigkeiten von Erfahrungswissen | 427 |
| Fazit: Erfahrungswissen und Unternehmenserfolg | 429 |
| Literatur | 430 |
| Silverpreneure – Botschafter des kulturellen Wandels | 434 |
| Zusammenfassung | 435 |
| Silverpreneure – Botschafter des kulturellen Wandels | 436 |
| Teil E Verknüpfung von Erwerbstätigkeit und Lebensführung | 443 |
| Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Einrichtungen des Katholischen Hospitalverbundes Hellweg | 444 |
| Zusammenfassung | 445 |
| Situationsbeschreibung | 446 |
| Personalstrategie des Katholischen Hospitalverbundes Hellweg gGmbH | 446 |
| Beschreibung der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von „Beruf und Familie“ | 447 |
| Arbeitszeitgestaltung | 447 |
| Kontaktpflege, Know-how-Erhalt und Personalentwicklung in Familienphasen | 449 |
| Unterstützungsmaßnahme: Kinderbetreuung | 450 |
| Vereinbarkeit von Berufstätigkeit und Pflege von Angehörigen | 451 |
| Sonstige unterstützende Maßnahmen | 452 |
| Anerkennung und Wertschätzung familiärer Ereignisse der Mitarbeiter | 453 |
| Erfolgsfaktor Vereinbarkeit von Beruf und Familie | 454 |
| Literaturverzeichnis | 455 |
| Familienbewusste Arbeitgeber – für den Einklang von Beruf und Familie | 457 |
| Zusammenfassung | 458 |
| Familienbewusste Arbeitgeber – für den Einklang von Beruf und Familie | 459 |
| Familienfreundlichkeit im internationalen Vergleich | 460 |
| Das Unternehmen in der Verantwortung: Entwicklung eines vorbildlichen Programms für eine familienfreundliche Arbeitskultur bei Kärcher | 462 |
| Das Kärcher-Portfolio zur Familienförderung: Nutzung und Trends | 464 |
| Das Jahr 2020 – ein Ausblick auf die Zukunft der Vereinbarkeit von Beruf und Familie | 467 |
| Quellen | 468 |
| „Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Das work&life@convensis-Konzept“ der Convensis Group | 470 |
| Zusammenfassung | 471 |
| „Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Das work&life@convensis-Konzept“ der Convensis Group | 472 |
| worklife@convensis | 474 |
| Flexibles Arbeiten | 477 |
| Mobiles Arbeiten | 478 |
| Kinderbetreuung und Pflege | 478 |
| Ganzheitliche Personalentwicklung | 479 |
| gesund@convensis – das Betriebliche Gesundheitsmanagement | 481 |
| Fazit | 481 |
| Literatur | 482 |
| Die junge Generation der Väter als Treiber einer neuen Arbeitskultur | 484 |
| Zusammenfassung | 485 |
| Einleitung | 486 |
| Der Wandel der Männerrolle in der Arbeitswelt und Familie | 487 |
| Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz als politischer Treiber | 487 |
| Moderne Väter: Wer sie sind – was wollen sie? | 488 |
| Wünsche und Erwartungen von Double-Career Couples | 489 |
| Warum väterfreundliche Unternehmenskulturen? | 489 |
| Anknüpfungspunkte zwischen Arbeitskultur und Väterfreundlichkeit | 489 |
| Generation Y und der demografische Wandel | 490 |
| Positive Effekte aktiver Vaterschaft auf die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz | 491 |
| Best-Practice-Ansätze | 492 |
| Ansätze der Väter gGmbH | 492 |
| Weitere Ansätze | 494 |
| Schlussbetrachtungen und Ausblick | 496 |
| Teilzeitmänner, Wegbereiter einer neuen Arbeitszeitkultur | 500 |
| Zusammenfassung | 501 |
| Teilzeitmänner, Wegbereiter einer neuen Arbeitszeitkultur | 502 |
| Die Bedeutung von Erwerbsarbeit | 502 |
| „Arbeit ist das halbe Leben“ | 503 |
| „Teilen Jungs! Neue Arbeit schaffen, Arbeit neu gestalten, Arbeit neu verteilen“ | 504 |
| Teilzeit hat ein Imageproblem | 505 |
| Es geht ans Eingemachte | 506 |
| Wünsche und Wirklichkeiten – was ist eigentlich normal? | 507 |
| Widersprüche und Dilemmata | 508 |
| Die Schweizer Kampagne „Der Teilzeitmann“ | 509 |
| Teil F Veränderte Beziehung von Arbeit und Lernen | 513 |
| Wandel erfordert Lernen – die Herausforderungen der Energiewende als Impulsgeber für eine neue Lernkultur | 514 |
| Zusammenfassung | 515 |
| Einleitung | 516 |
| Wandel erfordert Lernen – Lernen im Wandel | 518 |
| Paradigmenwechsel des Lernens: Digitalisierung | 520 |
| Paradigmenwechsel des Lernens: lebenslang und intergenerativ | 522 |
| Paradigmenwechsel des Lernens: My Learning – zielorientiert, eigenmotiviert, selbstverantwortet und individuell | 524 |
| Neue Rollenanforderungen und Kompetenzen in der Personalentwicklung und der betrieblichen Weiterbildung | 526 |
| Lernen lebenslang – immer besser bleiben | 529 |
| Zusammenfassung | 530 |
| Die Ausgangslage | 532 |
| Die Georgsmarienhütte (GMH) im Prozess der Globalisierung | 532 |
| Die spezifischen Herausforderungen für die GMH | 532 |
| Die Projektidee | 532 |
| Produktqualität entsteht aus Prozessqualität | 533 |
| Wertschöpfung durch lebenslanges Lernen | 533 |
| Eine neue partizipative Lernkultur als Schlüssel zum Erfolg | 533 |
| Die Projektumsetzung | 535 |
| Grundlagen einer neuen Lern- und Arbeitskultur | 535 |
| Implementierung arbeitsplatznaher Lernformen | 536 |
| Erste Meilensteine auf dem Weg zur lernenden Organisation | 537 |
| Der Ausblick | 539 |
| Literaturverzeichnis | 540 |
| Berufliche Eignungsdiagnostik in der Arbeitskultur 2020 | 542 |
| Zusammenfassung | 543 |
| Trends im Arbeitsmarkt und in der Arbeitskultur | 544 |
| Kompetenzmanagement und Arbeitskultur | 546 |
| Berufliche Eignungsdiagnostik 2020 | 549 |
| Impuls 1: Integriertes Kompetenzmanagement | 549 |
| Impuls 2: Inhalte des Kompetenzmanagements | 550 |
| Impuls 3: Lernende Organisation im Spannungsfeld Leadership versus Management | 551 |
| Impuls 4: Interkulturalität, Akzeptanz und Verbreitung | 551 |
| Impuls 5: „Fit“ aus Profil und Person | 552 |
| Impuls 6: Multimodales Vorgehen | 552 |
| Impuls 7: Professionalisierung der Auswahlprozesse | 553 |
| Fazit | 553 |
| Personalsuche in Unternehmen heute und morgen – von einer nicht aufzuhaltenden Trendumkehr | 555 |
| Zusammenfassung | 556 |
| Das Prinzip „Passgenaue eierlegende Wollmilchsau“ | 557 |
| Die Endlichkeit des schmerzhaften Prinzips der Disponibilität | 559 |
| Die neue Welt bedeutet auch im Wirtschaftskontext Transparenz, wohin man schaut! | 560 |
| Paradigmenwechsel für Unternehmen: Käufermarkt statt Verkäufermarkt | 561 |
