| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Quo Vadis Value Management? | 14 |
| 1. Einführung | 14 |
| 2. Notwendigkeit und Implementierung von Value Management im Unternehmen | 15 |
| 3. Wertschöpfungsbeitrag durch Value Management für das Unternehmen | 16 |
| 3.1 Kostenoptimierung im Einkauf | 16 |
| 3.2 Wertverbesserung durch Technik | 17 |
| 3.3 Bereichsübergreifende Kostenreduzierungen | 18 |
| 4. Fazit | 19 |
| Teil I Begriffsvielfalt und Implementierung von Value Management in Organisationen und Prozessen | 21 |
| Kostenanalyse, Wertanalyse, Value Management und wertorientierte Unternehmensführung. Ein Beitrag zur Begriffsklärung | 22 |
| 1. Einleitung | 22 |
| 2. Historie | 23 |
| 2.1 Die Entwicklung der Wertanalyse in den USA | 23 |
| 2.2 Die Entwicklung der Wertanalyse in Deutschland | 25 |
| 3. Die moderne Wertanalyse | 27 |
| 3.1 Grundlagen | 27 |
| 3.2 Funktionenanalyse | 31 |
| 3.2.1 Funktionenbaum | 31 |
| 3.2.2 Funktionenkosten | 33 |
| 3.2.3 Funktionenpotenzialanalyse | 33 |
| 3.3 Die Kreativität-, Bewertungsund Ausarbeitungsphase | 35 |
| 3.4 TRIZ als unterstützendes Instrument | 36 |
| 4. Das Value Management VM | 36 |
| 4.1 Grundlagen | 37 |
| 4.2 Das Value-Management-Portfolio | 39 |
| 4.3 Wertorientierte Unternehmensführung | 40 |
| 5. Zusammenfassung | 42 |
| Literatur | 44 |
| Aufbau und Einführung eines ganzheitlichen Product Value Management Systemes/Prozesses entlang des Produktlebenszyklus und begleitender Aufbau von Organisationund Qualifizierung der Mitarbeiter | 46 |
| 1. Begriffsdefinition „Product Value Management“ (PVM) in der KeiperRecaro Gruppe | 46 |
| 2. Aktuelle Situation des Produktentstehungsprozesses | 47 |
| 3. Definition eines PVM-Systems bei RECARO | 49 |
| 3.1 Analyse und Auswahl der Methoden/Prozesse | 49 |
| 3.2 Wie kann ein System/Prozess dauerhaft implementiert werden? | 52 |
| 3.3 Umsetzung bei RECARO | 53 |
| 3.4 „Lessons Learned“ bei RECARO – Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung | 57 |
| 4. Aufbau einer Organisationsstruktur | 60 |
| 4.1 Organisatorische Verankerung des Product Value Managements | 60 |
| 4.2 Aufbau Abteilung Product Value Management Abteilung und Key-User | 62 |
| 4.3 Internationale Organisation | 62 |
| 4.4 Qualifizierung der Mitarbeiter durch Trainingsmaßnahmen | 63 |
| 5. Fazit | 66 |
| Erfolgsbeitrag von Value Engineering Aktivitäten durch organisatorische Verankerung im Unternehmen | 67 |
| 1. Ausgangssituation und Zielsetzung | 67 |
| 2. Value Engineering im Unternehmen | 68 |
| 2.1 Notwendigkeit der Implementierung von Value Engineering | 68 |
| 2.2 Handlungsfelder im Bereich Value Engineering | 71 |
| 2.3 Maßnahmen zur Kostenoptimierung durch Value Engineering | 73 |
| Team 1 Team 2 Team n | 75 |
| 3. Möglichkeiten der organisatorischen Anbindung | 75 |
| 3.1 Umsetzungsmöglichkeiten | 75 |
| 3.1.1 Aufstellung von temporären Value Engineering Teams | 75 |
| 3.1.2 Gründung einer unabhängigen Organisationseinheit | 77 |
| 3.2 Bewertung verschiedener Organisationsansätze | 79 |
| 3.2.1 Vorund Nachteile bei organisatorischer Verankerung einer unabhängigen Value Engineering Einheit | 79 |
| 3.2.2 Vorund Nachteile von temporären Value Engineering Teams | 80 |
| 4. Fazit | 81 |
| Literatur | 82 |
| Vom Verwalter zum Gestalter: Wandel im Einkauf durch Integration von Value Engineering Maßnahmen | 83 |
| 1. Einführung: Die Notwendigkeit von Veränderungen im Einkauf | 83 |
| 2. Das Unternehmen Rheinmetall Defence | 85 |
| 3. Value Engineering | 87 |
| 3.1 Begriffsdefinition | 87 |
| 3.2 Vorgehensweise in Value Engineering Projekten | 88 |
| 3.3 Value Engineering bei der Rheinmetall Defence | 89 |
| 3.4 Anforderungsprofil und Vorteile durch Value Engineering im Einkauf | 90 |
| 4. Value Engineering in der Praxis: Von der Analyse bis zur Umsetzung am Beispiel einer Geschosskomponente | 92 |
| 4.1 Ausgangssituation und Zielsetzung des Projekts | 92 |
| 4.2 Vorgehensweise | 93 |
| 4.2.1 Prozessanalyse beim Bestandslieferanten | 93 |
| 4.2.2 Analyse der Geschosskomponente | 95 |
| 4.2.3 Strategiefestlegung | 97 |
| 4.2.4 Bewertung der Alternativen | 97 |
| 4.2.5 Umsetzung der gewählten Lösung | 100 |
| 5. Fazit | 100 |
| Teil II Wertbeitragsmanagement durch Value Management im Einkauf | 102 |
| Wertorientierte Lieferantenentwicklung durch Value Management | 103 |
| 1. Einleitung | 103 |
| 2. Status Quo der betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen | 105 |
| 2.1 Wertorientierte Unternehmensführung | 106 |
| 2.2 Lieferantenentwicklung | 111 |
| 2.3 Value Management als Treiber der wertorientierten Unternehmensführung | 116 |
| 3. Das Supplier Value Development Konzept – Ganzheitliche Entwicklung des Lieferantenwertes durch Value Management | 118 |
| 3.1 Das Supplier Relationship Management als Auslöser | 119 |
| 3.2 Vorgehensweise des Supplier Value Developments | 121 |
| 3.3 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Supplier Value Development | 124 |
| 4. Praxisbeispiel – Einsatz des Value Management zur Entwicklung eines Getriebelieferanten bei CLAAS KGaA mbH | 126 |
| 4.1 Rahmenbedingungen | 126 |
| 4.2 Master Purchasing Strategy | 126 |
| 4.3 Die proFIT-Organisation und das CLAASEinkaufssystem | 127 |
| 4.4 Value Management – gemeinsam Werte schaffen | 129 |
| 4.5 Projektinitialisierung | 133 |
| 4.6 Datenaufbereitung und Auditierung | 136 |
| 4.7 Ideengenerierung | 138 |
| 4.8 Bewertung/Konzept | 139 |
| 4.9 Realisierung | 140 |
| 5. Fazit | 143 |
| Literatur | 143 |
| Effizienter Einsatz der Kostenanalyse zur Optimierung von Verhandlungsergebnissen bei Zukaufteilen | 146 |
| 1. Vorstellung Firma Miele – Organisation des Einkaufs | 146 |
| 2. Optimales Verhandlungsergebnis | 147 |
| 3. Beitrag der Kostenanalyse | 149 |
| 3.1 Überblick | 149 |
| 3.2 Ausprägungen der Kostenanalyse bei Miele | 151 |
| 3.2.1 Phasen der Kostenanalyse | 151 |
| 3.2.2 Praxisbeispiel einer durchgeführten KPA | 154 |
| 3.3 Ansatzpunkte der Kostenanalyse | 157 |
| 3.3.1 Kostenanalyse-Controlling | 158 |
| 3.3.2 Organisatorische Einbettung der Kostenanalyse bei Miele | 160 |
| 4. Fazit | 161 |
| Literatur | 162 |
| Nachhaltige Kostenoptimierung durch 6SigmaEinkauf (Wertmanagement im Einkauf) | 163 |
| 1. Einleitung | 163 |
| 2. 6-Sigma-Einkauf | 164 |
| 3. Themenabgrenzung | 165 |
| 3.1 Value Engineering/Value Management/Wertmanagement im Einkauf | 165 |
| 3.2 Kostenoptimierung | 165 |
| 3.3 Nachhaltigkeit | 166 |
| 4. Ist-Situation: wie wird der Wertbeitrag des Einkaufs wahrgenommen? | 168 |
| 4.1 Betriebswirtschaftliche Sicht des TopManagements | 169 |
| 4.2 Volkswirtschaftliche Sicht/Konsequenzen | 170 |
| 4.3 Stand internationaler Normenwerke | 170 |
| 5. Versuch eines ganzheitlichen nachhaltigen Zielsystems mit DMAIC-Methodik | 172 |
| 6. Handlungsempfehlungen | 175 |
| 7. Fazit | 176 |
| Literatur | 176 |
| Teil III Konstruktive Optimierung durch Value Management in der Technik | 177 |
| Value Management/Value Engineering als Antriebskraft erfolgreicher Innovationen | 178 |
| 1. Einführung | 178 |
| 2. Kundenorientierung und Innovation durch Wertanalyse | 179 |
| 2.1 Die Methode wird durch Menschen getragen | 179 |
| 2.2 Projektauswahl – die erste strategische Entscheidung | 180 |
| 2.3 Projektziele, Kostenziele und Innovation | 180 |
| 3. Die Kreativitätsphase, der Kern innovativer Projekte | 182 |
| 3.1 Technik allein reicht nicht aus | 183 |
| 3.2 Benchmarking | 184 |
| 3.3 Den Kunden in den Innovationsprozess einbinden | 184 |
| 4. Von der Wertanalyse zum Innovationsmanagement | 185 |
| 4.1 Der Zusatznutzen der Wertanalyse | 185 |
| 4.2 Die Struktur einer Innovationsmatrix | 186 |
| 4.3 Ganzheitliche Betrachtung durch die Wertanalyse und der Innovation | 186 |
| 4.4 Innovation, die Innovation erzeugt | 189 |
| 4.5 Messlatte für Innovation | 189 |
| 4.6 Innovationsprojekt und Risikomanagement | 189 |
| 5. Value Management und Innovation in der Praxis | 190 |
| 5.1 Was lehrt uns Lego | 192 |
| 5.2 Entscheidende Impulse für neue Produkte AEG-Electric Tools | 192 |
| 5.3 Wertanalyseprojekt „AEG-EPW“ | 194 |
| 5.4 Rittal – Baugruppenträger EASY | 195 |
| 6. Fazit | 200 |
| Literatur | 200 |
| Kosteneinsparungen durch fertigungsoptimale Konstruktion (mithilfe der konstruktionsbegleitenden Kalkulation) | 201 |
| 1. Einleitung | 201 |
| 1.1 Veränderungen im Unternehmen durch Outsourcing | 201 |
| 1.2 Probleme bei Erreichung einer fertigungsoptimalen Konstruktion | 202 |
| 1.3 Zielsetzung des Beitrags | 203 |
| 2. Grundlagen der fertigungsoptimalen Konstruktion | 203 |
| 2.1 Der Konstrukteur | 205 |
| 2.2 Fertigungstechnologie/Werkstoffauswahl | 205 |
| 2.3 Ziele für Kosteneinsparungen | 206 |
| 3. Optimierungsansätze fertigungsoptimaler Konstruktion | 211 |
| 3.1 Optimierungsansätze Enabling Konstrukteure | 211 |
| 3.2 Optimierungsansätze Fertigungstechnologien | 212 |
| 3.3 Optimierungsansätze Kostenmanagement | 213 |
| 3.4 Optimierungsansätze Benchmarking | 216 |
| 3.5 Optimierungsansätze Lieferantenintegration | 218 |
| 3.6 Weitere Optimierungsansätze strategischer Art | 219 |
| 4. Zusammenfassung | 221 |
| Literatur | 223 |
| Faszination Blechgestaltung wirtschaftlicher konstruieren | 225 |
| 1. Einleitung | 225 |
| 2. Wie sich durch funktionsund fertigungsgerechte Blechkonstruktionen Kosten sparen lassen | 226 |
| 2.1 Reduzieren der Teileanzahl | 226 |
| 2.2 Ersetzen von einfachen Halbzeugen | 228 |
| 2.3 Reduzieren von Fertigungsschritten | 230 |
| 2.4 Ersetzen von Fügeprozessen | 233 |
| 2.5 Ersetzen von Fräsprozessen | 235 |
| 2.6 Varianten bei der Änderung von Konstruktionen | 237 |
| 3. Zusammenfassung | 240 |
| Teil IV Allgemeine Kostenoptimierung durch Value Management | 241 |
| Zur Entwicklung und Umsetzung von kosteneinsparenden Maßnahmen im Bereich Value Management | 242 |
| 1. Einführung | 242 |
| 2. Das Unternehmen ZF | 243 |
| 3. Entwicklung des Value Managements bei ZF Passau | 245 |
| 3.1 Von der Wertanalyse zum Value Management | 245 |
| 3.2 Ziele des Value Managements | 249 |
| 4. Maßnahmenentwicklung und -management | 249 |
| 4.1 Methoden des Value Managements zur Maßnahmenentwicklung | 250 |
| 4.2 Ein Maßnahmenpool zur Kostenoptimierung | 251 |
| 4.3 Ideen-Prozess zur systematischen Maßnahmenentwicklung und -umsetzung | 254 |
| 4.4 IT-Unterstützung/Datenbank | 255 |
| 4.5 Organisation zur Gewährleistung der Neugenerierung und Umsetzung von Ideen | 256 |
| 4.6 Controlling und Erfolgsmessung | 258 |
| 4.7 Kommunikation der Maßnahmen | 259 |
| 5. Praxisbeispiel – Value Management zur Komplexitätsreduzierung bei Flanschen | 260 |
| 5.1 Vorbereitung | 261 |
| 5.2 Ideengenerierung | 261 |
| 5.3 Ideenumsetzung und -nachverfolgung | 262 |
| 6. Fazit | 263 |
| Mit Wertanalyse Overheadkosten transparent machen und beeinflussen | 264 |
| 1. Einleitung | 264 |
| 2. Motivation und Ziele | 264 |
| 3. Ansätze zur Steigerung von Transparenz der Overheadkosten | 266 |
| 3.1 Vorgehensweise | 268 |
| 3.2 Ergebnisse | 272 |
| 4. Fazit | 274 |
| Kann Value Management einen Beitrag zur Reduzierung von Gemeinkosten leisten? | 276 |
| 1. Ausgangssituation: Grundsatzproblem der Reduzierung von Gemeinkosten | 276 |
| 2. Beeinflussung der Gemeinkosten durch verschiedene Methoden | 277 |
| 2.1 Einsatz von Lean-/Prozess-Mapping | 277 |
| 2.2 Value Stream Mapping (Wertstromdesign) | 279 |
| 2.3 Gemeinkostenbeeinflussung bei Make or Buy Untersuchungen | 283 |
| 3. Einkauf durch Vergleich der Gemeinkosten | 286 |
| 4. Fazit | 290 |
| Autoren | 291 |
