Bis jetzt haben wir zwei der drei Schlüsselmerkmale des Challenger-Profils untersucht: das Vermitteln von neuen Erkenntnissen und das Maßschneidern. Als Nächstes betrachten wir das dritte Unterscheidungsmerkmal von Challengern: ihre Fähigkeit, die Führung im Verkaufsprozess zu übernehmen.
Die Fakten besagen, dass diese Fähigkeit auf zwei Ursachen beruht: Dem Challenger macht es von Natur aus nichts aus, über Geld zu sprechen, und er ist in der Lage, bei dem Kunden Dringlichkeit zu erzeugen. Challenger reden gerne über Geld, weil sie auf den Mehrwert vertrauen, den sie dem Kunden vermitteln. Nichts stärkt das Selbstvertrauen eines Verkäufers mehr, als das Bewusstsein, dass er seinem Kunden einen überragenden Wert bieten kann– und Challenger haben dieses Vertrauen in höchstem Maße. Der Challenger hat kein Problem damit, einen respektvollen Gegendruck auszuüben, wenn der Kunde nach Rabatt, gelockerten Bedingungen oder einem größeren Leistungsumfang bei gleichem Preis fordert.
Denken Sie daran, der Wert, den der Challenger seinem Kunden bietet, baut auf der Botschaft des »Commercial Teaching« auf. Sein Selbstvertrauen fußt auf dem Bewusstsein, dass er den Kunden über ein Problem unterrichtet hat, von dem er vorher gar nicht wusste, dass es existiert. Zusätzlich sind Sie die Einzigen, die eine Lösung für diese Problemstellung anbieten können. Die Nummer eins auf dem Markt zu sein ist prima, aber leider ist das nichts, was Ihre Kunden sonderlich interessiert.
Challenger sind ebenfalls in der Lage ein Momentum zu entwickeln. Ihre Verhandlungen bleiben nicht annähernd so oft im »Niemandsland der Entscheidungslosigkeit« stecken wie die der typischen Durchschnittsverkäufer. Das liegt daran, dass Challenger die Dinge vorantreiben und immer über den nächsten Schritt hinausdenken. Wenn Beziehungspfleger am Ende eines Kundentermins angelangt sind, drängen sie nicht auf die nächsten Schritte, weil sie fürchten, eine ansonsten positive Begegnung zu verderben. Doch Challenger verstehen, dass das Ziel heißt, einen Abschluss zu machen, nicht nur eine nette Besprechung zu haben; sie sind auf das Vorankommen fokussiert. Dies ist ebenfalls eng mit dem »Commercial Teaching« verknüpft. Sie haben ein Momentum erzeugt, weil Sie Dringlichkeit geschaffen haben im Hinblick auf eine zuvor unbekannte – oder vielleicht unterschätzte – Chance oder ein Risiko. Jetzt ist die Zeit, Druck zu machen.
Wie jeder Vertriebsleiter weiß, ist das im Hinblick auf den durchschnittlichen Verkaufsmitarbeiter leichter gesagt als getan. Das ist der Grund, warum Challenger manchmal so schwer zu finden sind. Als menschliche Wesen neigen wir von Natur aus zur Übereinstimmung, nicht zum Anspornen. Spannungen wollen wir verringern, nicht erhöhen.
Also wie steigern Sie die Bereitschaft und Fähigkeit Ihrer Verkaufsmitarbeiter – besonders die Ihrer Beziehungspfleger –, die Führung zu übernehmen? In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen einige sehr praktische Ansätze, mit denen Verkäufer lernen können, Führung zu übernehmen. Lassen Sie uns aber zunächst den Begriff der Führung eingehender betrachten.
Drei Missverständnisse in Bezug auf Führung
Im ersten Teil dieses Buches haben wir viel Zeit damit verwendet, falschen Auffassungen rund um einige der Konzepte des Challenger-Selling-Modells entgegenzutreten, aber nirgends ist die Verwirrung größer als beim Begriff der »Führung«. Für gewöhnlich begegnen wir drei Arten von Missverständnissen:
1. Die Führung im Verkaufsgespräch zu übernehmen ist gleichbedeutend mit Verhandlung.
2. Verkäufer sollen die Führung in Verkaufsgesprächen nur im Zusammenhang mit Geld übernehmen.
3. Die Übernahme von Führung in einem Verkaufsgespräch hat auch etwas mit Aggressivität zu tun.
Schauen wir sie uns nacheinander an. Es ist eine häufige Auffassung, dass die Übernahme von Führung gleichbedeutend mit dem Verhandeln ist und dass dies normalerweise an das Ende des Verkaufsprozesses gehört. Das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein.
Missverständnis Nummer eins: Die Führung übernehmen ist gleichbedeutend mit Verhandlung
Eines der größten Missverständnisse in Bezug auf Führung ist, dass es dabei um Verhandlungsgeschick geht. Doch die CEB-Studie zeigt, dass Challenger während des gesamten Verkaufsprozesses Führung übernehmen, nicht erst am Ende. Tatsächlich liegt eine der größten Gelegenheiten zur Übernahme von Führung ganz am Beginn des Verkaufs.
Challenger wissen: Viele Verkaufschancen sind eigentlich nur verschleierte »Bestätigungsversuche« eines Kunden. Die Kunden haben sich im Grunde bereits für die Zusammenarbeit mit einem Anbieter entschieden, sprechen aber sicherheitshalber noch mit einer Reihe anderer Anbieter, um sicherzustellen, dass man auch wirklich einen guten Abschluss macht. In Fällen wie diesen, die laut unserer Studie nahezu 20 Prozent aller Verkaufschancen betreffen, beauftragt der Kunde ein Mitglied seines Unternehmens aus einer niedrigeren Hierarchieebene, eine Angebotsanfrage zu stellen und mit anderen Verkäufern Termine zu vereinbaren. Doch wie gesagt, da der Kunde gar nicht die Absicht hat, bei einem dieser anderen Anbieter zu kaufen, lässt er die Verkäufer nur mit den rangniedrigeren Angestellten reden, anstatt ihnen Zugang zu ranghöheren Entscheidungsträgern zu gewähren.
Die meisten Verkaufsmitarbeiter betrachten das nicht als Problem. Genau genommen lieben die meisten diese Gelegenheiten. Warum auch nicht? Schließlich hat der Kunde uns angerufen!
Die typische Reaktion des Verkäufers besteht darin, weiterhin Zeit mit dem rangniedrigen Kontakt zu verbringen, in der Hoffnung, ihn zu seinem Fürsprecher machen zu können, der ihm schließlich den Weg in die Chefetage ebnet. Häufig hören wir von Verkäufern Bemerkungen wie: »Wir wissen, dass Geld ausgegeben werden soll, wenn es eine Ausschreibung gibt, also wäre es doch dumm von uns, wenn wir uns nicht ins Spiel bringen – wir haben zumindest eine Chance!«
Doch bereits in diesem frühen Stadium des Verkaufsprozesses wählen Challenger einen anderen Ansatz. Sie erfassen diese »Rückschläge« sofort und drängen die Kontaktperson auf erweiterten Zugang im Austausch für den fortgesetzten Dialog. Wenn diese Kontakte nicht den Zugang gewähren, reagieren sie mit einem vorzeitigen Abbruch der Abschlussbemühungen und konzentrieren sich auf eine andere Verkaufschance. Für den Durchschnittsverkäufer geht das gänzlich gegen seine Intuition – schließlich hat man einen Kunden, der eine Angebotsanfrage gestellt hat. Außerdem haben sie sich bereit erklärt, dem Verkäufer einen Termin zu geben, und es ist heutzutage so schwer, persönliche Besprechungen mit Kunden zu bekommen. Warum um alles in der Welt sollte man so eine Chance ungenutzt lassen? Doch genau das ist es, was der Challenger tut. Challenger wissen, wenn ihre Zeit anderswo besser eingesetzt ist.
Ein CEB-Mitglied, welches weltweit Business-Dienstleistungen anbietet, hat dieses Challenger-Verhaltensmuster bei seiner gesamten Vertriebsmannschaft eingeführt. Das Unternehmen bringt seinem Vertrieb bei, von Anfang an auf erweiterten Zugang zu drängen. Begründet dadurch, dass ein Großteil ihres Geschäfts über Ausschreibungen stattfindet, beginnen sie ihre Verkaufsgespräche fast immer mit rangniedrigen Mitarbeitern des Kunden, häufig im Einkauf. Den Verkaufsmitarbeitern wird beigebracht, dass ein frühzeitiger Lackmustest für die Ernsthaftigkeit des Kundeninteresses an einer Zusammenarbeit der Zugang zu den wichtigsten Ansprechpartnern ist. Das hat sich als bemerkenswert präzises Signal für die wahren Absichten der Kunden erwiesen und den Verkaufsmitarbeitern des Unternehmens viel Zeit erspart.
Dem Verkaufsmitarbeiter wird beigebracht, gegen Ende des ersten Gesprächs zu sagen: »Wissen Sie, wenn wir mit einem Kunden bei dieser Art von Lösungen zusammenarbeiten, sind normalerweise bestimmte Führungskräfte an der Kaufentscheidung beteiligt. Ist das hier auch der Fall?« Wenn der Kunde das bestätigt, fragt der Verkäufer, wann er bei diesen Personen einen Termin haben kann. Wenn die Kontaktperson herumdruckst oder eine ungewisse Antwort gibt, hakt der Verkaufsmitarbeiter nach und erklärt, wenn man ihm keinen Termin bei diesen zentralen Personen ermöglichen könne, sei er nicht in der Lage zu erkennen, ob jeder sich der Wertigkeit dieser Lösung bewusst sei, und deshalb habe es keinen Sinn, noch weitere Diskussionen zu führen.
Neil Rackham erzählte uns eine ähnliche Geschichte aus seinen Untersuchungen. »Ein großes Problem ist der Kunde«, erklärte er uns, »der einen Verkäufer bittet, ein Problem zu analysieren und kreative Lösungen zu finden. Viele Verkaufsorganisationen investieren sechsstellige Beträge, um komplexe Vorschläge auszuarbeiten. Doch nur zu oft unterstützt der Kunde diese kostenlose Beratungstätigkeit so lange, bis die beste Lösung offenkundig wird, und kauft sie dann beim preiswertesten Anbieter.«
Neil Rackhams Einschätzung nach gibt es einen entscheidenden Unterschied zwischen Beziehungspflegern und Challengern. »Bei meinen eigenen Untersuchungen habe ich beobachtet, dass einige Verkäufer ihre Kunden an einem fortgeschrittenen Punkt des Verkaufsprozesses an preiswertere Anbieter verloren, weil sie es nicht schafften, frühzeitig die Führung zu übernehmen. Sie vermieden klare Worte über den geschäftlichen Aspekt der Interaktion, weil sie fürchteten, das könne die Beziehung beschädigen. Andere Verkäufer dagegen konfrontierten den Kunden damit zu einem frühen Zeitpunkt des Verkaufsprozesses und sagten: ›Es kostet uns 200 000 Dollar, unsere besten Spezialisten mit ihrem Problem zu betrauen. Wir sind...
