Abb. 2.1: Ursachen und Wirkungen von Komplexität, in Anlehnung an Wildemann (2015), S. 8

2.1 Die Digitalisierung von Aufgaben und Arbeitsabläufen

Für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen ist die Effizienz und die Effektivität der betrieblichen Leistungserstellung unverzichtbar. Die nachfolgenden Anlässe bilden zumeist den Startschuss, um Arbeitsweisen und Prozesse, aber auch Produktions- und Organisationsstrukturen anzupassen bzw. neu zu gestalten3:

• die Überprüfung und Überarbeitung der strategischen Ausrichtung des Geschäftsmodells,
• die Steigerung der Produktivität (Performanz) bzw. die Optimierung des Ressourceneinsatzes,
• die Verkürzung von Durchlauf- und Entwicklungszeiten, sowie
• die Verbesserung der Qualitätsdimensionen, etwa von Produkteigenschaften.

Im Vordergrund stehen hierbei der strategiekonforme und optimal abgestimmte Einsatz von Arbeitskräften, neuen Technologien und arbeitsorganisatorischen Maßnahmen. Das angestrebte Verhältnis von Mensch, Organisation und Technikeinsatz kann hierbei je nach Unternehmen oder Geschäftsfeld unterschiedlich ausfallen. In diesem Zusammenhang haben sich die technologischen Möglichkeiten der Informationserfassung, -speicherung, -verarbeitung, -übertragung und -auswertung in den letzten Jahren überproportional (exponentiell) erweitert, wie Abbildung 2.2 verdeutlicht.

Diese Entwicklung führt u. a. zu einer schnelleren und qualitativ besseren Verfügbarkeit von Informationen. Letztere ist u. a. die Basis für die Verkürzung von Durchlaufzeiten, die Verbesserung der Flexibilität und der Qualität des Leistungsangebotes, ebenso für dessen Ausweitung oder dessen vollständige Neukonzeption. Die technologischen Entwicklungen erlauben weiterhin eine zunehmende zeitliche, räumliche und personelle Entkopplung von Arbeitsplätzen und Organisationseinheiten. Zudem bewirken sie eine Weiterentwicklung der Mensch-Maschine-Schnittstellen4 bis hin zu deren Ersatz durch Maschinen- bzw. Softwareschnittstellen. In letzter Konsequenz greifen nun sowohl Arbeitskräfte als auch deren (it-)technischen Alternativen auf zentral und dezentral verfügbare Informationen zu. Mit Blick auf die Organisationsgestaltung und -entwicklung resultieren aus diesen Möglichkeiten zusätzliche bzw. alternative Lösungen5.

Insoweit eröffnet der digitale und technologische Wandel auch neue Optionen, um den »… Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer Organisation erfüllt werden müssen«6, zu bewältigen. Die Digitalisierung schafft die Voraussetzung dafür, dass etwa die nachfolgenden Managementfunktionen7 mit den für diese typischen Aufgaben noch effektiver und effizienter als in der Vergangenheit ausgeübt werden können:

• Planning: Bestimmen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen.
• Organizing: Aufbau einer formalen Struktur, Bilden von Arbeitseinheiten und die Koordination dieser.
• Staffing: Rekrutieren und Weiterentwickeln von Arbeitskräften sowie Schaffen angemessener Arbeitsbedingungen.
• Directing: Fortwährendes Treffen und Umsetzen von fallweisen und generellen Entscheidungen.
• Coordinating: Verknüpfen der verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses.
• Reporting: Beständige Information der übergeordneten Führungskräfte über die Entwicklung von Projekten und Aufgaben bzw. des Arbeitsvollzuges. Dies schließt die eigenständige Informationsbeschaffung und auch die Information der unterstellten Mitarbeiter mit ein.
• Budgeting: Aufstellen und Kontrollieren der Budgets.

Die Digitalisierung führt also nicht nur zu neuen Abläufen und Strukturen im Leistungserstellungsprozess, auch die Aufgaben im sog. Regelkreis der Führung (siehe Abbildung 2.3) sind davon betroffen. Hier werden zunächst im Rahmen strategischer und operativer Planungsprozesse die Unternehmensziele für alle Aufgabenfelder konkretisiert. Bei der Planung ist zu überdenken, mit welchen alternativen Aktionen und Ressourcen diese bearbeitet werden können, um die Ziele zu erreichen. Im Anschluss an die Planung ist festzulegen, welche grundlegenden Interventionsstoßrichtungen verfolgt werden sollen. Es ist zu entscheiden, welche der Handlungsoptionen bis zu welchem Zeitpunkt umgesetzt sein müssen und welche konkreten Maßnahmen schließlich getätigt werden. Über Anordnungen, Aufträge bzw. festgelegte Prozesse und innerhalb organisatorischer Strukturen sind die festgelegten Maßnahmen dann zu realisieren. Während der Umsetzung und am Ende der Planperiode ist zu untersuchen, inwieweit die durchgeführten Aktionen den geplanten Maßnahmen entsprechen und ob diese sich wie beabsichtigt auf die angestrebten Ziele auswirken. Etwaige Soll-Ist-Differenzen sind frühzeitig aufzudecken und durch geeignete Interventionen abzutragen.

Die Qualität des gesamten Führungsprozesses und die der Aufgabenerfüllung hängen dabei von den verfügbaren Informationen und deren Güte ab – und damit vom Reifegrad des Informationsmanagements8. Dieser Reifegrad ist in den letzten Jahrzehnten exponentiell angewachsen. Denn die Informations- und Kommunikationstechnik hat die zunehmende Digitalisierung der Informationsströme und deren Optimierung befördert.