1 Einführung

Es gibt schon so viele Modelle, Methoden und Ideen rund um Changemanagement (CM). Immer neue Modelle werden kreiert und implementiert. Die CM-Beratungsindustrie wächst kontinuierlich.

Und dennoch bleibt CM ein ungelöstes Thema. Kein Modell konnte sich durchsetzen, einschlägige Bücher überschwemmen den Markt.

Changemanagement ist und bleibt auch deswegen ein virulentes Thema, weil es im Letzten um den Menschen geht; darum, dass vom Change Betroffene nicht übersehen werden, dass jemand sich ihrer annimmt und ihnen einen Weg zeigt, wie sie mit dem Wandel umgehen können; und das in einer Zeit, in der Change in allen Lebensbereichen exponentiell zunimmt.

Aber sowohl im Privaten als auch im Business scheint es schwierig zu sein, für Veränderungsherausforderungen Modelle oder Prinzipien zu finden, die leicht anwendbar sind. Die Frage von Veränderungsgestaltern bleibt: Was ist der beste Weg, um Change zu managen? In der Regel fängt man bei den Führungskräften an. Zwar gibt es nur noch selten Führungskräfte, die die Notwendigkeit von Change verneinen – aber es gibt sie noch. Erst kürzlich hörte ich eine seniore Führungskraft auf die Frage, ob es schon einen CM-Zugang gebe, etwas verständnislos antworten: »Changemanagement brauchen wir nicht. Wir sagen den Leuten, was sie tun sollen und setzen es um.« Diese Art von Führung wird jedoch immer weniger akzeptiert. Was mich, als ich vor einigen Jahren in die Führungs- und Leitungsstruktur der französischen Armee einen Einblick tun durfte, sehr beeindruckt hat, war der »mind-set« der Offiziere, die ausdrücklich einen partizipativen und ermächtigenden Führungsstil an den Tag legten. All diejenigen, die Führung im 21. Jahrhundert leben wollen, müssen sich früher oder später die Frage stellen, wie Menschen am besten im und durch den Wandel geführt werden können. Insbesondere wenn der Erfolgsdruck hoch ist und finanzieller Erfolg absolut erreicht werden muss, ist die Tendenz zu Top-down-Ansagen groß, da sie immer noch als gute Möglichkeit angesehen werden, in kurzer Zeit eine Organisation so zu bewegen, dass sie erfolgreich agiert. Nicht nur Unternehmen mit einer länger als 30-jährigen Geschichte arbeiten in Silostrukturen und steilen Hierarchien. Die meisten Manager würden das Erreichen von finanziellen Zielen dem Roll-out von soften, engagierenden Changeinterventionen vorziehen, zumal sie in der Regel genau an Ersterem gemessen werden.

Dennoch wird die Notwendigkeit seltener, Manager davon zu überzeugen, Changemanagement in Projekten zu integrieren. Und das hat sich unserer Beobachtung nach in den letzten zehn Jahren wirklich verändert. Heute höre ich eher Statements wie diese: »Sie brauchen mich von CM nicht zu überzeugen, ich weiß, dass es wichtig ist; CM ist so wichtig, dass es in unsere täglichen Aufgaben hineingewoben gehört.« Braucht es in Projekten also einen eigenen CM-Workstream? In der Praxis spricht allerdings einiges dafür, CM nicht in einen speziellen Workstream zu verbannen, sondern in die verschiedenen Projektaktivitäten hineinzuweben. Auf der anderen Seite zeigt sich oft, dass CM kein Selbstläufer ist und sich – einmal angestoßen – von selbst weiterentwickelt. Vielmehr hat CM die Tendenz, allmählich wieder zu verschwinden, wenn es nicht explizit vorangetrieben wird.

Man kann CM vielleicht mit Kommunikation vergleichen. Allen ist klar, dass in jedem Fall gut kommuniziert werden sollte und die Kommunikation nicht vom sonstigen betrieblichen Leben getrennt werden kann. Und dennoch: Wird Kommunikation nicht explizit in einer Abteilung mit entsprechender Leitung vorangetrieben, wird sie nicht die Wichtigkeit bekommen, die ihr zusteht und Kommunikationsdefizite werden die Folge sein.

Zurück zu unserer Frage: Wie können Veränderungen in Unternehmen am besten gemanagt werden? Einige der neueren Modelle wie VUCA1 beschreiben auf einer Meta-Ebene, wie mit Veränderungen in unserer Zeit umgegangen werden soll. Diese Modelle helfen, die Realität zu beschreiben, und verhindern, zu schnell zu unangemessenen oder wenig hilfreichen Aktivitäten zu kommen, die der jeweiligen Veränderung nicht helfen. Andererseits stellen diese Modelle häufig keine Werkzeuge zur Verfügung, sodass ihre Anwendbarkeit übersichtlich ist. Andere Modelle sind nicht konkret genug: Ein wenig Stakeholderanalyse, Kommunikation und Reflexion über systemische Veränderung resultieren noch nicht in überprüfbare Verhaltensänderung.

Ein Modell wird gebraucht, das automatisch Teil jeder Veränderung wird und dazu noch einfach anzuwenden ist. Das von mir entwickelte MIC-Modell (MIC = Mindset, Infrastructure, Capability) haben wir in unterschiedlichsten Changeformaten eingesetzt und angewendet, angefangen von kleineren bis hin zu komplexen Kulturveränderungen.

Es lässt sich sowohl als Strukturmodell gebrauchen, das grundlegende Prinzipien für jeden Change beschreibt, als auch als Tool-Kiste, aus der für einen bestimmten Change die entsprechenden Werkzeuge genommen werden können. Der systemische Changeansatz betont zu Recht, dass Veränderungen immer im Gesamtzusammenhang gesehen werden müssen und dass ein erfolgreich umgesetzter Wandel das System als solches in Betracht zieht. Andererseits kann sich Changemanagement auch in systemischen Analysen und Prozessen verlieren, was dann zwar beeindruckende Systemdarstellungen erzeugt, aber wenig Change.

Wenn wir über Veränderung reden, gibt es zwei Dimensionen; diese Einteilung ist etwas plakativ, aber gerade in der grobschnitzigen Zuspitzung wird deutlich, worum es geht:

Auf der einen Seite sind die eher harten Elemente einer Veränderung zu sehen: Alles, was mit neuen Prozessen, mit neuer IT, neuen Strukturen, neuen Systemen zu tun hat. Auf der anderen Seite geht es um den Menschen, um Verhaltens- und Mindset-Veränderung, um eine erhöhte Akzeptanz für Change. Beide Faktoren verhalten sich nicht additiv, sondern multiplikativ zueinander. Sie beeinflussen sich gegenseitig. H x W = E (Harte mal weiche Faktoren erzeugen das Ergebnis) ist die einfache Veränderungsformel.

Ein schlecht geplanter Change wird auch mit noch so viel Akzeptanzerhöhung durch CM nicht besser. Und umgekehrt: Der beste Projektplan, die beste neue IT, die besten neuen Teamstrukturen werden sich ohne gut implementierte Verhaltensänderung nicht nachhaltig umsetzen lassen. Für beide Fälle sehen wir genügend Beispiele.

Die andere Version, dass ein Change perfekt geplant ist, die weichen Faktoren aber zu wenig berücksichtigt sind, kommt wahrscheinlich häufiger vor. Natürlich gibt es, wie schon erwähnt, nur noch wenige Manager, die in alter Manier durchmarschieren nach dem Motto: Zuerst kommt der Change, die Betroffenen werden sich dem schon beugen – oder sie können gehen. Es gibt aber nach unserer Beobachtung auch einen pro forma integrierten Changeansatz. Dieser zeigt sich insbesondere daran, dass als Erstes das Changebudget gestrichen wird, wann immer der Druck steigt oder die Veränderung nicht so läuft, wie vorhergesagt. Das offenbart, wo die wirklichen Prioritäten liegen. Ein bisschen Kommunikation, ein bisschen Why und What, das muss reichen. Die Praxis zeigt, dass die Changewirksamkeit hier nicht den Erwartungen entspricht, weil hier nur pro forma Changeaktivitäten durchgeführt werden, ohne an den echten Change Impact zu denken.

Verlassen wir für einen Moment den Unternehmenskontext und gehen ins private Umfeld, um uns der Herausforderung eines persönlichen Verhaltenswandels zu stellen. Vor allem wollen wir uns auf Veränderungen fokussieren, die wir nicht selbst gewählt haben. Das Peter Senge zugeschriebene Diktum »People don’t resist change,...