Sie haben sich für dieses Buch entschieden, also darf ich davon ausgehen, dass Sie ein Software-Profi sind. Das ist gut, das bin ich nämlich auch. Und da ich nun schon Ihre Aufmerksamkeit habe, will ich Ihnen berichten, warum ich mir dieses Buch vorgenommen habe.

Alles begann vor nicht allzu langer Zeit an einem gar nicht so weit entfernten Ort. Vorhang auf, Licht und Kamera an, Ton ab ...

Vor einigen Jahren arbeitete ich bei einer mittelgroßen Firma, die Produkte mit besonders strengen behördlichen Auflagen verkaufte. Das ist Ihnen sicherlich geläufig: Wir saßen in einem Großraumbüro in einem dreistöckigen Gebäude. Geschäftsführer und die höheren Ränge hatten eigene Büros, und es dauerte ungefähr eine Woche, um alle relevanten Personen für ein Meeting in den gleichen Raum zu bekommen.

Wir operierten in einem hart umkämpften Marktsegment, als die Regierung ein neues Produkt freigab.

Plötzlich hatten wir eine völlig neue Zielgruppe potenzieller Kunden. Wir brauchten nur dafür zu sorgen, dass sie unser Produkt kauften. Das hieß, wir mussten unsere Unterlagen bis zu einem bestimmten Datum bei der Behörde einreichen, zu einem anderen Termin ein Assessment Audit bestehen und zu einem dritten Termin auf den Markt gehen.

Immer wieder betonte unser Management nachdrücklich, wie wichtig diese Termine seien. Ein kleiner Fehler, und die Regierung würde uns für ein ganzes Jahr vom Markt sperren, und wenn die Kunden sich nicht gleich vom ersten Tag an bei uns anmelden konnten, dann würden sie sich bei anderen Anbietern registrieren, und wir wären aus dem Rennen.

Es war die Art von Umgebung, über die sich manche Leute beschweren und andere betonen, dass hier »der Druck herrscht, der aus Kohle Diamanten formt«.

Ich war der technische Projektmanager, aus der Entwicklungsabteilung heraus dazu ernannt. Meine Verantwortung bestand darin, die Website an besagtem Tag online zu bringen, damit sich die potenziellen Kunden Informationen und vor allem Registrierungsformulare herunterladen konnten. Mein Partner bei diesem Vorhaben war der fürs Business zuständige Projektmanager, den ich hier mal Joe nennen möchte. Joes Rolle war, auf der »anderen« Seite zu arbeiten, also mit der Verkaufs- und Marketingabteilung und den nicht-technischen Anforderungen. Er war auch der Typ, von dem der Kommentar über den Druck, »der aus Kohle Diamanten formt«, stammte.

Wenn Sie sich mit der unternehmerischen Welt Amerikas auskennen und darin gearbeitet haben, dann kennen Sie wahrscheinlich all die Schuldzuweisungen, die anderen die Verantwortung zuschieben, und den Widerwillen gegen Arbeit – alles völlig normal. Unsere Firma hatte für das Problem mit Joe und mir eine interessante Lösung parat.

Es war ein bisschen wie mit Batman und Robin, wie wir unsere Sachen erledigen sollten. In einer bestimmten Büroecke traf ich mich täglich mit dem technischen Team. Wir erstellten jeden Tag den Fahrplan neu, erarbeiteten den kritischen Pfad und räumten anschließend jedes mögliche Hindernis auf diesem kritischen Pfad weg. Wenn jemand bestimmte Software brauchte, besorgten wir sie. Wenn jemand »liebend gerne« die Firewall konfigurieren wollte, aber »ach du meine Güte, es ist ja schon wieder Zeit für die Mittagspause«, dann ließen wir ihm sein Mittagessen anliefern. Wenn jemand an unserem Configuration Ticket arbeiten wollte, aber andere Prioritäten aufgetragen bekommen hatte, dann wandten wir uns an seinen Vorgesetzten.

Dann den Manager.

Dann den Geschäftsführer.

Wir sorgten dafür, dass alles fluppte.

Es wäre etwas übertrieben zu sagen, dass wir Stühle umwarfen, brüllten und tobten, aber wir setzten aus unserer Werkzeugkiste jedes einzelne Instrument ein, um alles auf die Reihe zu bekommen. Wir erfanden nebenher ein paar neue Instrumente und Techniken und machten das auf eine ethische Weise, auf die ich noch heute stolz bin.

Ich betrachtete mich selbst als Teammitglied, das sich keinen Zacken aus der Krone bricht, im Notfall auf die Schnelle auch mal eine SQL-Anweisung zu schreiben oder mit Kollegen zu zweit zu programmieren, damit der Code ablieferbar wird. Zu jener Zeit dachte ich über Joe auch auf diese Weise: Ich betrachtete ihn als Mitglied des Teams und nicht drüberstehend.

Schließlich musste ich erkennen, dass Joe diese Meinung nicht teilte. Das war für mich ein sehr trauriger Tag.

Es war Freitag, ein Uhr nachts. Die Website sollte planmäßig sehr früh am folgenden Montag live gehen.

Wir waren fertig. *FERTIG*. Alle Systeme schnurrten wie Kätzchen, wir waren bereit. Ich ließ das gesamte Tech-Team für das finale Scrum-Meeting zusammenkommen, und nun musste nur noch der sprichwörtliche Schalter umgelegt werden. Mehr als einfach bloß das technische Team hatten wir außerdem auch die Leute aus der Marketing-Abteilung, also die Product Owner, bei uns.

Wir waren stolz. Es war ein toller Moment.

Dann kam Joe vorbei.

Er sagte etwas wie: »Schlechte Nachrichten. Die Rechtsabteilung hat die Registrierungsformulare noch nicht fertig. Also können wir noch nicht live gehen.«

Das war kein sonderlich großes Problem. Die ganze Projektlaufzeit schon waren wir immer wieder mal von der einen oder anderen Sache aufgehalten worden und zogen die Batman-und-Robin-Masche aus dem Effeff durch. Ich war bereit, und meine Antwort lautete im Wesentlichen: »Okay, Partner, machen wir uns noch mal an die Arbeit. Die Rechtsabteilung ist im zweiten Stock, nicht wahr?«

Dann wurde die Geschichte merkwürdig.

Anstatt mir zuzustimmen, fragte Joe: »Wovon redest du da, Matt?«

Ich entgegnete: »Ach, du weißt schon. Unser üblicher Auftritt. Wir reden hier über vier PDFs, oder? Die sind doch schon fertig, und die Rechtsfritzen müssen sie nur abnicken, oder? Komm, wir hängen ein bisschen an ihren Schreibtischen rum, schauen sie ein wenig böse an, und bringen das Ding hier endlich in trockene Tücher!«

Joe stimmte meiner Einschätzung nicht zu, sondern antwortete: »Wir gehen einfach erst Ende nächster Woche live. Keine große Sache.«

Sie können sich wahrscheinlich ausmalen, wie die restliche Unterhaltung weiterging. Sie verlief etwa wie folgt:

Matt:
»Aber warum denn? Die kriegen das doch in ein paar Stunden hin.«

Joe:
»Vielleicht dauert das aber auch länger.«

Matt:
»Aber die haben doch noch das ganze Wochenende! Das ist doch eine Menge Zeit. Komm, wir ziehen das durch!«

Joe:
»Matt, das sind Profis. Wir können sie nicht einfach mit bösen Blicken dazu zwingen, dass sie ihr Privatleben für unser kleines Projekt opfern.«

Matt:
(holt Luft) »Joe ..., was haben wir denn deiner Meinung nach in den vergangenen vier Monaten mit dem Entwicklerteam gemacht?«

Joe:
»Sicher, aber die sind eben Profis.«

Pause.

Tief Luft holen.

Was. Hat. Joe. Gerade. Gesagt?

Zu jener Zeit war ich der Ansicht, dass das technische Team aus Profis besteht, und zwar im besten Sinne des Wortes.

Wenn ich es mir im Nachhinein noch einmal überlege, bin ich mir da nicht mehr so sicher.

Schauen wir uns diese Batman-und-Robin-Masche noch einmal an, und zwar aus einer anderen Perspektive. Ich dachte, dass ich das Team durch Ermahnungen zu Höchstleistungen anspornte, aber ich hege den Verdacht, dass Joe ein Spiel spielte mit der impliziten Annahme, das technische Personal stelle seinen Gegner dar. Denken Sie mal drüber nach: Warum war es nötig, herumzurennen, gegen Stühle zu treten und Kollegen zu bearbeiten?

Hätten wir nicht eher das Team fragen sollen, wann es fertig ist, um eine zuverlässige Aussage zu bekommen? Dieser Antwort hätten wir dann Glauben geschenkt und uns bei diesem Glauben nicht die Finger verbrannt.

Sicher sollten wir als Profis das so machen ... und gleichzeitig auch wiederum nicht. Joe vertraute unseren Antworten nicht und fühlte sich beim Mikromanagement des Teams unwohl. Gleichzeitig vertraute er dem Team der Rechtsabteilung und war nicht gewillt, das Mikromanagement auf sie auszudehnen.

Worum geht es hier eigentlich?

Auf irgendeine Weise hat das Team der Rechtsabteilung einen Professionalismus auf eine Weise demonstriert, wie es das technische Team nicht vermocht hatte.

Irgendwie hatte eine andere Gruppe es geschafft, Joe davon zu überzeugen, dass sie keinen Babysitter brauchte, dass sie keine Spielchen spielte und erwartete, dass sie auf Augenhöhe zu behandeln sei und als Gleichberechtigte respektiert werden wollten.

Nein, ich glaube nicht, dass das etwas mit ein paar schicken Zertifikaten an der Wand zu tun hat oder ein paar Extraseminaren am College, obwohl diese zusätzlichen Jahre am College einem vielleicht implizit ein soziales Training ermöglicht, wie man sich zu verhalten hat.

Seit jenem Tag vor vielen Jahren habe ich mich gefragt, wie der technische Berufsstand sich ändern müsste, damit er als Profis betrachtet wird.

Oh, ich habe so meine paar Ideen. Ich habe ein bisschen gebloggt, viel gelesen, es geschafft, meine eigene Arbeits- und Lebenssituation zu verbessern, und ein paar anderen geholfen. Und doch kannte ich kein Buch, in dem man einen ganzen Plan vorgestellt bekommt und das einem die ganze Sache explizit erläutert.

Dann bekam ich eines Tages aus heiterem Himmel die Anfrage, den frühen Entwurf eines Buches zu prüfen – und zwar genau jenes, das...