1          Unternehmensführung und Controlling

Björn Maier

Organisationen jeglicher Art sind eingebunden in ein Umsystem mit vielfältigen Beziehungen zu unterschiedlichen Sphären der Umwelt und den darin vertretenen Anspruchsgruppen. Für die Führung und Steuerung von Organisationen, insbesondere im öffentlichen Sektor, aber auch in der Gesundheitswirtschaft hat sich aus diesem Grund der Multi-Stakeholder-Ansatz als ein zielführender Ansatz erwiesen, um Organisationen zu steuern. Das neue St. Galler Management-Modell beschreibt u. a. diesen Multi-Stakeholder-Ansatz und seine Herausforderungen und stellt außerdem die Sphären des Umsystems und die Interaktionsthemen mit den Anspruchsgruppen dar ( Abb. A-1) (vgl. u. a. Rüegg-Stürm (2006), S. 21 ff).

Abb. A-1: Neues St. Galler Management-Modell. Quelle: Rüegg-Stürm (2002), S. 22

Auf Grundlage dieses Multi-Stakeholder-Ansatzes vollzieht sich in Organisationen der Gesundheitswirtschaft implizit oder explizit der Ziel- und Strategiebildungsprozess. Die unterschiedlichen Ansprüche der einzelnen Stakeholder (etwa Kapitalgeber vs. Öffentlichkeit) machen deutlich, dass es in Organisationen der Gesundheitswirtschaft nur sehr selten ein einzelnes Ziel gibt, dessen Erreichung alle Anspruchsgruppen befriedigt. Vielmehr liegt in der Regel ein mehrdimensionales Zielsystem vor, dessen Erreichung sich schon aufgrund der unterschiedlichen Zielbeziehungen (harmonisch, konkurrierend, neutral) anspruchsvoll gestaltet. Häufig wird aus diesem Grund von der schon angesprochenen Zieltriade aus Leistungsqualität, ökonomischem Erfolg und allgemeiner Stakeholder-Zufriedenheit gesprochen ( Abb. A-2).

Abb. A-2: Grunddimensionen des mehrdimensionalen Zielsystems einer Organisation im Gesundheitssektor (eigene Darstellung)

Kurzfristiges Agieren zwischen den einzelnen Ansprüchen der unterschiedlichen Gruppen ist meist keine dauerhafte Lösung des Dilemmas. Hier ist die Unternehmensführung und damit i. d. R. das Management gefordert, eine entsprechende Lösung zu finden und abgeleitet aus der Vision und Mission des Unternehmens die richtigen Ziele zu formulieren und entsprechend eine adäquate langfristige Strategie auszuarbeiten ( Teil B, Kap. 2). Dabei wird in den letzten Jahren immer deutlicher, dass die Erwartungen der Umwelt und damit der Stakeholder nicht statisch sind (u. a. Veränderung bzw. Entwicklung des Finanzierungsregimes, Ressourcen- bzw. Fachkräftemangel etc.), sondern sich dynamisch verändern und die Organisation sich auf diese Veränderungen pro-aktiv oder zumindest re-aktiv einstellen muss und Veränderungs- bzw. Anpassungsprozesse durchzuführen sind ( Teil B, Kap. 3).

1.1       Management und Controlling

Das Management und seine Aufgaben bzw. Verrichtungen werden häufig auch als Leitungs- bzw. Führungssystems einer Organisation in Abgrenzung zum primären Leistungssystem der Organisation bezeichnet (vgl. u. a. Horváth (2011), S. 95 ff.). Innerhalb dieses Leitungssystems gibt es vielfältige Aufgaben zu bewältigen, die in ihrer Komplexität nicht durch eine Person zu beherrschen sind. Diese sind u. a. das Planungs-, Kontroll-, Informations-, Personalführungs-, Organisations- und Controlling-System der Organisation ( Abb. A-3).

Abb. A-3: Leitungs- und Leistungssystem einer Organisation, inkl. zentraler Aufgaben im Leitungssystem (eigene Darstellung, nach Horváth (2011), S. 96)

In einem idealtypischen Bild laufen die unterschiedlichen Aufgaben im Rahmen des Management-Zyklus in einem sukzessiven Prozess nacheinander ab. Die wesentlichen dieser Aufgaben sind:

Neben der reinen Kontrolle der Ergebnisse ist natürlich auch eine Kontrolle der Prämissen, auf denen die entsprechenden Planungen und Entscheidungen beruhen (z. B. gesetzliche Grundlagen der Krankenhausfinanzierung), von entscheidender Bedeutung und müssen in den Planungsprozess rückgekoppelt werden. In der Praxis lässt sich beobachten, dass die Aufgabenerfüllung im Management nicht der dargestellten sukzessiven, aufeinanderfolgenden Form entspricht, sondern es kann eher davon ausgegangen werden, dass von den Entscheidungsträgern permanent die Erledigung von unterschiedlichen Aufgaben abgefordert wird. Dies bedeutet, dass etwa Planung, Organisation, Personalführung und Kontrolle in parallelen Aktivitäten ablaufen und gerade durch den Einzug von modernen Technologien (u. a. E-Mail, Smartphones), die Parallelität von Aktivitäten noch zugenommen hat. So ist es für den Manager als Entscheidungsträger wichtig, dass ein zielgerichtetes Controlling zur Entscheidungsunterstützung vorhanden ist.

Abb. A-4: Idealtypischer vs. realer Ablauf der Management-Aufgaben in der Organisation (eigene Darstellung)

1.2       Controlling-Philosophie

Das Controlling ist Teil des Leitungssystems einer Unternehmung und grenzt sich wie dargestellt vom Leistungssystem ab. Es hat aber auch innerhalb des Leitungssystems eine besondere Stellung, da es sowohl systembildend als auch systemkoppelnd wirkt (vgl. u. a. Horváth (2011), S. 145). Mit anderen Worten: Es kann auch als eine Spinne im Netz bezeichnet werden, welche die Schnittstelle zwischen den einzelnen Teilen des Systems bildet und enge Beziehungen zum Leistungssystem hat. Aus diesem Grund übernimmt es innerhalb des Leitungssystems vielfältige Strukturierungs- und Steuerungsaufgaben. Außerdem bildet es die Schnittstelle der Kommunikation zwischen den internen Anspruchs- und Berufsgruppen (z. B. Kaufleute, Mediziner, Therapeuten, Pfleger) der Organisation. Dies manifestiert sich in den Aufgaben, die dem Controlling funktional und institutionell zugewiesen werden: Es ist verantwortlich für die Steuerung der Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollprozesse und dient der Entscheidungsvorbereitung und -unterstützung. Zur Erfüllung dieser Aufgaben ist die Notwendigkeit gegeben, über vielfältige betriebswirtschaftliche, aber auch darüber hinausgehende etwa qualitative Informationen aus dem System und Umsystem der Organisation zu verfügen. Eine wichtige Grundlage dafür ist bspw. die Unternehmensrechnung ( Kap. 3).

Controlling ist wie dargestellt zunächst einmal eine originäre Aufgabe des Managements und jedes einzelnen Managers. Es soll dazu dienen, die einzelnen Aktivitäten innerhalb des Leitungssystems zielgerichtet zu koordinieren und zu steuern. Da das Management aufgrund der aufgezeigten vielfältigen Anforderungen, aber mit der vollständigen Übernahme der Controlling-Aufgaben überfordert ist, hat sich in der Praxis eine Arbeitsteilung zwischen dem Manager (»Entscheider«) und dem Controller (»Lotse«) herausgebildet. Mit anderen Worten: Es hat sich eine Position bzw. eine Abteilung in der Organisation gebildet, an die das Management die Controlling-Aufgaben delegiert. So ergibt sich eine Trennung zwischen den Aufgaben des »Controllings«, die originär Manager aller Ebenen durchzuführen haben, und dem institutionellen »Controller« oder »Controlling«, das diese Aufgabe als Servicefunktion für das gesamte Management professionell übernimmt.

In einem weiteren Sinne können dem Controller folgende Aufgaben in der Organisation zugewiesen werden bzw. der Controller kann diese pro-aktiv übernehmen: