„Wer sein Ziel kennt, findet den Weg.‟

Laotse

Ohne Ziel wird der Weg zum Ziel nicht gefunden, das Ziel nicht erreicht. Ziele zu setzen, ist daher in Unternehmen gängige Praxis. Allerdings, ohne das richtige Ziel führt der Weg am Ende dorthin, wo man eigentlich gar nicht ankommen wollte. Es gilt also, die richtigen Ziele zu setzen.

Richtige Unternehmensziele setzen bei den Erfolgsfaktoren an, beim Kunden. Sie müssen dabei die ganze Länge der Wertschöpfungskette bis hin zur Zielvereinbarung mit dem einzelnen Mitarbeiter abdecken ‒ in sich stimmig und aufeinander abgestimmt. Denn Unternehmensziele werden zwar „von oben“ formuliert, aber letztlich nur „von unten“ realisiert.

Die richtigen Ziele müssen also auch richtig gesetzt werden: Sie müssen vom jeweils für die Umsetzung Verantwortlichen als sinnvoll und als im gesetzten Zeitraum erreichbar anerkannt werden.

Richtige Ziele setzen an den Ursachen des Unternehmenserfolgs an, nicht bei deren Messgrößen.

Viele Unternehmenslenker setzen die falschen Ziele. Sie setzen bei den Ergebnissen an: Höchstmögliche Gewinne, schnelles, ja dynamisches Umsatzwachstum wollen sie konsequent und in kürzester Frist erreichen. Jedes Quartal, jedes Jahr wieder ‒ bis zum sicheren Misserfolg und dem Wechsel des Managements. Shareholder Value? Wohl kaum.

Erfolgreich und groß wurden diese Unternehmen nämlich mit ganz anderen, den richtigen Zielen. Und mit Augenmaß und Ausdauer bei deren Umsetzung.

Sicher, Ziel des Unternehmens ist, Gewinne zu erwirtschaften. Daraus abgeleitet strebt das Management nach höheren Umsätzen, niedrigeren Kosten, einer verbesserten Kapitalverzinsung. Oder in den letzten Jahren nach einem höheren EBIDTA ‒ als Kennzahl besonders geschätzt bei hohen Schulden und Abschreibungen durch überteuerte Akquisitionen, weil Zinsen und Abschreibungen dabei weitgehend unter den Tisch fallen. Je nach der Güte der Finanzkennzahlen heben oder senken die Analysten ihre Daumen.

Aber Umsatz-, Kosten- und Gewinnziele sind keine Ziele, die das Unternehmen wirksam und nachhaltig steuern. Es sind keine originären Ziele, sondern abgeleitete Ziele. Sie beschreiben Messgrößen des Unternehmenserfolgs, nicht dessen Ursachen. Richtige Ziele leiten sich aus den Ursachen des Unternehmenserfolgs an der Schnittstelle zum Kunden ab. Gute Finanzzahlen sind nur die Folge erfolgreichen Angebots im Markt und des darauf abgestimmten Handelns im Unternehmen.

Konsequenterweise sprechen immer mehr Unternehmen nicht mehr von Umsatzzielen, sondern von „Prognosen“.

Den Kunden, der ja letztlich über den Unternehmenserfolg entscheidet, interessieren die internen Finanzziele des Unternehmens ohnehin nicht. Er hat nichts von angestrebten Umsatzsteigerungen, höheren Gewinnen. Für den Kunden entscheidet das überlegene Preis-Leistungs-Verhältnis des Angebots, nicht die Gewinnziele der unterschiedlichen Anbieter.

Aus dem Finanzbereich abgeleitete Unternehmensziele führen daher nicht zwingend zu einer Stärkung des Unternehmens. Sie bewirken leicht das Gegenteil. Beispiel Deutsche Bank: Gestern war das Ziel 25 % Eigenkapitalrendite, heute ist die Bank ein Sanierungsfall.

Um das Unternehmensergebnis zu verbessern, unterbleiben Investitionen in Forschung, Anlagen, Menschen oder Märkte. Prozesse werden kostengünstig ausgelagert, ohne mögliche langfristig negative Folgen zu beachten.

Von oben dekretierte Kostensenkungen, „schlanke Prozesse“, können zu einem Verlust an Qualität führen, insbesondere wenn sich die Unternehmensführung über berechtigte Bedenken der Ressortverantwortlichen hinwegsetzt ‒ oder sie durch Erfolgsprämien zu motivierten Mittätern macht.

Drastischer Personalabbau bewirkt einen Verlust an Kompetenz und Effizienz, wenn nicht nur „Fett“, sondern auch „Muskeln“ und „Hirn“ entfernt werden. Ein Vertrauensverlust nach innen und sinkende Motivation sind die Folge. Und wenn heute ein solcher dramatischer Schnitt unabdingbar wird, wurden gestern die Weichen falsch gestellt: Wer heute zu viel Personal hat, hat es gestern versäumt, Märkte zu gewinnen, zu halten oder richtig einzuschätzen ‒ und seine Mitarbeiter für die immer steigenden Anforderungen stetig zu qualifizieren.

Umsatzsteigerungen werden schnell, aber nur vorübergehend mit Sonderangeboten, Rabatten erkauft, um die gesetzten Quartalsziele zu erreichen ‒ mittelfristig zu Lasten des Ergebnisses und des Produktimages.

Mit der Ankündigung von Personalreduzierungen steigende Börsenkurse zeigen nur, dass auch die Kapitalanleger kurzfristig denken. Die Shareholder an der Börse sind selten Eigentümer im klassischen Sinn. Sie springen jeweils auf die Anlage mit der höchsten Aussicht auf schnelle Kurssteigerungen, antizipieren die Gewinnerwartungen einer überfälligen Kurskorrektur ‒ und bleiben Shareholder nur solange sich keine bessere Alternative bietet.

Harte, „in Stein gemeißelte“ bis auf Abteilungsebene heruntergebrochene Finanzvorgaben, an denen die Führungsqualität der Ressortverantwortlichen gemessen und honoriert wird ‒ und deren Erreichen ihr Einkommen zu wesentlichen Teilen bestimmt ‒ verändern deren Verhalten. Mit unerwünschten Nebeneffekten: Es wird gemauert, getrickst, geschönt, der Blick für das Ganze wird verstellt und die Zusammenarbeit im Team leidet.

Die strategischen Planer wenden ein, diese Finanzziele seien ja fest begründet in einem eigens dafür aufgestellten professionell erarbeiteten und umfassenden Businessplan, einem Geschäftsfeldplan mit entsprechenden Marktzielen.

Die so beschworene Kundenorientierung ist bei weitem nicht gängige Praxis: Führungskräfte in Vertrieb, Service und Produktion, denen die Ziele ihrer eingereichten Pläne heraufgesetzt und die Mittel zu deren Erreichen gekürzt wurden, können das bezeugen.

Und: Gemessen wird ja oft nur das ‒ manipulierbare ‒ Finanzergebnis und nicht der ‒ nicht immer sofort sichtbare ‒ Erfolg im Markt. Denn: Das Zahlenwerk des Finanzbereichs ist vollständig transparent und mit modernen IT-Strukturen in wichtigen Bereichen tagesaktuell. Es ist die „Bibel“, die Wahrheit ‒ und stellt doch nur einen Teil davon dar.

Die „weichen Werte“, die Qualität der Produkte, die Kundenorientierung kann man zwar genau messen, aber genau bewerten in Euro und Cent kann man den dadurch bewirkten Umsatzerfolg nicht. Auch das IT-basierte Tool des Customer Relations Management kann das nicht.

Gemessen wird das, was gemessen werden kann. Bewertet wird, was in den Augen der Analysten, der Kapitalanleger „zählt“. Die Ursachen des Erfolgs, die eigentlichen und prioritären Parameter treten dahinter zurück.

Gewinntantiemen, Stock-Options verbunden mit einem vorab verhandelten „Farewellpackage“ im Fall des Scheiterns sind das Ergebnis dieser falschen Sicht. Sie sind Versuchungen für Vorstände und Geschäftsführer, die Prioritäten zu verwechseln und mit steigendem Börsenwert, aber zu Lasten der Unternehmenssubstanz auch persönlich „Kasse“ zu machen.

Viele Inhaber und oft solche Vorstände, die im Unternehmen groß geworden sind, führen ihr Unternehmen langfristig orientiert; sie unterliegen nicht der Versuchung, das Unternehmen fixiert auf Umsatz und Gewinn zu steuern, sondern setzen das Primat bei der konsequenten und permanenten Befriedigung der Kundenwünsche. Sie wissen: Der Kunde steht im Mittelpunkt.

Und, im Umkehrschluss, weil sie mit dieser Einstellung das Unternehmen gut führen, stellen sie sich nicht unter den Druck der Analysten, der Aktionäre, der Banken, nicht unter den Zwang der Finanzkennzahlen. Sie orientieren ihre Sicht an den Ursachen des langfristigen Unternehmenserfolgs und konzentrieren ihr Handeln auf diese Erfolgsfaktoren.

Diese Führungskräfte setzen die richtigen Ziele.

Die gute Führungskraft hat in dieser ersten Phase der Zielfindung nie nur ein Ziel im Blick. Sie formuliert immer mehrere Ziele, sie definiert ein „Zielgebiet“. Nur so kann später selektiert und priorisiert werden.

Sie definieren die Parameter, welche die Stellung des Unternehmens im Markt stärken, und projizieren sie in die Zukunft: im Wettbewerb überlegene Kundenorientierung bei Angebot, Leistung, Qualität, Präsentation, Verfügbarkeit,...