Innerhalb der letzten Jahre haben sich verschiedene Ansätze für eine systematische CRM-Implementierung mit bestimmten Schwerpunkten entwickelt. Jens Schulze beispielsweise gibt in einer seiner Veröffentlichungen einen Überblick der vorhandenen Methoden (vgl. Schulze, 2002, S. 67 ff). Er unterscheidet dort in strategieorientierte, prozessorientierte, systemorientierte und wissensorientierte Ansätze.
Strategieorientierte Ansätze haben ihren Schwerpunkt in der Umsetzung bzw. Veränderung einer Unternehmensstrategie. Zu Ihnen gehören unter anderem die Modelle von PricewaterhouseCoopers, nach Peppers/ Rogers und nach Reinhold Rapp.
Bei den prozessorientierten Modellen bilden die Analyse und der Entwurf von Geschäftsprozessen den Schwerpunkt ihrer Vorgehensweise. Wichtige Vertreter dieses Ansatzes sind PROMET BPR (Business Process Redesign) und das Customer-Centered Reengineering Change Process Modell.
Systemorientierte Ansätze befassen sich mit dem Schwerpunkt der Bildung von Vorgehensweisen zur Implementierung eines Informationssystems. Dazu gehören z. B. der 10-Stufenplan von Wolfgang Schwetz, die Enterprise Implementation Methodology oder das VIS Auswahlverfahren.
Die wissensorientierten Ansätze setzen ihren Fokus auf die Entwicklung und die Nutzung einer Kundendatenbank zur Realisierung des Wissensmanagements. Zu den Vertretern gehören das Funktionale Customer-Relationship-Modell oder die Einführung einer Kundendatenbank.
Ein Vergleich der Ansätze hinsichtlich ihrer Fokussierungen zeigt, dass die Einführungsmodelle von Reinhold Rapp und von Wolfgang Schwetz ihre Schwerpunkte auf die strategische Implementierung von CRM und die effiziente und effektive Auswahl einer CRM-Software setzen (vgl. Schulze, 2002, S. 103). Aufgrund der Inhalte und der Praxisnähe der Modelle sollen diese im Folgenden näher betrachtet werden. Das prozessorientierte Einführungsmodell PROMET BPR erfüllt hingegen alle Voraussetzungen hinsichtlich eines Methoden Engineerings (vgl. Schulze, 2002, S. 105) und wurde durch neue Ideen weiter entwickelt (vgl. Osterloh/Frost, 2006). Diese neuen Ideen des Business Reengineering bauen auf radikale Veränderungen vorhandener Unternehmensstrukturen, um aufgestellte Ziele zu erreichen.
Da die Einführung einer CRM-Philosphie die nachhaltige Veränderung von bestehenden Strukturen und Prozessen zur Grundlage hat, soll das Modell des Business Reengineering ebenfalls dargestellt werden. Nach der Vorstellung der drei ausgewählten Implementierungsmethoden werden diese miteinander verglichen und anhand des Ergebnisses ein eigenes Einführungsmodell entwickelt.
3.1. Der Ansatz von Reinhold Rapp
Reinhold Rapp ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Vectia GmbH und Visiting Professor für Relationship Marketing an der Cranfield University/ School of Management. Die Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in der Planung und Einführung von CRM Strategien und im Relationship Marketing. Seine umfangreichen beruflichen Erfahrungen u. a. als Leiter des Managements/ Organisationsentwicklung, oder als Leiter des Zielkunden-Managements bei der Deutschen Lufthansa AG sowie seine heutige Tätigkeit machen ihn zu einem Experten der CRM-Tematik. Seine Expertise spiegelt sich zudem in seinen zahlreichen Publikationen mit Schwerpunkt CRM wieder.
Rapp bezeichnet CRM als ein systematisches Konzept, welches alle Bereiche eines Unternehmens in Anspruch nimmt und entsprechend gelebt werden müsse. Durch ein systematisches CRM wird die Unternehmensführung in die Lage versetzt, langfristige Strategien so anzulegen, dass jene nachhaltig den Wünschen und Interessen ihrer Kunden dienen. CRM ist laut Rapp dann erfolgreich, wenn Mehrwerte für Kunden und Unternehmen generiert und einige strategische Fragestellungen richtig beantwortet werden. Dazu gehören die Fragen welche Kunden, bezogen auf die Dauer der Geschäftsbeziehung, am profitabelsten sind, oder welche Leistungen geboten werden müssen, um zu erreichen, dass sich profitable Kunden auch langfristig dem Lieferanten gegenüber loyal verbunden fühlen. (vgl. Rapp, 2001, S. 47).
CRM verfolgt nach Rapp drei Ziele. Die Maximierung des Share of Wallet einzelner Kunden, die Optimierung der Kundenbeziehungen unter ökonomischen Gesichtspunkten und die Gewinnung hochwertiger Neukunden (vgl. Rapp, 2001, S. 47). Um diese Ziele zu erreichen entwickelte er ein strategieorientiertes Einführungsmodell. Der Fokus liegt dabei auf der strategischen Einführung von CRM mit insgesamt fünf Phasen (vgl. Schulze, 2002, S. 73).
Abbildung 3: Vorgehensmodell von Reinhold Rapp
(Quelle: Rapp, 2001, S. 57)
In der ersten Phase werden Kunden identifiziert und hinsichtlich ihrer langfristigen Profitabilität analysiert sowie typisiert. Die benötigten Informationen stammen aus dem Data Warehouse, Marketingmaßnahmen oder/ und aus Kundenbefragungen. Anhand dieser Daten werden die Kunden anschließend in Gruppen segmentiert. Die Segmentierung umfasst Top Kunden, mit sehr hohem Anteil am Unternehmensgewinn und komplexen Ansprüchen über Kunden mit Potenzial, mittleren Umsätzen und bedingter Bereitschaft mehr Geld für Leistung auszugeben, sowie kleineren Kunden, die relativ niedrige Umsätze tätigen und kaum Ansprüche haben, aber Gewinn bringen können (vgl. Rapp, 2001, S. 64). Die Bildung von Kundensegmenten ist die Basis hinsichtlich einer differenzierten Ansprache und Behandlung der Kunden in der nächsten Phase.
Die zweite Phase beinhaltet die Entwicklung von differenzierten und fokussierten Kundenbeziehungsstrategien, um verschiedensten Kunden-Ansprüchen gerecht werden zu können (vgl. Rapp, 2001, S. 57). Dabei ist festzuhalten, dass diese Differenzierung keine Abwertung einzelner Kundensegmente bedeutet. Ein Beispiel aus der Praxis: Eine englische Kaufhauskette hatte ihren 1000 besten Kunden als Weihnachtsgeschenk einen teuren französischen Weinbrand übersandt.
Ziel der Aktion sollte die Erhöhung der Kundenloyalität sein. Jedoch wurden die individuellen Kundenprofile nicht berücksichtigt und die Maßnahme verfehlte ihre Wirkung. Die Kaufhauskette wurde mit Beschwerden überhäuft. Einige Kunden tranken keinen Alkohol, andere nur einen bestimmten Weinbrand und wieder andere hatten bereits ein großes Sortiment dieser Spirituose im eigenen Keller lagernd. Als Fazit dieser teuren und unspezifischen Marketingaktion konnte festgehalten werden, dass die Beziehung zu den wertvollsten Kunden nicht in großem Umfang ausgebaut werden konnte. Vielmehr waren die Kunden teilweise verärgert und die geschäftliche Beziehung in der Folge empfindlich gestört (vgl. Rapp, 2001, S. 65).
In der dritten Phase modifizieren Unternehmen ihre internen Prozesse, um den Kundenanforderungen weiter effizient zu genügen, sowie Mehrwerte bieten zu können. Dafür installieren sie zusätzliche Kundenbindungsinstrumente wie beispielsweise Hotlines, Kundenclubs und weitere Dienstleistungen (vgl. Rapp, 2001, S. 57). Call- und Service-Center werden verbunden und zu einem Customer Interaction Centre (CIC) weiterentwickelt. Über Sales Force Automation (SFA) wird der Verkaufsprozess zu einem Kundenunterstützungsprozess herangebildet (vgl. Rapp, 2001, S. 183). Als dritte Maßnahme zu Zielerreichung wird das bisherig angewandte Marketing in ein Enterprise Marketing Automation (EMA) verändert. Rapp belebt hierfür wieder den traditionellen „Tante-Emma-Laden“. „Tante Emma“ kennt alle ihre Kunden, ihre Produkt-Vorlieben, ihre Einkaufsgewohnheiten, ihre persönliche Situation und bei welchen Mitbewerbern sie einkaufen. Moderne Unternehmen sollen CRM demnach so einsetzen, dass der geschäftliche Austausch mit ihren Kunden zu emotionalen Verbindungen erweitert wird und Begegnungsstätten geschaffen werden. Dabei sollen anonyme Kunden zu langfristigen und profitablen Partnern gemacht und aufgrund der Veränderung der Prozesse eine lernende Beziehung angestrebt werden. Basis der Beziehung sind Kommunikation sowie der Austausch von Erfahrungen und beiderseitigen Erlebnissen. Gewährleisten können dies vorbildliche Service Center, Loyalitätsprogramme und Unternehmensveranstaltungen, wie beispielsweise Messen (vgl. Rapp, 2001, S. 151). Die Möglichkeit der Produktpräsentation, der Imagetransfer auf das gesamte Unternehmen, der Aufbau von Marktpotentialen, die Unterstützung des Vertriebs und die Erhöhung von Direktverkäufen sind die Vorteile die für Unternehmen entstehen können, wenn sie an Messen aktiv teilnehmen (vgl. Rapp, 2001, S. 163 ff).
Phase vier beinhaltet die Einführung differenzierter, zielkundenspezifischer Aktivitäten (vgl. Rapp, 2001, S. 58). Aus den zuvor definierten strategischen Zielen werden operative Maßnahmen gebildet und z. B. Kanalmanagement, Kommunikationswege oder Vertriebsprozesse weiter verbessert. Neben diesen Schwerpunkten sieht Rapp im Bereich des Beschwerdemanagements große Optimierungschancen (Rapp, 2001, S.161 ff). In erster Linie, weil dieser Bereich in den Firmen oft (nur) als Kostenfaktor gesehen wird. Der Bereich Beschwerdemanagement sollte jedoch als aktiver Bestandteil der Gestaltung von Beziehungen zum Kunden gesehen werden. Für die Verbesserung der Unternehmensprozesse und Qualität der Produkte muss das Wissen und die Wünsche der Kunden genutzt werden. Dabei erhalten Firmen unter anderem mehr...
