Beginnen will ich mit den Definitionen für diese besondere Vorgehensweise. Ziel ist die optimale Gesprächsführung mit diesen Persönlichkeiten bei der Akquisition von Aufträgen. Der Begriff C-Level stammt aus der amerikanischen Bezeichnung von Führungsverantwortlichen der obersten Führungsebene. So wird z. B. ein Vorstandsvorsitzender als CEO (Chief Executive Officer) bezeichnet. Durch die Internationalität der Geschäftsmodelle haben sich diese Begrifflichkeiten auch im deutschsprachigen Raum durchgesetzt.

Die Funktionsbezeichnungen der anderen Vorstands- bzw. Geschäftsführungsmitglieder ergeben dann analog gebrauchte Abkürzungen wie beispielsweise CFO für den Finanzvorstand (Chief Financial Officer) oder CIO für den Leiter der EDV (Chief Information Officer).

Die Besonderheiten in der Kommunikation mit diesen Personen beruhen auf deren großem Aufgabenspektrum und Verantwortungsbereich. Aufgrund ihrer Funktion prägen, gestalten und entscheiden diese Führungsverantwortlichen in essenziellen Unternehmensfragen beispielsweise über

• • Strategie – Wohin entwickelt sich das Unternehmen?
• • Kultur – Welche Vorgehensweise wählt das Unternehmen?
• • Image – Wie wird das Unternehmen gesehen?

Die Kenntnis dieser Faktoren ist für die Kommunikation mit dem Executive-Level entscheidend. Im Vergleich zu einem „normalen“ Gespräch kommen damit vollkommen andere Vorgehens- und Verhaltensweisen in Betracht. Die Erfahrung dieser Gespräche lehrt, dass das Eingehen auf die Beweggründe dieser Personen erstaunliche Effekte auslöst.

Ein Beispiel hierfür ist die Nutzendarstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung: Der fachlich versierte Verhandlungspartner legt beispielsweise Wert auf die differenzierenden Merkmale im Verdrängungswettbewerb. Zusätzlich werden wesentliche Innovationen, Qualitätsmerkmale oder Kostenvorteile im Rahmen eines Verkaufsgespräches charakterisiert.

Bei der C-Level-Kommunikation steht alternativ der Beitrag dieses Produktes bzw. der Dienstleistung für die persönlichen Entwicklungsziele des angesprochenen Executives im Vordergrund. Diese Ziele orientieren sich an Faktoren wie der Umsetzung der persönlichen Strategie oder Wettbewerbsvorteilen seiner Position innerhalb des eigenen Unternehmens.

Die entscheidenden Fragen an den Gesprächspartner auf C-Level orientieren sich innerhalb der Kommunikation folglich an vollkommen anderen Gesichtspunkten verglichen mit Verhandlungspartnern der Fachebenen.

Gleichzeitig ergeben sich dabei Perspektiven, die alternative Vorgehensweisen ermöglichen. Das „klassische“ Gespräch bezieht sich oft notwendigerweise auf angebotene Produkte oder Dienstleistungen. Ganz anders ist dies im Falle der C-Level-Kommunikation: Hier ergeben sich weitreichende Konsequenzen – innovative Ideen, die weit in die Zukunft zielen und damit die gewünschten Wertevorstellungen des Gesprächspartners einbeziehen. Auf diese Art entsteht ein intensiver Dialog, der neben dem ursächlichen Anlass des Gespräches viele weitere Aspekte beleuchtet – Aspekte, die für eine langjährige Kundenbeziehung ebenso interessant sind wie etwa für einen ausgedehnten Weiterverkauf (Cross-Selling).

Welche Erfahrungen stehen hinter diesen Erkenntnissen?

Die Realisierung in der Praxis lässt sich in ein Drei-Stufen-Schema für die erfolgreiche Kommunikation auf der Executive-Ebene einordnen

Stufe 1: Die Sammlung von Informationen zu persönlichen Besonderheiten und Vorgehensweisen des Executives

Die Umsetzung dieser Stufe verlangt vom Verhandlungspartner u. a. Eigenschaften wie:

• • Aktives Zuhören beim Kontaktaufbau – das bedeutet ehrliches Interesse an allen Details, die in den ersten Sekunden und Minuten geäußert werden. Beispiele dafür sind berufliche Statements, Äußerungen zu Vorlieben und Hobbys, Hinweise auf die aktuellen Vorgänge im Unternehmen oder die Darstellung von Zielen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Phase ist die Wiederholung der Äußerungen mit den eigenen Worten – dies zeigt Interesse und Wertschätzung gegenüber dem Gesprächspartner.
• • Aufwertung des Executives durch die Bestätigung seiner Meinungsäußerungen – soweit diese weitestgehend mit dem gemeinsamen Ziel des Gespräches übereinstimmen. Gerade Menschen in C-Level-Positionen erhalten innerbetrieblich wenig Rückmeldung und freuen sich daher über jede Gelegenheit, eine Bestätigung oder Aufwertung zu hören. Beispiele dazu sind die Bestätigung von Äußerungen des Executives durch aktuelle Beispiele aus anderen Branchen, Darstellung des Mehrwertes anhand anerkannter Vergleichszahlen (Benchmarks) oder der Vergleich mit positiven Erfahrungen anderer Entscheider mit ähnlichen Voraussetzungen.
• • Einbringen eigener Ideen auf Augenhöhe mit dem Gesprächspartner – dieses Vorgehen sichert die Ausgeglichenheit für eine langfristige Partnerschaft. Grundsteine dieser Äquivalenz sind, neben der richtigen Formulierung und der Wahl der korrekten Sprachebene, die angesprochenen Nutzenargumente, die logischerweise zu den persönlichen Zielen des Executives passen. Zusätzlich zeigen diese Ideen die intensive Beschäftigung mit den Umfeldbedingungen des Gesprächspartners – eine Eigenschaft der Gesprächspartner, die nur selten in den täglichen Treffen (Meetings) angesprochen wird. Folglich ergibt sich daraus auch ein erstes Differenzierungsmerkmal, das eine positive Stimmung des Gedankenaustausches charakterisiert.

Stufe 2: Einbringung des erworbenen Wissens in die Verhandlungsführung

Die aufbereiteten Informationen aus Stufe 1 ermöglichen nun ein effektives Vorgehen in der Verhandlungsführung.

• • Konkretisierung des Situationsverständnisses – das bedeutet die veränderte Anwendung von Nutzenargumenten unter den Prämissen des Executives. Im Vordergrund stehen Erwägungen, die alle Rahmenbedingungen des Partners mit einbeziehen – beispielsweise diejenigen aus Sicht der Gesellschafter oder Aktionäre. Diese unterscheiden sich oftmals gravierend von den operativen Zielen in einem Fachgespräch. Zu den Details dieser beeinflussenden Faktoren komme ich im Verlauf der folgenden Kapitel.
• • Eigene Formulierung der Kernbotschaften zu den Executive-Zielen – oder die Kunst, das Verständnis der Situation in meine eigenen Worte zu integrieren. Dieses Vorgehen schafft Akzeptanz bei meinem Gesprächspartner, der sich dadurch logischerweise „verstanden“ fühlt. Gleichzeitig ergeben sich Gemeinsamkeiten, die einer langfristigen Kundenbeziehung als Grundlage dienen. Die Ausformulierung dieser Botschaften benötigt, neben Erfahrung, den persönlichen Willen, sich in die Lage des Partners zu versetzen – mit allen Rahmenbedingungen seiner Funktion im Unternehmen.
• • Beachtung der Hinweise für das Closing, also den Abschluss – oder die verbale und nonverbale Wahrnehmung von minimalen Veränderungen im Gesprächsablauf, die auf das außergewöhnliche Interesse des Executives deuten. Bei Kenntnis der Fakten aus Stufe 1 ergeben sich so schnell Möglichkeiten, die eine Zusammenarbeit auf Basis eines Vertragsabschlusses wahrscheinlich machen. Diese Hinweise beziehen sich auf alle Dimensionen der Entscheidung – vom pekuniären Aspekt bis hin zur eigenen Wortwahl für das angestrebte Ziel.

Stufe 3: Konkrete Vereinbarung von Zielen als Resultat der Verhandlungen

In dieser Phase werden die „Früchte“ der Arbeit geerntet – mit einer Übereinkunft, die beide Seiten auf zukünftige Begegnungen neugierig macht.

• • Wahrung der Augenhöhe für den Abschluss – eine der größten Herausforderungen in der C-Level-Kommunikation. Gerade kurz vor dem Ziel gilt es, die bis dahin erworbenen Sympathien beim Gesprächspartner zu erhalten. Das bedeutet die weitere mentale Konzentration auf partnerschaftliche Formulierungen, die auf eine konkrete Aussage abzielen: Wir sitzen beide im gleichen Boot!
• • Bei der Vermittlung dieses Grundverständnisses ist die Zusammenarbeit wesentlich erleichtert und hat gleichzeitig weitreichende Zukunftsperspektiven.
• • Entscheidungskonzentration auf „big points“ – eine, wenn nicht die Situation im Verkauf auf C-Level, nach der am häufigsten gefragt wird. Grundlage für das Erkennen dieser „big points“ ist das Denken in den Rahmenbedingungen des Executives. Die herkömmliche Nutzendarstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung ist für den Blickwinkel des Executives häufig mit vollkommen anderen Gegebenheiten verbunden. So stehen für ihn Meilensteine, Ressourcen oder die Finanzierung oftmals in einem völlig anderen Verhältnis, als das bei Verhandlungen im Fachbereich der Fall ist. Bei Identifikation der Herzpunkte des Executives (seine persönlichen „big points“) und Umsetzung dieser Wünsche ist die Chance für eine schnelle, positive Entscheidung überdurchschnittlich hoch.
• • Kommunikation beidseitiger Erwartungen im Sinne der Executive-Agenda – dieser letzte Punkt bildet die Basis für eine weitreichende...