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Praxisbeispiele von vier unterschiedlichen Führungsverantwortlichen

Jedes literarische Werk hat seinen Ursprung in persönlichen Erkenntnissen, Wünschen oder Visionen des Autors. So auch dieses Fachbuch.

In diesem Werk sind meine persönlichen Erfahrungen aus über 20 Jahren bei der Betreuung von Führungsverantwortlichen enthalten. Das persönliche Coaching bildet häufig die Basis für zahlreiche Angebote meines Unternehmens für Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen in der europäischen Industrielandschaft. Unser primäres Maßnahmenziel ist dabei die Ertrags- und Wertsteigerung der betreuten Unternehmen in den jeweiligen Märkten.

Im Rahmen solcher individueller Maßnahmen werden regelmäßig Fragen der Führungsverantwortlichen geklärt, die eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dieser Unternehmen anstreben. Das gemeinsame Ziel ist, dabei die Innovationskraft deutlich zu steigern und damit im Markt Vorteile zu erreichen, die auch in Krisenzeiten eine positive Entwicklung sichern.

Die dabei an mich gestellten Fragen führten zur Entwicklung des moderativen Führungsmodells. Die Häufigkeit der identischen Fragestellungen war dabei verblüffend und hatte unter anderem immer wieder den Fokus auf die folgenden Schwerpunkte für eine praktische Lösung zur:

• Führung von Mitarbeitern unter der Maßgabe der Entlastung der eigenen operativen Verantwortung,
• Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen – da die häufigsten Zeitfresser und Konfliktsymptome eine Folge von mangelnder Kommunikation sind,
• Motivation der Mitarbeiter für die Umsetzung von Veränderungen (Change Management) unter gleichzeitiger Fortentwicklung von Umsatz und Ertrag des Unternehmens,
• optimaler Einsatz von Teamstrukturen ohne den häufig damit verbundenen Zeitverlust durch lange Diskussionen,
• Veränderung des eigenen Bildes in der Führungsverantwortung – oder kurz gesagt die Entwicklung zur Führungspersönlichkeit mit dem dazu notwendigen Charisma.

Doch zurück zur Ursache für die Veränderungen am Markt.

Jüngste Beispiele dafür, dass neue Vorgehensweisen jetzt dringend gebraucht werden, liefern die aktuellen wirtschaftlichen und finanziellen Krisen der verschiedenen Staaten – allen voran die Schuldenkrise – die gerade durch Volkswirtschaften mit hohem Innovationspotenzial am besten gemeistert werden. Aus dieser Erkenntnis heraus ist das moderative Führungsmodell ein wesentlicher Baustein für die erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen in einer Wirtschaftsumgebung mit hohem Kommunikationsbedarf.

Zur Verdeutlichung schildere ich Ihnen zu Beginn die Entwicklungen von Personen, die heute alle in Chefpositionen tätig sind und wesentliche Beiträge zur Optimierung ihrer Unternehmen leisten.

Anhand der Beispiele stelle ich dar, wie der Weg vom Beginn der beruflichen Tätigkeit bis hin zu den erfolgreichen Führungskarrieren verläuft und welche Führungsmodelle dabei zum Einsatz kommen. Gemeinsam ist allen beschriebenen Personen, dass sie auf ihrem Weg mit der moderativen Führung in Berührung gekommen sind und dieses Führungsmodell in die tägliche Vorgehensweise integriert haben.

Aus der Vielzahl der von mir betreuten Führungsverantwortlichen habe ich für Sie vier beispielhafte Lebensläufe herausgegriffen, die in ihrer Entwicklung im Laufe der Jahre zu persönlich vollkommen unterschiedlichen Erfolgskarrieren geführt haben. Die verschiedenen Branchen, in denen diese Personen tätig sind, zeigen gleichzeitig die universelle Einsetzbarkeit der moderativen Führung.

Die jeweiligen Personen habe ich aus verständlichen Gründen so anonymisiert, dass eine Identifikation mit tatsächlich aktiven Managern unmöglich ist. Wichtig ist mir persönlich, dass all Ihre Erfahrungen mit diesen aktiven Personen verglichen werden können, die sich in unterschiedlichen Unternehmen bewegen und diese erfolgreich führen.

In diesem Buch hat sich daraus eine echte Geschichte entwickelt – eine Geschichte, die ich gerne wie alle guten Geschichten mit den Worten beginne:

»Es war einmal ...«

Chef W: Erfolge, Neider, Unternehmenswechsel

Die Karriere unserer ersten Beispielperson startet nach einer soliden handwerklichen Ausbildung mit einem aufbauenden Hochschulstudium im technischen Bereich. Aufgrund seiner hervorragenden Kenntnisse sowohl in der Theorie als auch in der Praxis weist man unserem Chef W sofort nach dem Studium erste Aufgaben in der Führungspraxis zu. Diese meistert er durch sein persönliches Talent – im Studium hat die Wissensvermittlung zur erfolgreichen Führung von Menschen eine sehr untergeordnete Rolle gespielt.

Durch seine hohe Fachkompetenz gibt er seinen Mitarbeitern ein klares Ziel und den notwendigen Rahmen vor. Der Erfolg für den Ertrag des Unternehmens lässt nicht lange auf sich warten.

Nach kurzer Zeit erfolgt für unseren Chef W deshalb nicht überraschend die erste Beförderung – und er erhält die Verantwortung für mehr Mitarbeiter. Schon in dieser Phase erkennt unser Chef W, dass allein mit Fachkompetenz diese Führung nicht mehr gestaltet werden kann. Er probiert deshalb mehrere Führungstools aus, um die Motivation seiner Mitarbeiter noch zu steigern. Diese Tools hatte er im Rahmen einer internen Entwicklungsmaßnahme mit dem Autor für sich als geeignet beurteilt.

Beim abendlichen Bier und durch die Erfolge wachsen unser Chef W und seine Mitarbeiter zusammen. Dort ergibt sich auch die Möglichkeit, über Verbesserungen gemeinsam intensiv nachzudenken. Die Mitarbeiter nehmen dieses Angebot sehr gerne an und präsentieren dabei regelmäßig ihre Ideen.

Jetzt nimmt das Schicksal seinen Lauf: Die ersten Neider in ähnlichen Führungspositionen werden aufmerksam und beginnen, die jedem Leser bekannten Spielchen zu spielen: Einen Stein bei dieser Entscheidung in den Weg legen – einen größeren Felsbrocken bei jener. Schnell erkennt unser Chef W, dass dadurch der Erfolg seiner Vorgehensweise zur Ertragssteigerung des Unternehmens gefährdet ist.

Im Glauben an das Gute und die gemeinsamen Ziele mit seinem Führungsverantwortlichen wendet er sich an diesen – und spürt zum ersten Mal im Leben die Skepsis des eigenen Chefs. Dieser stellt ihm Fragen wie: »Wie sehen Sie sich denn im gesamten Führungsteam?« oder »Wie oft haben Sie denn versucht, mit Ihren Kollegen gemeinsam eine Lösung für diesen Konflikt zu finden?«

All diese Fragen helfen unserem Chef W jedoch wenig. Er will persönlich eine konkrete Entscheidung für die richtige Vorgehensweise. Und ehe er sich versieht, hat er unter den Neidern Kollegen bekommen, die sich bereits als seine Gegner aufbauen.

Als kompetenter Chef will unser Führungsverantwortlicher aber unbedingt den Gordischen Knoten zerschlagen und sucht mit seinem Team eine optimale Lösung. Die Ideen aller werden zusammengetragen, und daraus entsteht ein Plan für die operative Umsetzung. Die Vorgehensweise hält sich dabei strikt an die Grundzüge der moderativen Führung – hin zu einer gemeinsam getragenen Vorgehensweise aller beteiligten Personen des Teams.

Als auch der Kunde diesem Plan zustimmt, ist unser Chef W glücklich und froh über den erfolgreichen Beitrag zum Unternehmenserfolg – und hofft seine betriebsinternen Neider damit überzeugt zu haben.

Doch weit gefehlt: Wie im richtigen Leben lauern die Kollegen ab diesem Moment auf jede Chance, unserem Chef W zu beweisen, dass er einen Fehler gemacht hat. Und damit steigt der Zeitbedarf für die internen Aktivitäten drastisch an. Sitzungen und Meetings werden anberaumt, mit dem Ziel, alle Bedenken zu egalisieren. Zusätzlich will der Führungsverantwortliche unseres Chefs W nicht untätig bleiben und empfiehlt die Hinzuziehung eines Coaches – Sie ahnen schon, dass an dieser Stelle der Autor erneut ins Spiel kommt.

Dadurch erntet unser Chef W bei seinen Kunden noch mehr Erfolg, das Unternehmen gewinnt wichtige neue Aufträge – und die Anzahl der unsachlichen Angriffe aus dem eigenen Unternehmen werden noch zahlreicher. Trotz aller Beteuerungen unterbleibt die Klarstellung durch den obersten Chef – eine in vielen Situationen erlebte Schwäche in der eindeutigen Entscheidungsübermittlung. Selbst die klare Empfehlung des Autors, die Situation aktiv zu...