Wissen - Profilierung und Präsentation
Die Angebotsseite des Bewerbers: für das Marketing von Wissensressourcen wurden spezielle Instrumente wie beispielsweise die Wissensbilanz entwickelt. Allerdings war der Einsatz solcher Wissensbilanzen eher für Unternehmen und nicht so sehr für Einzelpersonen oder Bewerber gedacht und konzipiert. Ebenso wie Unternehmen haben sich aber auch Bewerber bei der Vermarktung ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen intensiv im Umgang mit der Ressource Wissen auseinanderzusetzen. Dabei muss oft erst das Verständnis dafür geweckt werden, wie sehr sich die Bedeutung von Wissen direkt auf die eigene Berufssituation auswirken kann. Somit lag es nahe, sich mit diesem Zukunfts-Rohstoff näher zu befassen. Denn wer die Herausforderung Wissensmanagement annehmen will, muss zunächst ein genaues, detailliertes Verständnis über eigenes Wissen bzw. Unwissen erlangen und dieses als Grundlage für eine geplante Bewerbung unterfüttern. Wissen ist das wertvollste Kapital eines Bewerbers und darf deshalb nicht einfach sich selbst überlassen werden. Es geht um die zielgenaue Ausrichtung von personenbezogenen Wissensstärken auf Marktlücken.
Bewerbermarketing ist auch eine Form von Wissensmanagement. Man kann sich also für Bewerbungsvorgänge auch von dort mit zahlreichen Anregungen und Hinweisen versorgen. Was das Konzept der Wissensbilanz betrifft, so muss man dieses nicht unbedingt sklavisch 1:1 für Bewerbungen übernehmen und übertragen. Wenn man sich aber ausführlich genug mit den wesentlichen Grundzügen und Methoden einer Wissensbilanz beschäftigen konnte, ist man nicht nur reicher an manchen Erkenntnissen. Es kommt vielmehr auch darauf an, die für eine Übertragung am besten verwertbaren Komponenten zu identifizieren, die in der individuellen Bewerbungssituation helfen können. Wem es am besten gelingt, die Vorgehensweisen von Wissensbilanzen genau auf die eigenen Zwecke hin abzustimmen und abzuwandeln, der wird auch am meisten vom Übertrag des Konzeptes profitieren können.
Moderne Wissensbilanz-Konzepte auf praktische Bewerbungsverfahren und -methoden zu übertragen kann eine ganze Reihe von Vorteilen und Nutzen generieren. Zunächst einmal entfällt das für Unternehmen spezifische Hindernis der zu großen, komplexen und unüberschaubaren Wissenslandschaft. Im Normalfall sollte niemand den Bewerber besser kennen als dieser sich selbst. Die Bewerbung der Einzelperson ist somit auch nur ein Ein-Produkt-Unternehmen, das sich voll und ganz auf sich selbst und seine Vermarktung konzentrieren kann. Aber auch in diesem kleinen, überschaubaren Bereich sollen die unterschiedlichen Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals dynamisch vernetzt werden, um größtmögliche Entwicklungspotenziale aufspüren zu können. Mit einer zielgruppenspezifischen Zusammenstellungen von Wissensbilanz-Modulen eröffnen sich Möglichkeiten, auf ein Anforderungsprofil genau zugeschnittene Kenntnisse, Fähigkeiten und Beziehungen anzubieten, die von der Zielgruppe am dringendsten benötigt und nachgefragt werden. Über eine intensive Beschäftigung mit der eigenen Personalbilanz ergibt sich die Chance zur Feststellung von potentiellen Differenzeignungen, d.h. möglichst das am Markt anbieten zu können, was von anderen Mitbewerbern unterscheidet. Einer der größten Vorteile der hier beschriebenen Personalbilanz liegt darin, dass man sich intensiv mit seinem Zielmarkt auseinandersetzen muss. Man verbessert beispielsweise seine Profilierung und Präsentation, indem man sich über mehr und bessere Marktkenntnis auf eine zielgruppengerechte Ansprache konzentriert. Eignungsprofil des Bewerbers und Anforderungsprofil der Stelle können besser aufeinander abgestimmt werden: der Schlüssel passt somit besser ins Schloss.
Mit der Nutzung einer Wissensbilanz erfährt der Bewerber nicht nur mehr über sich selbst, seine Fähigkeiten und deren Marktwert. Dieses Wissen erlischt nicht etwa mit dem Abschluss der Bewerbung, sondern vermag den Inhaber nach erfolgreichem Abschluss durch seinen gelungenen Eintritt in das Unternehmen auch für die Zukunft erfolgreich und produktiv zu begleiten. Wer einmal für sich selbst eine Wissensbilanz erfolgreich einzusetzen gewusst hat, kann dies mit der Erfahrung des Erfolgs im Rücken auch später weiter für sein Unternehmen tun. Denn ob dieses eine Wissensbilanz nun mag oder nicht, in einer immer wissensintensiver geprägten Umwelt werden sich solche oder ähnliche Instrumente früher oder später als unumgänglich erweisen. Eine mit Hilfe der Wissensbilanz erfolgreich gestaltete Bewerbung ermöglicht also praktisch einen fliegenden Start, bei dem der Bewerber auf diesem Spezialgebiet vielleicht bereits mehr Erfahrung als das Unternehmen selbst vorweisen kann.
Die Nachfrageseite eines Personalsuchers: es gibt zahlreiche Beispiele die aufzeigen, wie fertig entwickelte Produkte in irgendwelchen Schubladen still vor sich hin schlummern. Solange bis jemand kommt, sich in das gemachte Bett legt und bisher nicht ausgeschöpfte Potenziale für sich zu nutzen versteht. So oder ähnlich mag es einem auch mit dem an sich bestechenden Konzept der Wissensbilanzen ergehen. Auch hier mag man sich zunächst fragen, warum eine weit fortgeschrittene betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit Intellektuellem Kapital als Erfolgsfaktor für die Praxis des betrieblichen Alltags häufig als zu akademisch und nur für eine kleine Minderheit als interessant angesehen wird.
Wie wird Wissen definiert? Wissen umfasst die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die zur Lösung von Problemen eingesetzt werden. Hierunter fallen sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist aber zum größten Teil an Personen gebunden. Je wissensintensiver das Umfeld und je ausgeprägter die eigene Wissensbasis ist, umso eher können spezifische Merkmale des Intellektuellen Kapitals eine strategische Eigendynamik entwickeln. D.h. vorhandenes (richtig identifiziertes, bewertetes, gemessenes) Wissen kann häufig zu neuen und manchmal auch überraschenden strategischen Optionen führen. D.h. auf der Basis bestehender spezifischer Kompetenzen können gänzlich neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Wissen ist nicht zweckfrei, sondern muss seinen Nutzen in der praktischen Anwendung beweisen und zielgerichtet weiterentwickelt werden. Hierfür kann das Konzept einer Personalbilanz eingesetzt werden, um zunächst einmal das eigene Intellektuelle Kapital zu bewerten und für Dritte nachprüfbar zu messen, d.h. somit auch quantifizierbar zu machen.
Für Vorgesetzte und Personalchefs können die hier zur Diskussion stehenden Werkzeuge insbesondere dann von Interesse sein, wenn sie sich mit folgenden Sachverhalten auseinanderzusetzen haben: Mitarbeitergespräche mit Personalbeurteilungen oder Prüfung von Beförderungen. Hierbei können Personalbilanzen dazu verhelfen, bei den betreffenden Mitarbeitern eine gute Basis der Glaubwürdigkeit und Akzeptanz zu schaffen. Gerade wenn auch eher negative Sachverhalte angesprochen werden müssen, finden diese mehr Verständnis, wenn sie in Form von nachvollziehbaren Bilanzaufstellungen nicht rein subjektiv, sondern gut begründet und sorgfältig durchdacht vorgetragen werden können. Im Vordergrund solcher Beurteilungs- und Beförderungsgespräche stehen nicht so sehr Verdienste, Fehlleistungen, Erfolge u.a. aus der Vergangenheit. Auch die den Mitarbeitern oft mit einem Charakter von Zeugnisnoten mitgeteilten Bewertungen haben einen meist nur rückwärts gerichteten Blick. Sowohl im Interesse des Mitarbeiters als auch des Unternehmens gilt es aber, den Blick verstärkt auf Zukünftiges und möglicherweise bisher verborgene Wirkungszusammenhänge zu richten.
Diese Aufgabe können beispielsweise Potential-Portfolios und Graphische Wirkungsnetze unterstützen:
Fähigkeiten, Eigenschaften, Leistungen eines Mitarbeiters werden dabei nicht rein vergangenheits- oder ist-bezogen sondern im Hinblick auf zukünftig noch besser ausschöpfbare Potentiale hin analysiert. Eine intensive Beschäftigung mit Personenbilanzen ermöglicht hierfür die Generierung von Handlungsempfehlungen, beispielsweise gegliedert nach den Kategorien „Analysieren“, „Stabilisieren“, „Entwickeln“ oder „Kein Handlungsbedarf“. Unabhängig von dem Ergebnis eines solchen Mitarbeiter- oder Beförderungsgespräches können damit alle von konkreten Maßnahmenempfehlungen für die weitere Entwicklung und Vorgehensweise profitieren.
Fähigkeiten, Eigenschaften, Leistungen eines Mitarbeiters stehen nie isoliert nebeneinander. Zwischen ihnen wirken vielmehr zahlreiche dynamische Beziehungen: mit unterschiedlicher Stärke und Intensität, mit unterschiedlicher Dauer bis zum Eintritt von Wirkungen oder mit unterschiedlichen Häufigkeiten der miteinander vernetzten Einflussfaktoren. Wenn es gelingt, mit Hilfe von Personalbilanz-Werkzeugen dieses verwirrende Netzwerk besser verstehbar zu machen, so können auch hier wiederum alle nur davon profitieren.
Die „3-W“-Fragen: Mit einer Personalbilanz kann dargestellt werden, wie sich ein Bewerber entsprechend dem zur Verfügung stehenden Intellektuellen Kapital positioniert. Es geht es um die Erlangung von Wettbewerbsvorsprüngen durch Wissensvorsprünge. Hintergrund: der Anteil des in Produkten enthaltenen Wissens wird immer grösser. Bei wissensintensiven Tätigkeiten geht es weniger um auf üblichem Weg bilanzierbare Vermögensgegenstände, sondern vielmehr um das nirgends bilanzierte "Intellektuelle Vermögen", d.h. den Produktionsfaktor Wissen. Denn das Wissen des Bewerbers bestimmt maßgeblich den Wert seiner Leistungen. Wie jedes Unternehmen steht auch der Bewerber vor...
