1Wie Sie mit Macht, Entscheidungskompetenz und Verantwortung professionell umgehen
Martin Carmann
Übersicht
Einleitung: Im Windschatten der Demokratie – Hierarchiekompetenz entwickeln
Wer ist hier der Chef? – Verantwortung tragen
Saubere Schnitte setzen können – Entscheidungen treffen
Wohin des Weges? – Ziele erreichen und Werte verwirklichen
Das ernste Spiel – Sich im Machtkampf bewähren
Quickstart für das Machtspiel – Rezepte für Führungskräfte
Der Beitrag gibt Hilfestellungen zum guten Umgang mit Macht in Unternehmen. Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und Ziele zu erreichen, sich der eigenen Werte und der Wertewelt des Unternehmens bewusst zu sein. Und es geht darum, sich in internen Machtspielen gut durchsetzen zu können.
Wer sich mit dem Thema Macht beschäftigt, muss sich warm anziehen. In den Führungsetagen weht ein rauer Wind. Und wer hier nicht richtig ausgerüstet ist, muss extrem gut und schnell klettern können, wenn er nicht dem Sturm zum Opfer fallen will. Dieser Beitrag ist ein Klettertechnik-Guide und eine warme Jacke – für alle Fälle.
Einleitung: Im Windschatten der Demokratie – Hierarchiekompetenz entwickeln
In Unternehmen ist das Thema Macht heute von allergrößter Bedeutung. Das hat mit der zunehmenden Demokratisierung aller Lebensbereiche zu tun. Demokratie, Mitsprache, Mitentscheidung durchdringen die Lebenswelten und sind für uns alle zu selbstverständlichen Ordnungsmechanismen geworden. Es ist selbstverständlich, dass wir mitreden können, wenn in der Nähe eine Schnellstraße errichtet wird, wenn in der Schule ein großes Projekt durchgeführt werden soll oder wenn die nächste Bundesregierung gewählt wird.
Genau diese Selbstverständlichkeit ist es nun, die das Thema Macht wieder in den Vordergrund rückt. Genau genommen, rückt es nicht in den Vordergrund, sondern man muss es ans Tageslicht zerren. Denn Macht ist heute peinlich geworden und wird tabuisiert. Das geschieht, weil sie im Grunde das Gegenteil von Mitsprache ist. Wer Macht ausübt, der sagt: »Ich entscheide, wie vorgegangen wird.« Macht setzt der Mitsprache Grenzen oder unterbindet sie gar. Dem ehemaligen österreichischen Bundeskanzler Schüssel wurde von den verschiedensten Seiten Machtgier vorgeworfen, weil er seine Entscheidungen offenkundig weniger abstimmte als andere Politiker vor und nach ihm.
Für Unternehmen ergibt sich daraus eine schwierige Situation. Denn Unternehmen lassen sich nicht demokratisch organisieren. Zwar hat es seit der 1968er-Revolution immer wieder Versuche gegeben, partizipative Organisationsformen zu etablieren. Es zeigt sich aber, dass demokratische Entscheidungsstrukturen einen entscheidenden Nachteil haben: Sie sind sehr langsam. Ein demokratisch organisiertes Wohnprojekt etwa, in dem ich einige Jahre gewohnt habe und das ich über kurze Zeit auch mitsteuern durfte, brauchte vom ersten Planungsmeeting bis zum Einzug in das fertige Wohnhaus zehn volle Jahre. Für heutige Unternehmen von einer bestimmten Größe an sind großflächige demokratische Strukturen zu behäbig. Man kann in den rasanten Märkten der Gegenwart nicht überleben, wenn man auf demokratische Entscheidungsprozesse setzt. Um es auf den Punkt zu bringen: Hierarchien sind heute dazu da, die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Es entscheiden eben nicht alle gleichermaßen, sondern die Entscheidungen fallen auf bestimmten Ebenen und auf anderen nicht. Damit entsteht Macht als Thema. Wenn nicht alle Personen gleichermaßen an Entscheidungen mitwirken können, dann wird Macht zum Problem. Führungskräfte entscheiden, und die Mitarbeiter sollen diese Entscheidungen unterstützen, mittragen und implementieren, auch wenn sie nicht mitreden oder nicht mitentscheiden dürfen.
Besonders die Führungskräfte sind damit in eine schwierige Lage gebracht. Zwar ist ihre Funktion mit einer bestimmten Entscheidungsmacht ausgestattet. Das würde die Arbeit zunächst erleichtern. Auf der anderen Seite sollen sie aber Mitarbeiter führen, die an demokratische Verhältnisse gewöhnt sind und »richtige« Hierarchien kaum mehr kennen. Diese Mitarbeiter fordern Mitsprache und Mitentscheidung ein, setzen die Führungskräfte unter Druck, wenn sie einbezogen werden, und verlassen im Fall des Falles auch das Unternehmen.
Führungskräfte gehen mit dieser Spannung sehr unterschiedlich um. Manche – selbst natürlich auch Kinder ihrer Zeit und daher an Mitsprache und Demokratie gewöhnt – empfinden ihre eigene Funktionsmacht selbst als unangenehm und versuchen, so partizipativ wie möglich zu führen. Im Extremfall versuchen sie, ihre Mitarbeiter sogar vergessen zu machen, dass sie Vorgesetzte sind. Sie werden zu Moderatoren von Gruppenentscheidungen, oder, noch extremer, sie verschwinden gleichsam ganz im Team und wollen einfach nur geliebt werden. Andere Führungskräfte sehen zwar eher die Vorteile der Entscheidungsmacht. Konfrontiert mit den demokratischen Ansprüchen von Mitarbeitern, versuchen sie jedoch, die Hierarchie zu bewahren – und werden nicht selten autoritär.
Beide Extreme sind schlecht. Wenn wir hier das Thema Macht neu beleuchten, dann geht es um einen bewussten Umgang mit der genannten Spannung: »Zwischen Hierarchie und Demokratie, zwischen Einzelentscheidung und Partizipation« – so könnte man diese Spannung plakativ umschreiben.
Leider lernen unsere Führungskräfte heute kaum, mit dieser Spannung umzugehen und sie situationsbezogen aufzulösen. Weil Macht als Thema in die Grauzone gerutscht ist, wird über die Spannung selbst nicht gesprochen. Übrig bleibt dann oft das pseudohumanistische Herumreiten auf Partizipation und Mitbestimmung, wie es in vielen Führungsseminaren üblich, von der Realität der Führungskräfte aber immer weiter entfernt ist. Dadurch ist den Führungskräften nicht geholfen, und schon gar nicht den Mitarbeitern. Denn Mitarbeiter haben es verdient zu wissen, wo die Grenzen der Mitbestimmung sind. Und sie haben es verdient, dass diese Grenzen nicht verwischt, nicht beschönigt und nicht immer wieder verschoben werden.
Der vorliegende Beitrag will Führungskräften helfen, mit der Spannung zwischen Hierarchie und Mitbestimmung professionell umzugehen. Es geht um das Weiterentwickeln der eigenen Hierarchiekompetenz1.
Unser Ziel ist es, die Freude an der Führung zu stärken. Wer hierarchisch kompetent ist, dem wird das bewusste und verantwortungsvolle Gestalten von Unternehmenswirklichkeit möglich. Es geht darum, dass man gerne gestaltet und dass man Entscheiden aufregend findet. Hierarchiekompetenz kann dazu einen wesentlichen Beitrag leisten.
Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut:
•Im ersten Abschnitt werden wir uns mit dem Thema Verantwortung beschäftigen. Denn nur wer bereit ist, Verantwortung zu tragen, kann mit seiner Entscheidungsmacht kompetent umgehen.
•Der zweite Abschnitt ist dem Thema Entscheiden selbst gewidmet. Wir müssen die speziellen Dynamiken von Entscheidungsprozessen verstehen, wenn wir unsere Hierarchiekompetenz erweitern wollen.
•Im dritten Abschnitt wollen wir die Aspekte Ziel und Werte genauer unter die Lupe nehmen. Denn die Richtigkeit von Entscheidungen bemisst sich am Ziel, das man verfolgt. Das Ziel aber wird von den Werten bestimmt, die man verfolgt. Macht ist also nie wertneutral, und wer über Hierarchiekompetenz verfügen will, muss seine Werte gut kennen.
•Im vierten Abschnitt wird es um Machtkämpfe gehen und damit vielleicht um das, was viele als das eigentliche Machtthema sehen. Wer gestalten will und wer bereit ist, Entscheidungen zu treffen, der wird schnell merken, dass rund um ihn Gegner oder – wie man auf Neudeutsch sagt – Mitbewerber auftauchen. Die pointierte These lautet: Wer nicht bereit ist, sozusagen die Rüstung anzuziehen und für seine Werte und Ziele zu kämpfen, sollte sich aus den Führungsetagen fernhalten. Umgekehrt werden all die, die ihr eigenes Wertegerüst gut kennen und gut kämpfen können, hier wertvolle Beiträge leisten.2
•Im fünften Abschnitt schließlich werden die wesentlichen Empfehlungen dieses Aufsatzes in einem »Guide zum Quickstart« zusammengefasst. Kurze Fallgeschichten zu einzelnen Punkten runden die Ausführungen ab.
Wer ist hier der Chef? – Verantwortung tragen
(1) Die eigenen Angelegenheiten. Die amerikanische Weisheitslehrerin Byron Katie (vgl. Katie u. Mitchell 2002) sagt, dass es auf der Welt nur drei Arten von Angelegenheiten gibt: »Meine Angelegenheiten, deine Angelegenheiten und Gottes Angelegenheiten.« Gemeint ist: Es...
