| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Quo Vadis – Leadership und Organisation | 9 |
| 1Einführung – Hinführung | 10 |
| 2Leadership im wissenschaftlichen Diskurs: Einbindung in Organisationstheorien und komplexe Systeme | 12 |
| 2.1Leadership ist mehr als Management | 13 |
| 2.2Transaktionale und transformationale Führung | 15 |
| 2.3Leadership als Begriff | 17 |
| 2.3.1 Leader, Follower, Leadership – Eine erste Sondierung | 17 |
| 2.3.2 Lernende Organisationen und kollektive Führung im Organisationswandel | 21 |
| 2.4Ein Plädoyer für einen Kulturspezifischen, Gesellschaftlichen und Praktischen Diskurs über Leadership | 25 |
| 2.5Vorläufiges Fazit zum wissenschaftlichen Diskurs von Leadership | 27 |
| 3QUO VADIS – Aufbau des Buches | 28 |
| Literatur | 35 |
| Teil I Quo Vadis – Transformationen und Herausforderungen | 39 |
| Führungsmythen und ein Blick nach vorn | 40 |
| 1Einführung | 40 |
| 2Mythen – Wurzeln, Funktionen, Wirkungen | 41 |
| 3Führungsmythen – (Eigentümliche) Konstanten im Führungswissen | 43 |
| 4Der Blick in neue Arbeitswelten – mehr oder weniger mythenlos? | 52 |
| Literatur | 56 |
| Einführung einer Diversity-and-Inclusion-Kultur – eine herausfordernde Management-Aufgabe | 59 |
| 1Einleitung | 59 |
| 2Diversity and Inclusion: Verortung und Begriffsklärungen | 60 |
| 2.1D&I-Kultur als „Vision“ | 60 |
| 2.2Sinn vor Strategie und Maßnahmen | 62 |
| 3„Diversity and Inclusion“ als umfassender Veränderungsprozess | 64 |
| 3.1Die strukturelle Perspektive | 65 |
| 3.2Die politische Perspektive | 68 |
| 3.3Die kulturelle Perspektive | 69 |
| 3.4Die Human Resources Perspektive | 71 |
| 3.5Erfolg ist mehrdeutig | 72 |
| 4Fazit | 73 |
| Literatur | 74 |
| Konfliktmanagement als Führungskompetenz | 77 |
| 1Was ist ein sozialer Konflikt – und was nicht? | 77 |
| 2Die Psychodynamik sozialer Konflikte | 78 |
| 2.1Restriktionen der Wahrnehmungsfähigkeit, des Vorstellens und des Denkens | 79 |
| 2.2Veränderungen im Gefühlsleben | 80 |
| 2.3Korrumpierungen des Willenslebens | 80 |
| 2.4Verarmung des Verhaltensrepertoires | 81 |
| 2.5Zirkuläre Selbstansteckung im Konflikt | 82 |
| 3Kernkompetenzen einer Führungsperson für Konfliktmanagement | 84 |
| 3.1Geschärfte Wahrnehmungsfähigkeit | 84 |
| 3.2Kennen und verstehen der interpersonellen Konfliktdynamiken und der organisationalen Konfliktpotenziale | 86 |
| 3.3Umgang mit eigenen und fremden Emotionen | 90 |
| 3.4Verstehen eigener und fremder Bedürfnisse | 91 |
| 3.5Elementare Methoden der mediativen Kommunikation anwenden können | 92 |
| 3.6Mögliche Folgen einschätzen können | 93 |
| 3.7Haltung, Ethik | 93 |
| 4Konklusion | 94 |
| Literatur | 95 |
| Nachhaltigkeitsberichterstattung: Eine Rechenschaftslegungsinnovation für Nonprofit-Organisationen? | 97 |
| 1Ausgangslage | 97 |
| 2Entwicklungslinien und Motive der Nachhaltigkeitsberichterstattung | 101 |
| 3Obligatorische und freiwillige Rechenschaftspflichten von NPOs | 105 |
| 4Die Nachhaltigkeitsberichterstattung als freiwilliges Transparenzsignal | 107 |
| Literatur | 110 |
| Von der Organisations- zur Lebensführung | 113 |
| 1Die Ausweitung der Steuerung im sozialwirtschaftlichen Geschehen | 114 |
| 2Geschäftsführung und Lebensführung | 116 |
| 3Die Erwerbswirtschaft macht es vor: Laterale Führung auf der Individualebene | 117 |
| 4Lebensgestaltung in Selbststeuerung | 119 |
| 5Aktivierung und Empowerment in Befähigung zu einer angemessenen Lebensführung | 121 |
| 6Gemeinschaftliche Führung in Genossenschaften und anderen, ihre Mitglieder bedienenden Organisationen | 122 |
| 7Nutzer regieren ihre Versorgung | 124 |
| 8Selbstaktiv zu eigenem Auskommen | 126 |
| Literatur | 127 |
| Entgrenzte Arbeit in atopischen Strukturen. Organisationen im Wandel | 130 |
| 1Auf dem Weg zur entgrenzten Arbeit in atopischen Strukturen | 130 |
| 2Ausgangslage: Heimarbeit, Telearbeit, Home-Office, Global-Office und Implikationen für die Organisation des 21. Jahrhunderts | 135 |
| 3Transformation von marktwirtschaftlichen Ordnungen und Auswirkungen auf den Sozialstaat | 137 |
| 4Auf dem Weg zur atopischen Entgrenzung – ein philosophischer Ansatz | 140 |
| 4.1Die neue Rationalität humanen Denkens | 140 |
| 4.2Die Atopie der Gesellschaft und die Ökonomie der Wissensgesellschaft | 142 |
| 5Konsequenzen für den Wohlfahrtsstaat und die Soziale Arbeit | 148 |
| 5.1Expansive Vernetzung von Verwaltung und Bürger_innen mit sukzessiver Veränderung der Transaktionskosten und Verringerung der Transportkosten | 149 |
| 5.2Verlust des Primats einer (sozialen) Nationalstaats-Politik | 150 |
| 5.3Entsolidarisierung von „Staatsgemeinschaften“ | 151 |
| 5.4Konsequenzen für Organisation und Dienstleistungen Sozialer Arbeit | 155 |
| 6Resümee: Der Arbeitsort in zukünftigen sozialarbeiterischen Kontexten | 157 |
| Literatur | 160 |
| Leading Change in Human Service Organisations in the 21st Century | 164 |
| 1Introduction | 164 |
| 2Organisational Challenges in HSOs: Demands From Society | 165 |
| 3What Leadership Skills Are Required in an HSO?—A Literature Review | 166 |
| 4The Practice of Adaptive Leadership | 170 |
| 4.1Situational Challenges | 171 |
| 4.2Leader Behaviours | 172 |
| 4.3Adaptive Work | 173 |
| 4.4Strengths and Weaknesses of the Model | 173 |
| 5Implications for Leading Change in HSOs | 174 |
| 5.1Requirements for Management Education in Higher Education | 175 |
| 5.2Principles for Leading Change | 175 |
| 6Conclusion | 177 |
| References | 177 |
| Teil II Quo Vadis – Ansätze, Modelle und Konzepte von Führung in Organisationen | 180 |
| Führung als Resonanzgeschehen | 181 |
| 1Einleitung | 181 |
| 2Begriffsklärung | 182 |
| 2.1Was ist Führung? | 182 |
| 2.2Was ist Resonanz? | 183 |
| 2.3Führung und Resonanz | 185 |
| 3Aspekte von Resonanz als Führungsgeschehen – Einsichten und Herausforderungen | 186 |
| 3.1Resonante Führung als Ausdruck eines Weltbeziehungsgeschehens auf Gegenseitigkeit | 186 |
| 3.2Resonante Führung als Ermöglichung von Selbstwirksamkeit | 189 |
| 3.3Resonante Führung in Zeiten von Beschleunigung und Dynamisierung | 192 |
| 3.4Resonante Führung in der Arbeitswelt der Moderne | 194 |
| 4Anstelle eines Fazits | 197 |
| Zitierte und darüber hinaus eingesehene Literatur | 198 |
| Hinter den Kulissen – Narzissmus, Macht und Sozialisation als Handlungsbarrieren für Glück in Organisationen | 200 |
| 1Aktuelle Herausforderungen und neue Bewältigungsstrategien | 200 |
| 2Narzissmus, Macht und Sozialisation im MAK-Modell der Handlungsbarrieren | 204 |
| 2.1Narzissmus der Führungskräfte als Barriere für Glück | 205 |
| 2.2Macht der Führungskräfte als Barriere für Glück | 208 |
| 2.3Sozialisation der Mitarbeiter/innen als Barriere für Glück | 211 |
| 3Implikationen für Führung in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Desiderate | 214 |
| Literatur | 215 |
| Führung und Ethik in Sozialen Organisationen: Ansprüche, Herausforderungen, Ressourcen | 220 |
| 1Einleitung | 220 |
| 2Führung in Sozialen Organisationen | 222 |
| 3Ethik und Führung | 225 |
| 4Führungsethik in der Praxis | 228 |
| 5Was ist zu tun in Praxis und Weiterbildung | 230 |
| Literatur | 231 |
| Schwarmintelligenz – mehr als ein Modebegriff? | 233 |
| 1Einleitung | 233 |
| 1.1Mitarbeitendenorientierung – nichts Neues | 234 |
| 1.2Schwarmintelligenz und evolutionäre Führungsmethoden | 234 |
| 1.3Schwarmintelligenz als Metapher | 235 |
| 1.4Schwarmintelligenz als Grundlage für agile Organisationsformen | 235 |
| 2Schwarmintelligenz und Organisation | 236 |
| 2.1Schwarmintelligentes Verhalten bei Menschen | 236 |
| 2.2Selbstorganisation, Kollektiv, Kommunikation | 237 |
| 2.2.1 Selbstorganisation | 238 |
| 2.2.2 Kollektiv | 239 |
| 2.2.3 Kommunikation | 240 |
| 2.3Organisationsstrukturen und Schwarmintelligenz | 241 |
| 2.3.1 Abschied von klassisch hierarchischen Organigrammen | 242 |
| 3Beispiele in der Unternehmenspraxis | 244 |
| 3.1Buurtzorg in den Niederlanden | 244 |
| 3.2Von Buurtzorg inspiriert in der Schweiz | 245 |
| 4Schwärmen vom Schwarm? | 248 |
| Literatur | 249 |
| Von Orange zu Türkis: Herausforderungen für die Führung beim organisationalen Wandel zu einer integral-evolutionären Organisation | 251 |
| 1Einleitung | 251 |
| 2Eine Management-Mode als Organisationsprinzip? | 252 |
| 3Grundlagen des Konzepts „Teal Organization“ und empirische Untersuchung zur Wirkung von unterschiedlichen Organisationskulturen auf das Arbeitsbündnis | 256 |
| 3.1Eine Studie zur Wirkung der Organisationskultur auf das Arbeitsbündnis mit der Klientel | 257 |
| 4Selbstorganisation in der Praxis | 258 |
| 4.1Die Frage der Macht | 258 |
| 4.2Information | 260 |
| 4.3Individualisierung oder Kollektivierung | 261 |
| 4.4Entscheidungsfindung | 262 |
| 4.4.1 Im Konsens entscheiden | 263 |
| 4.4.2 Ohne schwerwiegenden Einwand entscheiden: Konsent | 263 |
| 4.4.3 Zuerst fragen, dann entscheiden: konsultativer Einzelentscheid | 264 |
| 4.5Interne Coaches | 264 |
| 5Implikationen im Hinblick auf die Einführung von Selbstorganisation | 264 |
| Literatur | 267 |
| „Man müsste eigentlich eine eierlegende Wollmilchsau sein“ – Eine empirische Analyse der Herausforderungen, Spannungsfelder und Kompetenzen von Leitungskräften in der Wiener Sozialwirtschaft | 269 |
| 1Einleitung | 269 |
| 2Theoretischer Aufriss | 270 |
| 3Forschungsmethodischer Aufbau | 273 |
| 4Darstellung der Ergebnisse | 275 |
| 4.1Die Fachkompetenzen | 275 |
| 4.1.1 Leadership | 275 |
| 4.1.2 Fachwissen | 275 |
| 4.1.3 Angebotserstellung/-überprüfung und KlientInnenkontakt | 277 |
| 4.1.4 Managementaufgaben | 277 |
| 4.2Persönliche Kompetenzen | 278 |
| 4.3Soziale Kompetenzen | 280 |
| 4.3.1 Teamorientierung | 280 |
| 4.3.2 Zeitliche und inhaltliche Teammeetinggestaltung | 283 |
| 4.3.3 Kommunikationsfähigkeit | 283 |
| 4.3.4 Motivationsfähigkeit | 284 |
| 4.3.5 Durchsetzungsfähigkeit | 285 |
| 4.4Methodische Kompetenzen | 285 |
| 4.5Verständnis der Leitungstätigkeit | 286 |
| 4.6Wahrgenomme Spannungsfelder | 287 |
| 4.7Veränderungen gegenüber den Interviewzeitpunkten 2011/2012/2014 | 288 |
| 4.8Weiterentwicklungswünsche der Leitungspersonen | 289 |
| 5Diskussion und Resümee der Ergebnisse | 289 |
| Literatur | 291 |
| Wirkungsorientiertes Führen in Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft | 293 |
| 1Einleitung | 293 |
| 2Wirkungsorientiertes Denken und Wirkungsmodelle als Ausgangspunkt wirkungsorientierter Führung | 295 |
| 2.1Wirkungsorientiertes Denken als Führungskompetenz | 295 |
| 2.2Wirkungsmodelle | 298 |
| 2.2.1 Logical Framework Approach | 298 |
| 2.2.2 Wirkungsmodell Bundeskanzleramt Österreich | 299 |
| 2.2.3 Wirkungsmodell der Phineo gAG | 300 |
| 2.2.4 New Economic Foundation (nef) | 300 |
| 2.2.5 Weitere Wirkungsmodelle | 301 |
| 3Wirkungsmessung und Wirkungsorientiertes Controlling | 301 |
| 3.1Wirkungsmessung | 301 |
| 3.2Wirkungsorientiertes Controlling | 304 |
| 4Die Impact Map als ein Instrument wirkungsorientierter Führung | 307 |
| 4.1Vom Wirkungsmodell zur Impact Map | 307 |
| 4.2Die Impact Map am Beispiel eines anwendungsorientierten Projektes der Fachhochschule Oberösterreich (FH OÖ) | 308 |
| 5Innovative wirkungsorientierte Führungsinstrumente | 311 |
| 5.1Wirkungsorientierte Zielkostenrechnung (Impact Target Costing) | 311 |
| 5.2Wirkungsorientierte Prozesskostenrechnung | 311 |
| 6Ausblick und Handlungserfordernisse | 312 |
| Literatur | 313 |
| Teil III Quo Vadis – Trends im Feld des Human Resources Management | 315 |
| Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle für ältere Erwerbstätige in sozialen Organisationen: Vorstellung eines Praxisprojekts | 316 |
| 1Einleitung | 316 |
| 2Methodik & Datenbasis | 317 |
| 2.1Studie „Flexibilisierung der Arbeitsphase 50?+?“ | 318 |
| 2.2Studie „Gestaltung von Arbeitsportfolios“ | 319 |
| 3Mögliche flexible Arbeitsmodelle der Zukunft | 320 |
| 4Warum das Arbeitsportfolio-Modell in Zukunft immer wichtiger wird | 323 |
| 5Wie kann das Arbeitsportfolio in Zukunft in sozialen Organisationen und Dienstleistungsorganisationen gestaltet werden | 325 |
| 6Was sind die Herausforderung bei der Einführung von Arbeitsportfolios für die Praxis | 328 |
| 7Zusammenfassung | 330 |
| Literatur | 331 |
| Arbeitsmotive von Sozialarbeitenden und wer am besten in einen Sozialdienst passt | 332 |
| 1Ausgangslage | 332 |
| 2Passung und Arbeitsmotive | 333 |
| 2.1Die Passung von Person und Organisation | 333 |
| 2.2Intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive | 334 |
| 2.3Prosoziale und altruistische Arbeitsmotive | 335 |
| 3Forschungsdesign der Studie | 336 |
| 3.1Daten | 336 |
| 3.2Variablen | 337 |
| 3.3Datenanalyse | 338 |
| 4Ergebnisse | 339 |
| 4.1Die Bedeutung unterschiedlicher Arbeitsmotive | 339 |
| 4.2Die vier Typen von Mitarbeitenden | 341 |
| 4.3Einfluss der Motivationsprofile auf die Passung | 343 |
| 4.4Einfluss der Motivationsprofile auf die Leistungsbereitschaft | 345 |
| 5Diskussion der Ergebnisse | 346 |
| 6Implikationen für Personalmanagement und Personalführung | 347 |
| Literatur | 349 |
| Flexibel, rasch und effizient – auch wenn sich laufend alles ändert | 351 |
| Literatur | 365 |
| GoLead: Einschätzungen von Führungskräften des mittleren und oberen Managements zu Führung und zu Public Governance in deutschen und schweizerischen Kommunen | 368 |
| 1Aktuelle Herausforderungen der Führung in Kommunalverwaltungen | 369 |
| 2Ein Blick in die Führungsforschung | 372 |
| 2.1Hybride Personalführung als wirksamer Führungsansatz | 372 |
| 2.2Persönlichkeitsfaktoren, Verhalten und Führung(serfolg) | 376 |
| 3Methodisches Vorgehen | 378 |
| 3.1Stichprobe | 378 |
| 3.2Qualitative Erhebungsinstrumente | 379 |
| 3.3Quantitative Erhebungsinstrumente | 380 |
| 4Wesentliche Ergebnisse | 381 |
| 4.1These 1: Eine zukunftsfähige Führung fördert die verwaltungsinterne Kooperation | 381 |
| 4.2These 2: Eine zukunftsfähige Führung fördert das externe Netzwerkmanagement (Public Governance) | 382 |
| 4.3These 3: Eine zukunftsfähige Führung kombiniert flexibel verschiedene Führungsstile und legt den Fokus auf einen transformationalen Führungsstil | 384 |
| 4.4These 4: Eine zukunftsfähige Führung moderiert Prozesse und nutzt politische Opportunitätsfenster | 388 |
| 4.5These 5: Eine zukunftsfähige Führung drückt explizit Respekt sowie Wertschätzung aus und fördert partizipative Prozesse | 389 |
| 5Schlussfolgerungen, Diskussion der Ergebnisse und weiterer Forschungsbedarf | 390 |
| Literatur | 394 |
| Erfordernisse an Professionalität zur Führung effektiver Sozialdienste. Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt „Nachhaltige Ablösungen in der Sozialhilfe“ | 400 |
| 1Einleitung | 400 |
| 2Studie „Nachhaltige Ablösung aus der Sozialhilfe“ | 401 |
| 2.1Ausgangslage und Auswahl der Sozialdienste | 401 |
| 2.2Forschungsdesign | 403 |
| 2.3Ergebnisse | 404 |
| 2.3.1 Führung des Sozialdienstes | 404 |
| 2.3.2 Fallaufnahme im Kernprozess | 406 |
| 2.3.3 Fallbearbeitung im Kernprozess | 406 |
| 2.3.4 Fallabschluss im Kernprozess | 407 |
| 2.3.5 Klientenarbeit | 408 |
| 2.3.6 Zwischenfazit | 408 |
| 3Folgen für die Führung in Sozialdiensten | 409 |
| 3.1Theoretisches Modell – Aktivitätsfelder der Führung | 409 |
| 3.2Führungsaufgaben der Sozialdienste | 411 |
| 3.2.1 Effektivität | 411 |
| 3.2.2 Sinnstiftung | 411 |
| 3.2.3 Effizienz | 412 |
| 3.2.4 Arbeitsfähigkeit | 413 |
| 3.3Fazit | 413 |
| Literatur | 414 |
| Situiertes Lernen: Informelles Lernen am Arbeitsplatz in der Community of Practice | 416 |
| 1Situiertes Lernen: Wie und was am Arbeitsplatz gelernt wird | 417 |
| 2Die Community of Practice – Vom situierten Lernen zur „legitimate peripheral participation“ | 418 |
| 3Gelingensfaktoren für die Community of Practice | 423 |
| 4Unterstützungsmöglichkeiten durch das Management | 427 |
| 5Grenzen, negative Effekte und Kritik | 428 |
| Literatur | 430 |
| Führungskräfteentwicklung als Unternehmensentwicklung | 432 |
| 1Ausgangssituation | 432 |
| 2Lernfelder der Führungskräfteentwicklung | 434 |
| 2.1Lernfelder identifizieren | 434 |
| 2.2Lernfelder definieren | 437 |
| 2.3Lernfelder von MitarbeiterInnen mit dem Unternehmensbedarf kombinieren | 446 |
| 3Interdisziplinäre Beispiele für Führungskräfteentwicklung zum Anlehnen | 450 |
| 3.1Theoretische Anknüpfungspunkte für eine derartige Führungskräfteentwicklung | 450 |
| 3.2Mit einem Berufspraktikum zum Zukunftsbild: Sozialkaufhaus | 452 |
| 3.3Mit einem Lernprojekt zu einem Denkmodell: Das multifunktionale Altenheim | 453 |
| 3.4Intra-Lab als innovativer Lernort | 454 |
| 4Aufbruch in höherwertige Lernformate | 456 |
| Literatur | 457 |
| Die Bedeutung von personalen Ressourcen bei der Führung von Mitarbeitern in der Sozialwirtschaft | 459 |
| 1Einleitung | 459 |
| 2Veränderungen und aktuelle Situation in der Sozialen Arbeitswelt | 460 |
| 2.1Veränderungen der Arbeitswelt | 460 |
| 2.2Aktuelle Situation von Sozialarbeiter*innen und Sozialpädagog*innen | 461 |
| 3Ressourcenorientierung in der Sozialen Arbeit | 462 |
| 3.1Die Bedeutung von Ressourcen im Erwerbsleben | 462 |
| 3.2Die Bedeutung personaler Ressourcen für die psychische Gesundheit | 466 |
| 3.3Gesundheitsförderliche Führung | 473 |
| 3.4Selbstfürsorge und gesundheitliche Eigenverantwortung der Fachkräfte | 475 |
| 4Schlussbetrachtung | 476 |
| Literatur | 478 |
| Organisationsübergreifende Personalentwicklung für kleine Träger | 484 |
| 1Allgemeine Ausgangssituation und Problemstellung | 485 |
| 2Das Projekt bepeso – Ziele und Vorgehensweise | 489 |
| 3Ziele, Voraussetzungen und mögliche Nachteile von Kooperationsverbünden | 491 |
| 3.1Gründe und Ziele aus der Sicht der Träger | 492 |
| 3.1.1 Flexibler Personaleinsatz kann/soll Engpässe vermeiden | 492 |
| 3.1.2 Attraktive Arbeitsbedingungen können/sollen Fachkräfte an die Organisation binden | 492 |
| 3.1.3 Starker Verhandlungspartner werden | 493 |
| 3.1.4 Qualitätssteigerung durch Ressourcenbündelung | 493 |
| 3.2Mögliche Formen und Voraussetzungen einer Kooperation | 494 |
| 3.3Mögliche Hürden und Hilfestellungen | 496 |
| 4Folgerungen aus dem Projekt | 497 |
| Literatur | 498 |
| Entwicklung einer Managementlehre für Sozialunternehmen. Von den Klassikern der BWL über die verhaltensorientierte Managementlehre zu modernen Managementmodellen | 501 |
| 1Einleitung | 501 |
| 2Historische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Non-Profit-Organisationen | 503 |
| 3Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre in Non-Profit-Organisationen | 504 |
| 3.1Controlling | 506 |
| 3.2Qualitätsmanagement | 507 |
| 3.3Prozessmanagement und Reengineering | 508 |
| 3.4Marketing | 509 |
| 3.5Fazit: Ausprägung der Betriebswirtschaftslehre in der Nachkriegszeit in Deutschland | 510 |
| 4Managementlehre für Sozialunternehmen | 511 |
| 4.1Vertiefung der Managementlehre für Sozialunternehmen | 512 |
| 4.2Verbreiterung der Managementlehre für Sozialunternehmen | 513 |
| 5Ausdifferenzierung der Managementlehre und Übernahme der Konzepte der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre | 514 |
| 5.1Organisationsentwicklung (OE) | 514 |
| 5.2Personalentwicklung | 515 |
| 6Typen von Sozialunternehmen in Deutschland als Nutzer der Managementlehre | 516 |
| 7Lessons Learned | 518 |
| Literatur | 520 |
| Verzeichnis der Autorinnen und Autoren | 522 |
