1 Inhouse-Beratung in Deutschland: Ergebnisse einer empirischen Studie (S. 11)

Kerim Galal, Ansgar Richter, Kai Steinbock

1 Einleitung

1.1 Das Phänomen Inhouse-Beratung

Das Auftreten neuer Anbieter ist in der Beratungsbranche keine Seltenheit. Vielmehr ist dieser Markt seit seinem Entstehen in den zwanziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts (Kipping, 2002) immer wieder durch neue Entwicklungen in der Wirtschaft, vor allem aber auch durch neue Dienstleister bereichert worden.

Neben die existierenden Beratungsfirmen wie etwa Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton und McKinsey traten seit den 50er Jahren auch Unternehmen anderer Branchen, z.B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie Arthur Andersen, mit ihren neuen, vielfach ITorientierten Beratungsleistungen.

Weiterhin existieren heute auch viele lokal agierende mittlere und kleine Beratungsfirmen neben den großen global agierenden Beratungsfirmen, meist Spezialisten auf einem bestimmten Gebiet (Schmidt et al., 2005). Diese zunehmende Ausdifferenzierung verschiedener Beratungsangebote und formen ist ein wesentlicher Aspekt der jüngeren Entwicklung (Richter, 2004), ebenso wie die rasante Entwicklung von internen Beratungseinheiten, also Beratungsorganisationen, die im jeweiligen beratenen Konzern selber angesiedelt sind. Solche Einheiten können temporärer oder permanenter Natur sein.

Im letzteren Fall werden sie von den Konzernen in der Regel als Inhouse-Beratung oder Inhouse Consulting (IHC) bezeichnet. Das IHC-Phänomen ist an sich keine Entwicklung der jüngsten Zeit, denn schon in den siebziger Jahren behandeln verschiedene Autoren das Thema (z.B. Gale, 1970, Heigl, 1970, Tatt, 1970, Hoernke, 1971).

Es hat langsam, aber stetig an Bedeutung gewonnen, so dass sich auch in der jüngeren Vergangenheit verschiedenste Autoren mit diesem Thema befasst haben (in Niedereichholz, 2000). Umso erstaunlicher ist es, dass bislang relativ wenig empirische Evidenz zu diesem Thema verfügbar ist. Um diesen Mangel zu beseitigen und mit Hilfe empirischer Daten die jüngste Entwicklung des Phänomens Inhouse-Beratung zu beleuchten, führte die European Business School (EBS) im Auftrag von Bayer Business Consulting (BBC) die im Folgenden detailliert beschriebene Studie durch.

1.2 Die empirische Basis der Studie

Die in den nächsten Abschnitten präsentierten Erkenntnisse beruhen im wesentlichen auf einer im Jahr 2008 vom Lehrstuhl für Strategie & Organisation der European Business School durchgeführten Umfrage unter Inhouse-Beratungen in Deutschland, sowie validierenden Interviews mit ausgewählten Klienten von Inhouse-Beratern. Wir führten insgesamt 20 persönliche Interviews von jeweils 30-45 minütiger Dauer mit Inhouse- Beratungen unterschiedlicher Größe durch.

Die Zahl der Interviews mit den Auftraggebern von Inhouse-Beratungen beläuft sich auf sieben. Darüber hinaus verwendeten wir öffentlich zugängliche Informationen etwa von Internetseiten oder aus Firmen-Broschüren sowie Ergebnisse einer früheren Studie (Richter & Harste, 2007) um unsere Informationsbasis zu verbreitern. Die befragten Inhouse-Beratungen gehörten dabei mehrheitlich zu Großkonzernen (50 Prozent der Mutterkonzerne mit jährlichem Umsatz über 15 Mrd. Euro) und lassen sich nach ihrer Grösse in drei Klassen einteilen: Kleine Inhouse-Beratungen mit unter 15 Mitarbeitern (9 Befragungen) Mittlere Inhouse-Beratungen mit 15-75 Mitarbeitern (6 Befragungen) Große Inhouse-Beratungen mit über 75 Mitarbeitern (5 Befragungen) In einigen Unternehmen ist d üblich, die in funktionale Bereiche integriert sind, oder für Mitarbeiter die nur temporär auf bestimmten Projekten arbeiten.

Allerdings verwenden wir im Rahmen unserer Studie einen enger gefassten Begriff des Inhouse-Beraters. Wir definierten die von uns als Inhouse-Beratung bezeichneten Einheiten an Hand von drei Kriterien:

(1) Organisatorische Eigenständigkeit (inklusive eigener Governance-Struktur, i.d.R. in Form einer Geschäftsführung) innerhalb der Konzernstruktur,

(2) zeitlich unbegrenzte Beschäftigung der Berater in dieser Einheit (im Gegensatz zum einmaligen Einsatz von Mitarbeitern in beraterischer Funktion auf einzelnen Projekten),

(3) Erbringung von projekt-basierten Beratungsleistungen durch Teams, anstelle der Verrichtung kontinuierlicher Aufgaben durch einzelne Personen.