Kapitel: 3.2 Eignung der Balanced Scorecard als Werkzeug des Integrated Reportings: 3.2.1 Gewährleistung der Wertorientierung: Aufgabe der konventionellen Balanced Scorecard ist die Ermittlung der zentralen Kennzahlen, Leistungstreiber und Maßnahmen zur Sicherstellung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen, was letztendlich den ökonomischen Unternehmenserfolg gewährleistet. Dabei ist als elementarer Aspekt die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf diesen Erfolg und die Verknüpfung der vier Perspektiven anhand von Wirkungszusammenhängen zu beachten. Die Formulierung der Ziele und Kennzahlen der vier Perspektiven beginnt beim Top-Management (top-down Prozess) und baut auf den langfristigen Finanz- und Absatzzielen der jeweiligen Bereiche auf. Über die Ursache-Wirkungsketten ergibt sich so die systematische Ausrichtung aller Ziele, Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen der Scorecard auf die Finanzperspektive. Durch den hierarchischen Aufbau wird aufgrund der Ermittlung, Steuerung und Kontrolle der wertrelevanten unternehmerischen Tätigkeiten in der Finanzperspektive ein wertorientiertes Handeln im Unternehmen ermöglicht. Dieser Zusammenhang lässt sich auch für die Implementierung des Integrated Reportings nutzen. Wie Kapitel 2.2 gezeigt hat, ist das aktuelle Modell der Unternehmensberichterstattung nicht zukunftsfähig, woraufhin das IIRC das Integrated Reporting als zukunftsorientiertes Konzept vorgestellt hat. Für die Wertschöpfung eines Unternehmens von zentraler Bedeutung sind demnach die sechs im Rahmenwerk vorgeschlagenen Kapitalien, wobei besonders die Verknüpfung der Kapitalien zum Aufzeigen der Interdependenzen den kritischen Kernaspekt darstellt. Die Balanced Scorecard bildet einen hervorragenden Ansatz zur Umsetzung des IR da sie, wie beschrieben, keine unzusammenhängende Sammlung von Kennzahlen darstellt, sondern die Kohärenz zwischen den verschiedenen Perspektiven sicherstellt. Durch die kausale Verknüpfung wird sowohl die Kommunikation der Strategie innerhalb des Unternehmens, als auch die fokussierte Ausrichtung aller Unternehmensressourcen (Kapitalien) und -aktivitäten auf die Umsetzung der Strategie erleichtert. Während die konventionelle Scorecard marktfremde Aspekte wie Umwelt- und Sozialthemen nur am Rand abhandelt, wurden im Laufe der Zeit einige Weiterentwicklungen konzipiert, die solche Faktoren berücksichtigen. Grundsätzlich ermöglicht das flexible Design der Scorecard etliche Ausgestaltungsvarianten. So finden sich in der Literatur neben Abhandlungen über eine Rating Scorecard, Flexibility Scorecard, Turnaround BSC, Balanced Church Card oder auch den Berliner Ansatz der Scorecard noch viele weitere Varianten. Der das Thema Nachhaltigkeit aufgreifenden Sustainability Scorecard wurden einer Studie von SIEBERT zufolge in dem untersuchten Fünfjahreszeitraum die meisten wissenschaftlichen Publikationen gewidmet, was die Akzeptanz und Relevanz von nicht monetären Faktoren für Unternehmen unterstreicht und auf einen Trend hindeutet. Die SBSC ist mit der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten und dem Fokus auf nicht finanzielle Aspekte der Wertschöpfung sehr nah an den Kernaspekten des Integrated Reportings und wird daher im Folgenden knapp erläutert. Durch die Nutzung des Konzepts der Balanced Scorecard zur Integration der wertschöpfungsrelevanten Kapitalien, wird die vom IIRC geforderte wertorientierte Implementierung des Integrated Reportings, und hier vor allem die der nicht finanziellen Aspekte, möglich gemacht. Dadurch kann die Herleitung derjenigen (weichen) Faktoren der Kapitalien gelingen, die sich komplementär zur Erreichung der ökonomischen Ziele eines Unternehmens verhalten. Mithin kann die Balanced Scorecard (bzw. ihre Erweiterung) der zentralen Forderung des IIRC nach einer umfassenden, integrierten Sicht auf das Wertschöpfungspotential gerecht werden. Zur Messung und Bewertung von immateriellen, weichen Ressourcen und Beziehungen gibt es eine Vielzahl von Konzepten, die sich in Mono- und Multi-Indikator-Ansätze kategorisieren lassen. Auf das Integrated Reporting bezogen, würden Mono-Indikator-Ansätze die Kapitalien oder einen Teil der Kapitalien als aggregierte Zahl oder Kennzahl (z.B. Tobin´s Q) ausweisen, welche dann meist finanzieller Natur ist. Multi-Indikator-Modelle wie die Balanced Scorecard hingegen können diverse Komponenten der Kapitalien nebeneinander stellen und so auch qualitative, nicht monetarisierbare Faktoren berücksichtigen. Diese Eigenschaften begründen die hier angeführte, besondere Eignung zur Verwendung für den Integrated Report, da die Kapitalien zu großen Teilen von Faktoren beeinflusst werden, die genau solche Merkmale aufweisen und über nicht marktliche Mechanismen auf das Unternehmen einwirken. 3.2.2 Integrationsmöglichkeiten am Beispiel der Sustainability Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard als kennzahlenbasiertes Modell zur Leistungsmessung verknüpft die vier Leistungsperspektiven samt den entscheidenden Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern. Diese Perspektiven müssen jedoch nicht sklavisch übernommen werden, sondern sollten individuell an die gegebenen strategischen und unternehmensspezifischen Faktoren angepasst werden. Mit einer wie in Abbildung 8 dargestellten Ursache-Wirkungskette bildet die Balanced Scorecard alle Aspekte der strategischen Wertschöpfungskette des Unternehmens ab. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass sich die BSC dabei fast ausschließlich im marktlich-ökonomischen Umfeld bewegt und Prozesse und Zusammenhänge außerhalb dieses Marktmechanismus daher größtenteils ignoriert werden. Die konventionelle Balanced Scorecard geht nur am Rande auf solche marktübergreifenden Aspekte ein, allerdings wird angedeutet, dass diese Aspekte in Form einer eigenen Perspektive, oder integriert in die interne Prozessperspektive beziehungsweise Lern- und Entwicklungsperspektive in die Balanced Scorecard aufgenommen werden können. Auch wenn die Integration von Umwelt- oder Nachhaltigkeitsaspekten nicht explizit adressiert wird, wird sie implizit, als eine unter dem Leitbild 'be a good corporate citizen' alle Perspektiven durchziehende, strategische Grundeinstellung angesehen. Die Integration solcher nicht marktlicher Aspekte wurde seit der Veröffentlichung der ursprünglichen Balanced Scorecard stets weiterentwickelt. FIGGE ET AL. haben sich der Problematik angenommen und zur Jahrtausendwende die bereits angesprochene Sustainability Balanced Scorecard entwickelt. Die SBSC hat sich inzwischen als besonders geeignetes Instrument der nachhaltigen Unternehmenssteuerung etabliert und wird auch aktuell in der Literatur vielfach aufgegriffen, angewandt und weiterentwickelt. Die Sustainability Balanced Scorecard integriert die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit - Ökonomie, Ökologie und Soziales - bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Auch das Integrated Reporting orientiert sich an dieser 'triple bottom line'. Besonderheit der SBSC ist dabei die Einbeziehung von ökologischen und sozialen Faktoren, wodurch die Potentiale verdeutlicht werden, ökologische und soziale Unternehmensziele zu erreichen. Darüber hinaus wird die Leistung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen dadurch mess- und steuerbar. Die konzeptionelle Schlüsselfunktion der Sustainability Balanced Scorecard besteht somit darin, werterzeugende Nachhaltigkeitsstrategien transparent zu machen und die Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen zu erleichtern und zu verbessern.