8 Zusammenfassung und Ausblick (S. 2111-212)

Ein tiefgreifendes Kundenverständnis ist der wichtigste Hebel für den Innovationserfolg. Gleichzeitig haben wir es hier aber auch mit einem jener Handlungsfelder unternehmerischen Innovationsmanagements zu tun, welche einer besonders dringenden Verbesserung bedürfen. So fehlt es in der Unternehmenspraxis oftmals gänzlich am systematischen Aufbau einer Wissensbasis für Kundenwissen, die Wissensquelle ,Kunde’ wird nicht vollständig genutzt, die Integration von Kunden in Innovationsprozesse erfolgt lediglich sporadisch und die Weiterleitung von Kundenwissen von seiner Entstehungsquelle in Vertriebs-, Marketing- und Servicebereichen hin in die Bereiche der Nutzung ist vielfach unterbrochen.

Das finale Ziel dieser Arbeit bestand in der Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Steigerung des innovativen Engagements von Vertrieb und Handel, welche wichtige Kundenwissensträger an der Schnittstelle zwischen Hersteller und Anwender sind. Dabei wurden zunächst die kundennahen Institutionen an der Schnittstelle zwischen innovierendem Hersteller und Anwender in ihrer Funktion als Kundenwissensträger identifiziert.

Sie binden ein hohes Kundenwissensvolumen, das nicht nur für Fragen des Kundenmanagements und damit des operativen CRM, sondern darüber hinaus für eine kundennahe Produktentwicklung genutzt werden sollte. Bezugnehmend auf innovationsengagierte kundennahe Institutionen bzw. deren Mitarbeiter wurde in dieser Arbeit der Begriff ,Integrator’ geprägt. Integratoren sind kundennahe Institutionen bzw. deren Mitarbeiter, die sich für die Eingliederung von kundenbezogenem Wissen in das Wissen der innovierenden Unternehmung engagieren und/oder die von Seiten des innovierenden Unternehmens dazu veranlasst werden, sich innovativ zu engagieren.

Je nach Ausgestaltung der Kundenschnittstelle können sie herstellereigener oder herstellerfremder Natur sein. Weil nun gerade die kundennahen Institutionen ,Vertrieb’ und ,Handel’ in hohem Maße kundenwissensintensiv sind, gleichzeitig aber ihre originäre Kernaufgabe nicht vorrangig in der Gewinnung und Weiterleitung von Kundenwissen – sondern in der Verwertung der erzeugten Produkte auf dem Absatzmarkt – besteht, wurde eine gesonderte Analyse des innovativen Engagements dieser beiden ideal miteinander vergleichbaren kundennahen Institutionen als attraktives Forschungsziel für den Hauptteil der Arbeit erachtet.

Für das innovative Engagement wurden sodann mit den Eigenschaften der innovativen Persönlichkeit, dem innovativen Umfeld, der Anreizgestaltung, dem innovativen Klima sowie den Barrieren des innovativen Engagements fünf wesentliche Einflussfaktoren identifiziert. Anknüpfend an logische Überlegungen und bestehende Forschungserkenntnisse zu diesen Einflussfaktoren sowie an die Ergebnisse der von der Verfasserin durchgeführten empirischen Untersuchung in der Augenoptikbranche wurden schließlich Handlungsempfehlungen zur Steigerung des innovativen Engagements der Integratoren ,Vertrieb’ und ,Handel’ formuliert. So wird es für innovierende Unternehmen etwa darum gehen, Anreizmechanismen in Abhängigkeit von den Zielsystemen der einzelnen kundennahen Institutionen zu entwickeln, die organisatorische Transparenz in geeigneter Weise zu fördern, verstärkt solche Personen, welche die Eigenschaften einer innovativen Persönlichkeit aufweisen, für Innovationsaufgaben zu sensibilisieren, die verschiedenen Kundenwissensarten bei den jeweils ,richtigen’ kundennahen Institutionen auszuschöpfen und bestehende Barrieren des innovativen Engagements abzubauen. Schließlich bleibt darauf hinzuweisen, dass das innovierende Unternehmen insbesondere auf Vertriebsseite auch die Zeit für innovatives Engagement einräumen sollte.

So sollte den Vertriebsmitarbeitern der zeitliche Freiraum für die Übernahme innovationsbezogener Aktivitäten, z. B. für die Teilnahme an Innovationsveranstaltungen, gegeben werden. Außerdem können Vertriebsmitarbeiter nur dann einer Funktion als Integrator von Kundenwissen gerecht werden, wenn sie nicht allein nach kurzfristigen Ergebniskennzahlen gesteuert werden. Denn solche Steuerungsmechanismen zielen ausschließlich auf den raschen Verkaufserfolg, nicht aber auf einen langfristigen, wissensintensiven Beziehungsaufbau zu den Kunden.

Im Unterschied zum Vertrieb lässt sich der Zeitaspekt auf Handelsseite nicht durch das innovierende Unternehmen gestalten. Wie auch die empirische Untersuchung in der Augenoptik gezeigt hat, stellt die zu knapp bemessene Zeit auf Handelsseite eine größere Barriere innovativen Engagements als auf Vertriebsseite dar. Soll der Handel aktiv in den Herstellerinnovationsprozess einbezogen werden, wird es daher erfolgskritisch sein, hochgradig intrinsisch motivierte Händler zur Teilnahme zu bewegen. Zum anderen ist den beteiligten Händlern eine angemessene Gegenleistung in Form extrinsischer Anreize zu gewähren.