KAPITEL 1:
Ergebnisorientiert handeln
Am Montag, 29. Oktober 2012, fiel in New York im Stadtteil Manhattan aufgrund von Verwüstungen durch einen Wirbelsturm der Strom aus. Dauerregen ließ die unteren Stockwerke und Aufzugschächte des New Yorker Universitätskrankenhauses volllaufen. Als Wind und Regen an den Fenstern des Krankenhauses rüttelten, zeigten die sieben Krankenschwestern, die auf der Frühgeborenenstation Dienst taten, wie ergebnisorientiert ein Team sein kann.
Ihre Ergebnisse waren nicht in Gewinnsteigerung oder den üblichen Leistungsparametern zu messen, sondern ihr angestrebtes Ergebnis war, 20 winzigen Babys das Leben zu retten. Als auch die Notstromgeneratoren ausfielen, taten die Krankenschwestern gemeinsam das schier Unmögliche.
Sämtliche Beatmungsgeräte und lebenserhaltenden Geräte fielen aus und lösten Notfallalarm aus. Das Krankenhaus war durch den Stromausfall gefährlich dunkel. Die batteriebetriebene vierstündige Notfallversorgung für die Frühchen lief an und damit begann der Countdown.
Die Krankenschwestern taten nun drei entscheidende Dinge: Erstens übernahmen sie die Verantwortung für etwas, dessen Ausgang Leben oder Tod bedeuten konnte. Zweitens stellten sie die richtigen Fragen. Drittens entschieden sie sich für sofortiges Handeln.
Mit der Taschenlampenfunktion ihrer Handys beleuchteten einige Schwestern die Inkubatoren, während die anderen so schnell wie möglich daran arbeiteten, jedes Baby warm einzuwickeln. Während sie dabei waren, kam die Anweisung, die Babys zu evakuieren, und zwar die in der höchsten Lebensgefahr zuerst. Die Babys wurden eins nach dem anderen von ihren Beatmungsgeräten genommen und neun Stockwerke durch die Dunkelheit hinunter und hinaus ins Chaos des Wirbelsturms getragen. Doch da die Frühchen nicht allein atmen konnten, brauchten sie mehr als nur eine Evakuierung. Die Schwestern mussten jedes Baby die ganze Zeit über beatmen, indem sie von Hand eine Tüte zusammendrückten, um die Lungen des Kleinen mit Sauerstoff zu versorgen.
Vier oder mehr Personen kümmerten sich um jedes Baby und jede Krankenschwester und überwachten die Vitalzeichen während der nervenaufreibenden Evakuierung in pechschwarzer Dunkelheit.
Das Team synchronisierte jede Bewegung auf der Treppe durch Zuruf: »Stufe … Stufe … Stufe!« Sie koordinierten jeden Atemzug. Wenn sie endlich mit einem Baby aus dem dunklen Krankenhaus traten, stand schon eine Kolonne von Krankenwagen bereit. Die Krankenschwestern und Rettungssanitäter liefen so lange die Treppe hinauf und wieder herunter, bis alle 20 Babys aus der mehr und mehr unter Wasser stehenden Klinik evakuiert und in ein sicheres Krankenhaus 20 Meilen vom wütenden Sturm entfernt gebracht worden waren. Nicht eines der Frühchen starb in jener Nacht.
Das mutige Beispiel dieser sieben Krankenschwestern zeigt einmal aus einem anderen Blickwinkel, was es bedeuten kann, wenn Profis in der Lage sind, ein Ziel zu erreichen. Mit unvergleichlichem Mut zeigten die Schwestern der Frühgeborenenstation eine Kernkompetenz wahrer Führung – ergebnisorientiertes Handeln.
Ihren Mitarbeitern sind eine erklärte theoretische Mission und die Werte Ihres Unternehmens nicht so wichtig. Was ihnen wichtig ist, ist, wie Mission und Werte sich praktisch in ihrer täglichen Arbeit widerspiegeln. Eine Mission oder ein Auftrag, der nicht ausgeführt wird und keine Ergebnisse liefert, ist nur ein Plakat an der Wand. Handlungsweisen und deren Beweggründe müssen täglich neu bestärkt werden, um Eigenverantwortung und Leistung der Mitarbeiter zu entwickeln und zu fördern. Mitarbeiter müssen verstehen, warum das, was sie tun, wichtig ist, wie sie einen Beitrag leisten können und warum es auf jeden Einzelnen ankommt.
Machen sich Ihre Mitarbeiter die Ergebnisse der ihnen übertragenen Projekte und Initiativen zu eigen? Eignen sie sich diese an und handeln sie ergebnisorientiert, oder tun sie nur das Nötigste und machen Dienst nach Vorschrift?
Ergebnisse zu erzielen, die einen Wert für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden schaffen, erfordert auf jeder Stufe die Bereitschaft zur Umsetzung. Alle Teammitglieder müssen die Verantwortung für die Projekte und Initiativen verinnerlichen, die ihnen übertragen wurden. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die richtigen Fragen zu stellen, um gute Entscheidungen zu treffen, die im Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens insgesamt stehen. Und sie müssen für das Nachverfolgen und Messen der Ziele verantwortlich sein, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht und Hindernisse beseitigt werden.
Welches Verfahren zur Nachverfolgung der Ziele Ihrer Abteilung setzen Sie ein?
Verantwortlichkeit
Wenn Menschen für ihre Entscheidungen, Arbeit und Ergebnisse verantwortlich sind, steigt die Effektivität eines Unternehmens deutlich. Verantwortlichkeit ist einer der drei Schlüssel von Ergebnisorientierung und sie kann Ihr gesamtes Team zu besseren Leistungen anspornen. Was ein Siegerteam vom Mittelmaß und von Verlierern unterscheidet, ist, dass die Teammitglieder selbst für Entscheidungen, Handlungen, Zeitplan und Qualität die Verantwortung übernehmen und zugleich anderen diese Verantwortung abverlangen.
Die Erfolge und Herausforderungen bei der Steuerung von Stauseen bieten Führungskräfte lohnende Parallelen, wenn es darum geht, für Gruppen oder Einzelpersonen Zielvorstellungen festzulegen.
Kommunen und Landkreise beziehungsweise Regionen sind in mehrfacher Hinsicht auf Stauseen angewiesen: einmal als Quelle für Trinkwasser und Energie, aber manchmal auch zur Regulierung von Hochwasser. Stauseen werden mithilfe von Talsperren errichtet und sammeln Wasser von Flüssen, Bächen, Regen oder Schmelzwasser. Ingenieure planen Stauseen so, dass sie mit voller Kapazität arbeiten, dass sie also die meiste Zeit voll Wasser sind. Wenn die Wassermenge die Kapazität des Stausees übersteigt, wird überschüssiges Wasser langsam abgelassen, um sicherzustellen, dass der Betrieb effizient weiterlaufen kann.
Aus einem Stausee abgelassenes Wasser erzeugt Energie, indem es durch Turbinen fließt. Das heißt, die Balance zwischen Speichern und Ablassen von Wasser bestimmt die erzeugte Energie.
Ergebnisorientierte Führungskräfte benötigen ebenfalls Energie – die Energie, die dabei entsteht, andere durch überprüfte und gemessene Ergebnisse zu »kanalisieren«. In dem Maß, wie Verantwortlichkeit zu einem festen Bestandteil der Arbeitsprozesse wird, erzeugt die termingerechte und qualitätskonforme Ausführung Energie für das gesamte Team und das Unternehmen.
Die Verfügbarkeit von Wasser ist bei der Erzeugung von Strom über Turbinen am wichtigsten. Doch auch wenn viele Menschen annehmen, dass Wasserkraft-Talsperren immer ausreichend Wasser aus Stauseen zur Verfügung hätten, so hängt die Konstruktion doch von Flüssen, Bächen, Regen und Schmelzwasser ab, um den Stausee voll Wasser zu halten. Das stetige Abfließen und Verdunsten aus einem Stausee kann den Wasserspiegel sinken lassen, wenn die Zuläufe den See nicht wieder ausreichend auffüllen.
Auch Führungskräfte müssen den Zu- und Ablauf von Produktionserwartungen an ein Team regulieren. Das beginnt damit, dass man einem Team realistische Produktionsziele setzt und die Mitglieder dann für das Erreichen dieser Ziele verantwortlich macht. Wenn man dabei nicht darauf achtet, welche zeitlichen Kapazitäten die Mitarbeiter haben, kann es leicht passieren, dass man sie überfordert. Die Aufgabe ergebnisorientierter Führungskräfte besteht darin, zuerst realistische Leistungsvorgaben zu machen und dann den Workflow zu überwachen und zu messen, um die an die Mitarbeiter gestellten Forderungen zu steuern.
Wenn Ihre Erwartungen die Kapazitäten Ihres Teams übersteigen, brechen Verantwortlichkeit und Verantwortung zusammen. Wenn Ihr Team das Gefühl hat, die von Ihnen angestrebten Ergebnisse sowieso niemals erreichen zu können, kann das ganze System zum Stillstand kommen. Doch beim Wassermanagement ist es wie beim Team- oder Projektmanagement: Beide produzieren effizient Strom, wenn die Balance stimmt.
! Im Frühjahr 1983 wäre der Glen-Canyon-Staudamm oberhalb des weltberühmten Grand Canyons im Südwesten der USA beinahe gebrochen. Unglaubliche Massen Schmelzwasser aus den Bergen ließen den Wasserpegel höher ansteigen, als die Talsperre aushalten konnte. Die Fluten hätten um ein Haar das Gesicht des Colorado-Flusses unterhalb des Stausees verändert. Angesichts der Gefahr eines unkontrollierten Überlaufens entschieden die zuständigen Behörden und die Staudammverwaltung, die Hochwasserschutzstollen zu öffnen, um so viel Wasser wie möglich hindurchzulassen. Gleichzeitig vergrößerten sie die Kapazität des Staudamms, indem sie die Staumauer durch Notfallwände aus Sperrholz erhöhten. Als das Wasser weiter stieg, begann das Team des Glen-Canyon-Staudamms Erschütterungen zu spüren, die...
