2. Selbstführung

2.1 Wer andere führen will, muss sich selbst führen

Als Führungskraft im Vertrieb tragen Sie eine Menge Verantwortung: dafür, dass die Vertriebsorganisation eine mittel- und langfristige Strategie mit klaren Zielen verfolgt, dass alle Aufgaben sinnvoll verteilt werden und jeder weiß, wann er was wie zu tun hat, dass die Prozesse in der Auftragsbearbeitung, Kundenakquise und Kundenbetreuung einwandfrei funktionieren, dass Ihre Mitarbeiter gute Laune haben, motiviert sind und sich weiterentwickeln und dass unterm Strich die Zahlen stimmen – um nur einige Aspekte Ihres Verantwortungsbereichs zu nennen.

Selbstorganisation: unverzichtbar

Das alles können Sie dauerhaft erfolgreich nur stemmen, wenn Sie sich selbst gut organisieren. Nur wenn Sie Ihren eigenen Schreibtisch regelmäßig aufräumen, seine Schubladen, die Sideboards und Schränke in Ihrem Büro eine klare Ablage für alle wichtigen Unterlagen haben, nur wenn auf dem Desktop Ihres Notebooks kein Dateienchaos herrscht und die Ordnerstruktur auf dem Vertriebsserver einem logischen Aufbau folgt, nur dann haben Sie auch den Kopf frei für das Alltagsgeschäft, können gelassen mit unerwarteten Situationen umgehen und haben Zeit für das eigentlich Wesentliche: strategische Planung und Leadership.

Denken Sie daran: Sie haben eine wichtige Leitbildfunktion für Ihre Mitarbeiter (vgl. Kap. 3.12). Was sollen die über Sie denken, welche Schlüsse sollen sie für ihr eigenes Selbstmanagement daraus ziehen, wenn Sie immer wieder unvorbereitet in Meetings kommen, Telefontermine mit wichtigen Kunden versäumen und wichtige Dateien im CRM-System nicht richtig an- oder ablegen?

Keine Frage: Es gibt viele Vertriebs- und Teamleiter, denen Organisationstalent nicht gerade in den Schoß gelegt wurde. Denen gelingt es aber trotzdem, den Laden am Laufen zu halten, weil sie besonders stark darin sind, hervorragend mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren, sie zu motivieren und für eine tolle Arbeitsatmosphäre zu sorgen. Solchen Führungskräften verzeihen ihre Mitarbeiter gern einmal den einen oder anderen Fauxpas, kleinere Nachlässigkeiten und Versäumnisse – solange sie die wirklich wichtigen Aufgaben im Griff haben. Motto: »Na ja, manchmal ist der Chef ein bisschen verpeilt, aber ich habe Spaß an meiner Arbeit, weil er mir vertraut und wir uns alle gut verstehen.«

Das ist aber keine Aufforderung an Sie, die Zügel bei Ihren organisatorischen Aufgaben im Vertriebsmanagement schleifen zu lassen. Dieser Bereich ist ein Teil Ihrer Daseinsberechtigung: Widmen Sie ihm daher die notwendige Aufmerksamkeit und Einsatzbereitschaft. Denn nur mit dem Bewusstsein, dass die Strukturen und Prozesse in Ihrer Organisation auch in Ihrer Abwesenheit wie eine gut geölte Maschine funktionieren, können Sie sich um die Ressource kümmern, von denen auch Ihr Erfolg als Führungskraft im Vertrieb abhängt: Ihre Mitarbeiter (vgl. Kap. 1.8).

Sie als Teil der Führung sind auch ein Teil des (Vertriebs-)Ganzen – und zwar der wichtigste. Aber wenn Ihre Mitarbeiter Ihnen nicht folgen, weil Sie keinen Draht zu ihnen finden, wenn Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, als bloße Funktionsträger austauschbar zu sein, weil Sie über das rein professionelle Miteinander keine persönliche Verbindung zu ihnen aufbauen können – dann hilft Ihnen auch die perfekt durchorganisierte Vertriebsmaschinerie wenig.

Selbstsorge: lebensnotwendig

Sie sind die wichtigste Person, was die Entwicklung Ihres Teams und jedes einzelnen Mitarbeiters betrifft. Sie sind die Lokomotive, das Zugpferd, der Motor. Sie bestimmen die Richtung, in die Ihr Team marschiert, und das Marschtempo. Sie sind Leitbild, Kraftquelle und Inspiration für Ihre Mitarbeiter, in der Kommunikation untereinander und mit den Kunden, in der Motivation für sich selbst und für andere, in Ihrer Fähigkeit, für sich selbst und andere Ziele zu setzen und diese konsequent zu verfolgen.

Kurz: Sie sind im Job die wichtigste Person für Ihre Mitarbeiter. An Ihnen richtet sich alles aus, Ihre Mitarbeiter orientieren sich an Ihnen. Und das kostet Kraft. Für den wichtigsten Menschen zu sorgen – nämlich sich selbst – ist daher nicht etwa selbstsüchtig, sondern nur logisch und absolut notwendig. Denn wer nicht darauf achtet, bei Kräften zu bleiben, ist irgendwann kraftlos – und kann als Führungskraft seine Mitarbeiter nicht unterstützen. Ganz im Gegenteil: Wenn Sie sich übernehmen, auspowern, wenn Sie ausbrennen, dann fallen Sie (nicht nur) Ihren Mitarbeitern zur Last.

Deshalb ist Selbstführung mehr als Selbstorganisation. Es bedeutet darüber hinaus die Fähigkeit, sich Ruhephasen, Pausen, Auszeiten zu gönnen, auf sein Bauchgefühl zu hören, seine innersten Bedürfnisse zu respektieren, gut mit sich selbst umzugehen. So paradox es auch klingen mag: Übernehmen Sie Verantwortung für sich selbst, denn dann können Sie auch Verantwortung für Ihre Mitarbeiter übernehmen (vgl. Kap. 2.14 und 2.15)!

2.2 Gute Führungskräfte überprüfen sich selbst

Gute Selbstführung als Basis guter Mitarbeiterführung hat neben der Selbstorganisation und der aktiven Sorge für sich selbst noch eine dritte Dimension: Selbstreflexion. Denn wer sich selbst führen will, muss auch bereit und fähig sein, das eigene Denken und Handeln immer wieder zu hinterfragen, seine Ziele, sein Können, sein Wissen und seine Wirkung auf andere. Als Führungskraft erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern, dass sie sich weiterentwickeln, und sind bereit, sie dabei zu unterstützen. Aber wer sorgt eigentlich dafür, dass Sie selbst nicht stagnieren?

Selbstreflexion: unentbehrlich

Vielleicht haben Sie Vorgesetzte, die ein Auge auf Ihre fachliche und persönliche Weiterentwicklung haben und Sie entsprechend fördern. Dann können Sie sich glücklich schätzen, jemanden an Ihrer Seite zu haben, der die Rolle innehat, die Sie für Ihre Mitarbeiter einnehmen. Allerdings sind Sie in erster Linie selbst dafür verantwortlich, regelmäßig Ihren Standort zu bestimmen, zum Beispiel mit den Fragen auf der folgenden Checkliste.