| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Herausgeber- und Autorenverzeichnis | 11 |
| Teil I Modernes Management | 15 |
| 1 Management: Ideen und Legenden | 16 |
| 1.1Der große Crash | 17 |
| 1.2Von der Verantwortung, der Gier und dem Kampf ums Überleben | 20 |
| 1.3Der klassische Irrglaube im Management | 23 |
| 1.4Mythos Management | 26 |
| Literatur | 30 |
| 2 Vom Wesen des Unternehmens | 33 |
| 2.1Die nächste Stufe | 34 |
| 2.2Entscheidungen und Komplexität im Management | 36 |
| 2.3Die Kopplung mit der globalen Umwelt | 41 |
| 2.4Der Zweck der Unternehmen | 43 |
| 2.5Vom Sein zum Werden | 44 |
| Literatur | 46 |
| Teil II Unternehmensentwicklung: Der Weg an die Spitze | 48 |
| 3 Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung | 49 |
| 3.1Die Entscheidungssituation im Management | 50 |
| 3.2Phasenorientierte Modelle der Unternehmensentwicklung | 52 |
| 3.2.1Das Strukturveränderungsmodell von Greiner | 53 |
| 3.2.2Das Wachstumsmodell von Pümpin und Prange | 56 |
| 3.3Management der Entwicklungsphasen | 62 |
| Literatur | 64 |
| 4 Der „Stresstest“ für die Wettbewerbsfähigkeit: Systematische Potenzialanalyse mit Reifegradmodellen | 67 |
| 4.1Das Corporate Development Maturity Model (CDMM) | 72 |
| 4.2Das Business-Excellence-Modell der EFQM: Die Messlatte für Spitzenleistungen | 75 |
| 4.3Betriebswirtschaftlicher Nutzen | 78 |
| Literatur | 80 |
| 5 Vom Wandel der Zeit | 83 |
| 5.1Survival of the Fittest | 86 |
| 5.2Die Macht im Management | 88 |
| Literatur | 90 |
| 6 Change Management – Den unternehmerischen Wandel meistern | 92 |
| 6.1Das 8-Stufen-Modell nach Kotter | 97 |
| 6.2Business Transformation – Die genetische Architektur des Unternehmens neu definieren | 102 |
| Literatur | 104 |
| 7 Fitnessprogramm für Unternehmen: Das Zusammenspiel von Reifegrad-Assessments & Lean Six Sigma & Balanced Scorecard | 106 |
| 8 Praxisstudie A.T. Kearney: Optimales Wachstum | 110 |
| 8.1Gibt es „optimales Wachstum“ und was zeichnet es aus? | 111 |
| 8.1.1Umsatzwachstum treibt Shareholder-Wertgenerierung | 111 |
| 8.2Wie kann langfristiges Wachstum erzielt werden? | 115 |
| 8.3Wie kann profitables Wachstum aufrechterhalten werden? | 116 |
| 8.4In aller Kürze | 118 |
| Literatur | 119 |
| 9 Praxisbeispiel Kathrein: Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer | 121 |
| 10 Praxisbeispiel: Der dynamische Verband | 125 |
| 10.1Das Lebenszyklusmodell für Verbände | 126 |
| 10.2Dynamik durch attraktive Nutzenpotenziale | 128 |
| Literatur | 131 |
| 11 Praxisbeispiel: Spielend vorwegnehmen, was kommt – Change-Management-Spiele als Interventionen des Mitgestaltens | 133 |
| 11.1Der Ruf nach Change Management | 134 |
| 11.2Spielen als Einladung zum Mitmachen? | 135 |
| 11.3Spielraum als Mittel gegen Misstrauen? | 136 |
| 11.4Ist „einmal spielen“ schon Change Management? | 137 |
| 11.5Darf Change Management spielen? | 140 |
| Teil III Führung, Motivation und Macht: Die Wirkung von Leadership | 142 |
| 12 Management und Leadership | 143 |
| Literatur | 149 |
| 13 Führung – Zwischen Personenkult und Auflösung der Führungsrolle | 151 |
| 13.1Orientierung im Dschungel der Führungsansätze | 152 |
| 13.2Gute Führung – eine Frage der Perspektive | 158 |
| Literatur | 159 |
| 14 Mythos Motivation | 161 |
| Literatur | 168 |
| 15 Was Macht macht | 170 |
| Literatur | 175 |
| 16 Anreizsysteme: Eine Diskussion über den Versuch, Motivation und Leistung zu beeinflussen | 176 |
| 16.1Das Prinzip der Anreize | 176 |
| 16.2Die Wirksamkeit materieller Anreize | 182 |
| 16.3Die Wirksamkeit immaterieller Anreize | 185 |
| 16.4Fazit: Es kommt darauf an … | 186 |
| Literatur | 186 |
| 17 Synergetische Führung – Führen von Teams in der VUCA-Welt | 188 |
| 17.1Das synergetische Führungskonzept | 189 |
| 17.1.1Funktion 1: Differenzmanagement – die Frage nach dem Warum | 189 |
| 17.1.2Funktion 2: Ressourcenmanagement – die Frage nach dem Womit | 192 |
| 17.1.3Funktion 3: Strukturmanagement – die Frage nach dem Wer | 193 |
| 17.1.4Funktion 4: Prozessmanagement – die Frage nach dem Wann | 194 |
| 17.1.5Funktion 5: Reflexionsmanagement – die Frage nach dem Wie | 195 |
| 17.1.6Funktion 6: Entwicklungsmanagement – die Frage nach dem Wohin | 197 |
| 17.2Warum Führungskräfte von dem neuen synergetischen Führungskonzept profitieren | 197 |
| Literatur | 198 |
| 18 Praxisbeispiel Konen: Employer Branding | 200 |
| Teil IV Marketing, Strategie und Finanzmanagement: Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern | 204 |
| 19 Marktorientierung – Der Kern erfolgreicher Unternehmensführung | 205 |
| 19.1Vom Markt aus denken, Kundennutzen und Faszination schaffen | 206 |
| 19.2Die vier neuen „P“ des Marketing-Mix | 214 |
| 19.3Aufbau starker Marken: Die Krönung erfolgreicher Unternehmen | 216 |
| Literatur | 222 |
| 20 Strategisches Management: Die Richtung festlegen | 225 |
| 20.1„Strategy matters“ oder: den Zufall durch den Irrtum ersetzen | 225 |
| 20.2Strategie und strategisches Management | 229 |
| 20.2.1Konventionelles Strategieverständnis | 229 |
| 20.2.2Strategien als Muster in unternehmerischen Handlungen | 231 |
| 20.2.3Strategien im engeren und weiteren Sinne | 232 |
| 20.2.4Strategien, strategische Manöver und Strategieformulierungen | 233 |
| 20.2.5Strategisches Management: Professionalisierung und geplante Evolution | 235 |
| 20.3Strategische Exploration und Analyse | 237 |
| 20.3.1Die Umwelt auf Makroebene verstehen: PEST(EL)-Analyse | 239 |
| 20.3.2Die Branchenstruktur auf Mikroebene analysieren: Porters Five Forces | 241 |
| 20.3.3Interne Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen identifizieren | 243 |
| 20.3.4Die Potenziale der Wertschöpfungskette analysieren | 245 |
| 20.4Strategische Planung | 247 |
| 20.4.1Geschäftsstrategie: Differenzierung, Kostenführerschaft, Fokussierung | 248 |
| 20.4.2Entwicklung neuer Märkte: Rote und blaue Ozeane | 252 |
| 20.4.3Eine Gesamtsicht für das ganze Unternehmen entwickeln: Portfoliomanagement | 254 |
| 20.5Strategische Steuerung | 258 |
| 20.6Mobilisierung und Fokussierung: Für produktive organisationale Energie sorgen | 259 |
| Literatur | 262 |
| 21 Das Unternehmen strategisch steuern: Die Balanced Scorecard | 267 |
| Literatur | 273 |
| 22 Finanzmanagement: Die Entscheidung über Finanzierung und Investitionen | 275 |
| 22.1Erfolgslage: Die Fähigkeit, Gewinn zu erzielen | 277 |
| 22.1.1Kosten- und Leistungsrechnung | 279 |
| 22.1.2Discounted Cash Flow | 283 |
| 22.1.3Economic Value Added | 283 |
| 22.2Finanzlage: Wie liquide ist das Unternehmen? | 285 |
| 22.2.1Zahlungsströme | 286 |
| 22.2.2Cash Flow | 288 |
| 22.3Vermögenslage: Die Bilanz | 289 |
| 22.4Die Lage des Unternehmens bewerten: Kennzahlen | 292 |
| 22.4.1Kennzahlen zur Erfolgslage | 293 |
| 22.4.2Kennzahlen zur Finanzlage | 301 |
| 22.4.3Kennzahlen zur Vermögenslage | 306 |
| 22.5Integrationsansätze des Finanzmanagements | 309 |
| 22.6Fazit | 311 |
| Literatur | 312 |
| 23 Praxisbeispiel Audi: Der Strategieprozess der Technischen Entwicklung der AUDI AG | 314 |
| 23.1Ziel der Fallstudie | 314 |
| 23.2Motivation und Zielsetzung | 315 |
| 23.3Warum Strategie … oder warum ein Strategieprozess? | 317 |
| 23.4Strategie als Regelkreis | 317 |
| 23.5Wer macht Strategie? | 319 |
| 23.5.1Der Auftraggeber und das Team | 321 |
| 23.6Der eigentliche Veränderungsprozess | 321 |
| 23.7Die Organisation der Strategiearbeit | 322 |
| 23.8Von der Analyse zum Bewusstsein | 325 |
| 23.9Ein kleiner, lohnenswerter Umweg: Umdenken | 326 |
| 23.9.1Vom Bewusstsein zu Visionen | 327 |
| 23.10Von Visionen zu Zielen | 327 |
| 23.11Management und Leadership | 329 |
| 23.11.1Kommunikation: Richtfeste, Umzugskisten, Strategiemarktplätze | 329 |
| 23.12Das Ende des Prozesses ist der Anfang | 332 |
| Literatur | 332 |
| Teil V Produkt-, Prozess- und Projektmanagement: Den Benefit für den Kunden realisieren | 334 |
| 24 Das kreative Management | 335 |
| 24.1Das Managen von Innovationen | 338 |
| 24.2Variierender Innovationsgrad | 340 |
| 24.2.1Inkrementelle Innovationen | 341 |
| 24.2.2Disruptive Innovationen | 342 |
| 24.3Das Promotorenmodell | 346 |
| 24.3.1Machtpromoter | 348 |
| 24.3.2Fachpromotor | 349 |
| 24.3.3Prozesspromotor | 350 |
| 24.3.4Beziehungspromotor | 351 |
| 24.4War for Talent | 351 |
| Literatur | 353 |
| 25 Design Thinking: Kundenorientierte Lösungen entwickeln | 357 |
| 25.1Innovationsarbeit für unscharfe Fragestellungen | 358 |
| 25.2Kreativ, experimentell und iterativ: Design Thinking ist ein Lernprozess | 361 |
| Literatur | 364 |
| 26 Geschäftsprozessmanagement: Wertschöpfung für den Kunden mit BPR, Lean & Six Sigma | 366 |
| 26.1Geschäftsprozesse: Die Quelle für Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität | 367 |
| 26.2Die erfolgskritischen Prozesse identifizieren | 370 |
| 26.2.1Die hierarchische Welt der Geschäftsprozesse | 371 |
| 26.2.2Die erfolgskritischen Prozesse bestimmen | 372 |
| 26.3Prozesse wirksam verbessern | 375 |
| 26.3.1Business Reengineering: Die Radikalkur | 375 |
| 26.3.2Mit Lean Management zum schlanken Unternehmen | 376 |
| 26.3.2.1 Verschwendung vermeiden: Der Kunde definiert den Wert! | 378 |
| 26.3.2.2 Die Lean-Prinzipien | 378 |
| 26.3.2.3 Lean Leadership: „Go see, ask why, and show respect!“ | 381 |
| 26.3.2.4 „Lean im Team“: Werkzeuge für eigenverantwortliche Verbesserungen | 383 |
| 26.3.3Six Sigma: Das umfassende Vorgehensmodell für Produkt- und Prozessoptimierung | 386 |
| 26.3.4Das Beste aus beiden Welten: Die Kombination „Lean Six Sigma“ | 391 |
| 26.4Einführung und Erfolgsfaktoren eines integrierten Geschäftsprozessmanagements | 392 |
| 26.4.1Aufgabenfelder eines integrierten Geschäftsprozessmanagements | 393 |
| 26.4.2Betriebswirtschaftlicher Nutzen | 394 |
| Literatur | 396 |
| 27 Projektmanagement: Projekte richtig planen, steuern und Risiken minimieren | 399 |
| 27.1Projekt und Projektmanagement: Abgrenzung, Nutzen und Erfolgsfaktoren | 401 |
| 27.1.1Projekt vs. Routine – eine wichtige Unterscheidung | 402 |
| 27.1.2Projektmanagement und Projektziele | 404 |
| 27.1.3Wirtschaftlicher Nutzen | 405 |
| 27.1.4Warum Projekte erfolgreich sind – oder warum nicht | 407 |
| 27.2Projektorganisation: Den aufbau- und ablauforganisatorischen Rahmen setzen | 408 |
| 27.2.1Die Beteiligten an einem Projekt | 408 |
| 27.2.2Der Projektleiter als wichtiger Erfolgsfaktor | 409 |
| 27.2.3Drei Grundformen der Aufbauorganisation | 410 |
| 27.3Zielgerichtet durch alle Projektphasen: Der Projektlebenszyklus | 413 |
| 27.3.1Phase 1 – Projekt initiieren: Ziele klären und Projektauftrag erstellen | 415 |
| 27.3.2Phase 2 – Projekt planen: Die Durchführung gedanklich vorwegnehmen | 416 |
| 27.3.3Phase 3 – Projekt ausführen: Überwachen und Steuern | 420 |
| 27.3.4Phase 4 – Projekt beenden: Ergebnisse übergeben und Know-how sichern | 421 |
| Literatur | 424 |
| 28 Agiles Projektmanagement mit Scrum | 426 |
| 28.1Scrum – Vom Rugby lernen oder „schmale Grandwanderung ade“ | 426 |
| 28.1.1Das Scrum Team | 428 |
| 28.1.2Scrum Artefakte | 429 |
| 28.1.3Meetings und Ereignisse | 429 |
| 28.2Mix & Match – Hybrides Projektmanagement | 430 |
| Literatur | 432 |
| 29 Praxisbeispiel DHL: Zehn Jahre „First Choice“ – wie man Continuous Improvement in einem weltweit operierenden Unternehmen implementiert | 434 |
| 29.1First Choice von seinen Anfängen bis heute | 435 |
| 29.2Die Aufbauphase | 436 |
| 29.3Methodische Erweiterungen | 438 |
| 29.4Fallstricke: Zielvereinbarung und Karriere | 441 |
| 29.5Treiber der Evolution: Gemba Walks und Performance Dialoge | 442 |
| 29.6Zusammenfassung | 444 |
| 30 Praxisbeispiel Deutsche Telekom: Zufriedene Kunden, beherrschte Prozesse, profitables Wachstum | 445 |
| 30.1Das Jahr „Null“: Der Start des Piloten | 448 |
| 30.2Das erste Jahr: Start des Rollouts | 450 |
| 30.3Das zweite Jahr: Mobilfunk und Festnetz | 452 |
| 30.4Das dritte Jahr: Von Einzelprojekten zu BE BluePrints | 453 |
| 30.5Das vierte Jahr: Replikation von Ergebnissen | 455 |
| 30.6Das fünfte Jahr: Six Sigma für Innovationen | 457 |
| 30.7Das sechste Jahr: „Vom Toolset zum Mindset“ | 458 |
| 31 Praxisbeispiel: Agiles Qualitätsmanagement der Siemens AG – Wie wir künftig Qualität managen | 461 |
| 31.1Dynamische Märkte, rasante Innovationen, radikale Veränderungen | 461 |
| 31.2Business-Trends | 462 |
| 31.2.1Qualität der Gesamtlösung | 462 |
| 31.2.2Digitalisierung | 463 |
| 31.2.3Globalisierung und Regulierung | 463 |
| 31.3Agilität ist gefragt | 464 |
| 31.4Agiles Quality Management: Paradigmenwechsel im Qualitätsmanagement | 465 |
| 31.4.1Kunden- und Geschäftsfokus bei allem, was wir tun | 465 |
| 31.4.2Persönliches Engagement für Qualität in allem, was wir tun – das Richtige tun | 466 |
| 31.4.3Frühes Prüfen und Testen, um schnell zu lernen | 467 |
| 31.4.4Echtzeitdaten und Offenheit | 468 |
| 31.4.5Prävention, Risikomanagement und systematische Verbesserung | 469 |
| 31.4.6Qualitätskompetenz für alle | 469 |
| 31.5Führungsqualität – der Qualitätsmanager ist gefragt | 470 |
| Literatur | 471 |
| 32 Praxisbeispiel Steelcase: Wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann | 473 |
| 32.1Visuelles Management verstehen | 475 |
| 32.2Visuelles Management muss organisiert werden | 476 |
| 32.3KVP bei Steelcase | 478 |
| 33 Praxisbeispiel: Kontinuierliche Verbesserung der Jos. Schneider Optische Werke GmbH | 484 |
| 33.1Es war einmal … – die Zeit vor KVP | 484 |
| 33.2Die Briten in der Pfalz: Englische Unternehmensberatung setzt erste Schwerpunkte | 485 |
| 33.32009: Von der Krise zur Chance | 486 |
| 33.4Die Basis ist schlank (Lean) | 488 |
| 33.5Kompetenzaufbau mit Six Sigma | 491 |
| 33.6KVP stagniert – Aufbruch zu neuen Horizonten | 492 |
| Glossar | 498 |
| Literatur | 521 |
| Stichwortverzeichnis | 541 |
