Textprobe: Kapitel 5.1.3.2, Motivation durch Aufgaben: Jeder Arbeitnehmer hat seinen eigenen Tätigkeitsbereich, auch Aufgabenfeld genannt. Durch Aufgabenerweiterung (Job-enrichment), also inhaltliche Vergrößerung des Arbeitsfeldes, erfolgt für den Arbeitnehmer eine Arbeitsplatzbereicherung. Hierbei werden Planung, Kontrolle und Entscheidungskompetenzen in die Arbeitsaufgabe in einem gewissen Maß integriert. Die Übernahme von Verantwortungsbereichen und Aufwertung von Tätigkeiten führt i.d.R. zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft und damit zu einer erhöhten Motivation. Das Senioritätsprinzip , also die betriebliche Besserstellung auf Grund des Alters, erfahren ältere Arbeitnehmer als Vertrauensbeweis der Unternehmensleitung. Allerdings ist hier auf die menschliche und fachliche Eignung zu achten. Sollte hingegen ein jüngerer Arbeitnehmer geeigneter als ein älterer Arbeitnehmer sein, könnte dies zu Spannungen führen. Auch hier gilt es, dem älteren Arbeitnehmer offen gegenüber zu treten und die Gründe der Entscheidung mitzuteilen. Bei Zuweisung von Spezialaufgaben erfahren ältere Arbeitnehmer eine besondere Wertschätzung. Auch Kreativität und somit Anforderungen an den Arbeitnehmer wachsen. Klar definierte oder selbstständige Aufgaben und deren Bearbeitung steigern das Verantwortungsbewusstsein des Arbeitnehmers. Dies stärkt die Eigenverantwortlichkeit. Aufgabenübertragung offenbart Kompetenzen und stellt Stärken und Schwächen heraus. Es kristallisiert sich heraus, ob der Arbeitnehmer für die Aufgabe geeignet ist, oder ob der Arbeitnehmer mit einer anderen Aufgabe betraut werden muss. Die Qualität der Tätigkeit wird sichtbar. Hierbei kommt die langjährige Erfahrung älterer Arbeitnehmer zur Geltung. Die erbrachte Leistung generiert Anerkennung und steigert die Motivation. 5.1.3.3, Motivation durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives): Ziele dienen als Motivatoren. Aktives Handeln zur Zielerreichung führt zu Erfolgserlebnissen und zu einer höheren Leistung. Ziele müssen jedoch klar definiert und in der vorgegebenen Zeit realistisch zu erreichen sein. Eventuell sind Ziele in Teilziele zu unterteilen. Unternehmensziele werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Eine individuelle Zielabstimmung zwischen den Arbeitseinheiten ist wichtig. Durch Zielvereinbarung sind ältere Arbeitnehmer aktiv an einem Projekt beteiligt und eingebunden. Dies führt zu einer Identifikation mit dem Ziel und dadurch mit dem Unternehmen. Oftmals werden zusätzlich zum Arbeitsvertrag und Stellenbeschreibung Zielvereinbarungen vereinbart. Beispielsweise Umsatzsteigerung oder Senkung der Kosten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes und Prozentsatzes. So erhält der Arbeitnehmer bei Zielerreichung häufig eine Gratifikation oder sonstige Zusatzleistungen . Damit eine Zielvereinbarung sich motivierend auswirkt, sollte auf die individuellen Bedürfnisse speziell älterer Arbeitnehmer geachtet und eingegangen werden. Ist dies nicht der Fall, können sich Zielvereinbarungen kontraproduktiv auswirken. So kommt es einem älteren Arbeitnehmer nicht zugute, wenn er beispielsweise zur Zielerreichung innerhalb des Zeitraumes länger arbeiten muss und er weniger Zeit mit seiner Familie oder seinem Hobby verbringen bzw. nicht am gesellschaftlichen Leben teilhaben kann. Für den Arbeitnehmer nicht passende Gratifikationen oder Zusatzleistungen wirken sich nicht motivierend auf ältere Arbeitnehmer aus. Nach Zielsetzung und Durchführung bzw. Ablauf der vereinbarten Zeitspanne sollte überprüft werden, ob die Ziele auch zufriedenstellend erreicht wurden (Erfolgskontrolle). Gegebenenfalls erfordert die Zielvereinbarung eine Kontrolle der Durchführung vor Beendigung bzw. Erreichung des Ziels. Diese Kontrolle durch den Vorgesetzten erfolgt, um sicherzustellen, dass der Arbeitnehmer auch im Sinne des Unternehmens handelt und ob der eingeschlagene Weg zur Erreichung zweckmäßig und unternehmenskonform ist. Bei der Kontrolle ist grundsätzlich darauf zu achten, dass sie nicht wie eine reine Inhaltskontrolle wirkt, sondern einen unterstützenden Charakter darstellt. Der ältere Arbeitnehmer könnte dies sonst als störend bzw. unangenehm empfinden und es als Vertrauensbruch werten. Je nach Persönlichkeit und Anforderung an den älteren Mitarbeiter kann eine Selbstkontrolle in Betracht gezogen werden. Allerdings sind besonders wichtige Kontrollen nicht delegierbar und sollten somit vom Vorgesetzten durchgeführt werden. 5.1.4, Motivation durch Mitarbeiter: Arbeitnehmer haben u.U. eine positive Wirkung auf andere Arbeitnehmer. Es entsteht ein gesundes Konkurrenzdenken, was ältere Arbeitnehmer anspornt. Allerdings ist darauf zu achteten, dass sich das Konkurrenzdenken nicht für das Betriebsklima und die Motivation anderer Arbeitnehmer negativ auswirkt, beispielsweise durch starkes Konkurrenzdenken, worunter die Kommunikation zur schnelleren Aufgaben- und Zielerreichung leidet, sowie durch starre Eigensinnigkeit, die letztendlich zu Produktivitätsverlusten führt. Ziel des Managements sollte es sein, ein harmonisches Miteinander von jüngeren und älteren Arbeitnehmern zu fördern, welche das gleiche Unternehmensziel verfolgen. Arbeitsgruppen gilt es bewusst mit älteren und jüngeren Arbeitnehmern zu besetzen. Dies dient, wie bereits unter Gliederungspunkt 4.2. dargestellt, zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse und entspricht dem Wunsch nach Zugehörigkeit und Anerkennung (dritte und vierte Stufe der Bedürfnispyramide nach Maslow). Durch dieses horizontale Arbeiten mit anderen gleichberechtigten Arbeitnehmern in einem Team oder Gruppe , werden Synergieeffekte erkannt und genutzt. Die Mitglieder einer Gruppe ergänzen sich und lernen voneinander. Weiter wird das Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt und sorgt für gegenseitigen Ansporn. Die positive Bestärkung und Anerkennung nach einem erfolgreichen Abschluss eines Projektes fördert die Motivation aller Mitglieder der Gruppe. Häufig werden ältere Arbeitnehmer auf Grund ihrer Erfahrung (auch im Umgang mit anderen Menschen) als Teamleiter eingesetzt. Sie koordinieren und überwachen das Projekt und bauen Spannungsfelder innerhalb einer Gruppe ab. Auch eine Doppelspitze mit einem (evt. menschlich) erfahrenen älteren und einem (evt. technisch) erfahrenen jüngeren Arbeitnehmer ist denkbar. Der Technologiekonzern Siemens beispielsweise besetzt bewusst die Arbeitsgruppen mit einer altersungleichen Doppelspitze. Sie profitieren dabei von der Dynamik, dem Wissen und Innovationsverständnis des jüngeren Arbeitnehmers, wogegen der ältere Arbeitnehmer seine Führungsqualitäten und Übersicht sowie sein Erfahrungswissen einfließen lassen kann. Diese beiderseitige Wertschätzung ist für Unternehmen von Vorteil. Gezieltes Mentoring von jüngeren Arbeitnehmern durch ältere Arbeitnehmer bewirkt im Zuge des langsamen Ausscheidens des älteren Arbeitnehmers aus dem Unternehmen einem Wissenstransfer. Dabei wird evt. auch Wissen des älteren Arbeitnehmers wieder aufgefrischt bzw. durch Einarbeitung in neue Themengebiete ergänzt und erweitert. Sowohl der jüngere als auch der ältere Arbeitnehmer profitieren hinsichtlich der Anerkennung des freiwilligen Begleitens oder der Leistungsbereitschaft, sowie der Förderung bzw. Ausarbeitung der sozialen Kompetenzen (Soft Skills).