| Geleitwort | 5 |
| Geleitwort | 7 |
| Vorwort der Herausgeber | 9 |
| Inhaltsverzeichnis | 11 |
| Die Herausgeber | 22 |
| Teil I | 23 |
| Orientierung: Grundlagen zum Thema Finanzdienstleistungen sowie Vertriebs- und Kommunikationsstruktu | 23 |
| Kapitel-1 | 24 |
| Theorie – Besonderheiten der Distribution von Finanzdienstleistungen | 24 |
| 1.1 Einleitung | 24 |
| 1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen und ihre Ausprägung bei Finanzdienstleistern | 25 |
| 1.2.1 Potenzialebene | 25 |
| 1.2.2 Prozessebene | 28 |
| 1.2.3 Ergebnisebene | 30 |
| 1.3 Grundlegende Aspekte der Distributionspolitik bei Dienstleistungsbetrieben | 31 |
| 1.3.1 Wesen und Aufgaben der Distribution | 31 |
| 1.3.2 Ziele der Distribution | 32 |
| 1.3.3 Entscheidungstatbestände | 33 |
| 1.4 Besonderheiten distributionspolitischer Entscheidungen beim Absatz von Finanzdienstleistungen | 34 |
| 1.4.1 Finanzdienstleistungen als Distributionsobjekte | 34 |
| 1.4.2 Distributionskanal – Optionen | 35 |
| 1.4.3 Distributionsorgan – Optionen | 38 |
| 1.4.4 Distributionssystem-Entscheidungen | 42 |
| 1.5 Ausblick | 46 |
| Literatur | 47 |
| Kapitel-2 | 49 |
| Vom Mono- zum Multichannel-Management – Nur wer die Vergangenheit kennt, kann die Zukunft erfolgreich gestalten | 49 |
| 2.1 Einleitung | 49 |
| 2.2 Eine quantitative und qualitative Entwicklungsanalyse der Vertriebs- und Kommunikationskanäle von Banken und Sparkassen | 51 |
| 2.2.1 Die Extensivierungsphase vom Ende des Zweiten Weltkriegs bis zu den siebziger Jahren | 52 |
| 2.2.2 Intensivierungsphase in den siebziger und achtziger Jahren | 60 |
| 2.2.3 Degenerationsphase von den frühen neunziger Jahren bis zur Gegenwart | 64 |
| 2.3 Ausblick | 72 |
| Literatur | 74 |
| Teil II | 78 |
| Herausforderungen und Defizite: Angriffe auf die Wertschöpfungskette von Banken und Sparkassen | 78 |
| Kapitel-3 | 79 |
| Herausforderungen – Zukunftsorientierte Neuausrichtung des Vertriebs von Banken und Sparkassen | 79 |
| 3.1 Aktuelles Umfeld und Herausforderungen für Banken und Sparkassen | 79 |
| 3.1.1 Branchenübergreifende Megatrends | 80 |
| 3.1.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen | 82 |
| 3.1.3 Konsequenzen für die Ergebnisse am Beispiel der deutschen Retailbanken | 83 |
| 3.2 Spezielle Herausforderungen der einzelnen Institutsgruppen | 84 |
| 3.2.1 Großbanken | 84 |
| 3.2.2 Sparkassen-Finanzgruppe | 85 |
| 3.2.3 Genossenschaftliche FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken | 87 |
| 3.3 Konsequenzen und Anforderungen an den erfolgreichen Vertrieb der Zukunft | 88 |
| 3.3.1 Friktionsfreies Omnikanal-Angebot über alle Kundenkontaktpunkte | 88 |
| 3.3.2 Einheitliche, vertriebskanalübergreifende Verfügbarkeit und Nutzung der Kundendaten | 89 |
| 3.3.3 Weiterentwicklung des stationären Vertriebs | 89 |
| 3.3.4 Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung | 90 |
| 3.3.5 Change Management für Mitarbeiter und Führungskräfte | 90 |
| 3.3.6 Systematisches Innovationsmanagement | 90 |
| Literatur | 91 |
| Kapitel-4 | 92 |
| Kundenemanzipation – Folgen für den Multikanalvertrieb von Regionalinstituten | 92 |
| 4.1 Welche Entwicklungen fordern Regionalinstitute heraus? | 92 |
| 4.1.1 Technologische Entwicklung | 92 |
| 4.1.2 Kundenverhalten | 93 |
| 4.1.3 Kosten- und Ergebnisdruck | 94 |
| 4.1.4 Demografische Entwicklung | 94 |
| 4.1.5 Etablierte und neue Wettbewerber in klassischen Bankprodukten | 95 |
| 4.2 Welche Chancen und Risiken entstehen daraus für die Institute? | 96 |
| 4.2.1 Bestehende Kunden binden und neue gewinnen | 96 |
| 4.2.2 Entlastung von Routinearbeiten | 97 |
| 4.2.3 Kundenverbindung intensivieren | 97 |
| 4.2.4 Mehr Qualität versus Datenüberflutung | 98 |
| 4.2.5 Bedeutung der technischen Dienstleister | 99 |
| 4.2.6 Filialnetz anpassen | 99 |
| 4.2.7 Verändertes Rollenverständnis Kunde/Berater | 100 |
| 4.2.8 Kannibalisierungseffekt bei einfachen Produkten | 102 |
| 4.2.9 Geschwindigkeit in der Bereitstellung von Funktionen im Wettlauf mit Wettbewerbern | 102 |
| 4.2.10 Zugang zum Kunden | 103 |
| 4.3 Welchen Ansprüchen müssen Regionalinstitute künftig im Vertrieb genügen? | 103 |
| 4.3.1 Der Kunde entscheidet selbst, wann, wie und von wem er wozu beraten werden möchte | 103 |
| 4.3.2 Transparenz über die customer-journey und daraus abgeleitetes intelligentes Datenmanagement | 104 |
| 4.3.3 Wunsch des Kunden nach Individualität und Standardisierung der Prozesse in Einklang bringen | 104 |
| 4.3.4 Kundenverantwortung und Verfügbarkeit | 105 |
| 4.4 Wie machen sich die Institute auf den Weg in die Zukunft? | 106 |
| 4.4.1 Standortbestimmung und Szenarioentwicklung | 106 |
| 4.4.2 Strategisches Zielbild beschreiben | 106 |
| 4.4.3 Handlungsfelder für das Institut ableiten und Maßnahmen definieren | 107 |
| 4.4.4 Umsetzung nachhalten und gemeinsam Lernen | 108 |
| Literatur | 108 |
| Kapitel-5 | 110 |
| Digitale Medien – Wie das Internet Kundenkommunikation und künftige Marktumfelder verändert | 110 |
| 5.1 Einführung | 110 |
| 5.2 Künftige Kunden im Omnikanalmanagement erreichen | 111 |
| 5.3 Innovation und Disruption | 114 |
| 5.4 Disruptive Marktumfelder | 115 |
| 5.5 Empfehlungen | 115 |
| Literatur | 116 |
| Kapitel-6 | 118 |
| Kampf oder Kooperation – Das Verhältnis von jungen Wilden und etablierten Geldinstituten | 118 |
| 6.1 Neue Konkurrenten für Banken und Sparkassen | 119 |
| 6.2 Zahlungsverkehr ist beliebtes Angriffsziel | 120 |
| 6.3 Fintechs tun sich im Kreditgeschäft schwer | 121 |
| 6.4 Start-ups punkten bei der Geldanlage mit hohem Technik-Einsatz | 123 |
| 6.5 Digitalisierung ist die Zukunft des Finanzsektors | 123 |
| 6.6 Banken müssen die Angriffe der Fintechs parieren | 126 |
| 6.7 Wer mit den Start-ups kooperiert | 128 |
| 6.8 Sich auf Innovation einlassen | 128 |
| 6.9 Szenarien für die Zukunft | 130 |
| Kapitel-7 | 132 |
| Web 2.0 Banking – Was Kreditinstitute von der Fidor Bank lernen können | 132 |
| 7.1 Warum sich Banking ändern muss! | 132 |
| 7.2 Online-Community – die bessere Filiale | 133 |
| 7.2.1 Besondere Vorteile einer Bank-Community | 133 |
| 7.2.2 Wenn Kunden die Zinsen mitbestimmen | 134 |
| 7.2.3 Was eine erfolgreiche Bank-Community ausmacht | 135 |
| 7.2.4 Der Kunde als Sender und Empfänger | 135 |
| 7.2.5 Der Kunde als Multiplikator | 135 |
| 7.2.6 Digitales Miteinander | 137 |
| 7.2.7 Der Kunde als Co-Manager – Bonifizierung | 137 |
| 7.3 Banking ist erforderlich, Banken sind es nicht | 138 |
| 7.3.1 Technologieunternehmen mit Banklizenz | 138 |
| 7.3.2 Big Data – ein Potenzial im Dornröschenschlaf | 139 |
| 7.3.3 Der Plattformansatz als Wettbewerbsvorteil | 139 |
| 7.3.4 Die neue Offenheit | 140 |
| 7.3.5 Schnittstellen – die Autobahnen des Internet-Zeitalters | 141 |
| 7.3.6 Frontend – der frei wählbare Dresscode | 142 |
| 7.3.7 Das Fidor Finanz-Ecosystem | 142 |
| 7.3.8 Der Kunde entscheidet – die Plattform bedient | 142 |
| 7.3.9 Bitcoin & Ripple als disruptives Zahlungsmittel | 144 |
| Literatur | 145 |
| Kapitel-8 | 146 |
| P2P- und P2B-Plattformen – Wie Start-ups Marketing- und Sales-Kanäle revolutionieren | 146 |
| 8.1 Neuer Trend im Kreditmarkt: Crowdlending | 146 |
| 8.2 Performance is everything – Wie durch Digitalisierung Kosten gesenkt und Vernetzung verbessert werden kann | 149 |
| 8.3 Emotionalisierung des Bankenwesens | 153 |
| 8.3.1 Crowdlending als moderne Version des Genossenschaftsgedankens | 154 |
| 8.3.2 „Massenabfertigung“ führt zu emotionaler Vernachlässigung im Bankwesen | 154 |
| Literatur | 157 |
| Kapitel-9 | 158 |
| Digital Services und Commerce der Zukunft – Was können Finanzdienstleistungsunternehmen vom Handel von Morgen lernen? | 158 |
| 9.1 Digitale Revolution – Kaufverhalten und Wertschöpfung im Umbruch | 158 |
| 9.1.1 Digitales Universum | 159 |
| 9.1.2 Dynamische Veränderung des Kaufverhaltens | 161 |
| 9.1.3 Wertschöpfung im radikalen Wandel | 163 |
| 9.2 Status der Digitalisierung in der Finanzdienstleistungsbranche | 166 |
| 9.2.1 Deutsche Finanzdienstleister verbummeln digitalen Wandel | 166 |
| 9.2.2 Digital Services und Commerce – Finanzdienstleister im Quervergleich | 167 |
| 9.2.3 Multi- bzw. Omni-Channeling als ultimative Vertriebsherausforderung für Finanzdienstleister | 168 |
| 9.2.4 Zwischenfazit: Was Finanzdienstleister vom Handel lernen können | 169 |
| 9.3 Lernen vom No-Line-Handel | 171 |
| 9.3.1 No-Line-Handel als Verkaufsform der Zukunft | 171 |
| 9.3.2 Kommunikation und Customer Touchpoints | 180 |
| 9.3.3 Key-Enabler und interne Erfolgsfaktoren – Elemente für den Wandel | 182 |
| 9.3.4 Exemplarisches Vorgehensmodell | 185 |
| 9.4 Auswirkungen auf die Zukunft der Finanzdienstleistungsbranche antizipieren | 186 |
| Literatur | 187 |
| Teil III | 190 |
| Neuorientierung: Strategie und Changeprozesse in Banken und Sparkassen | 190 |
| Kapitel-10 | 191 |
| Das Vorausgeschickte oder: Warum das mit der Umsetzung selten klappt | 191 |
| 10.1 Einleitung | 192 |
| 10.2 Die Frage nach den Vertriebswegen in der Finanzdienstleistungsindustrie | 192 |
| 10.3 Das Vorausgeschickte – die Entscheidungsprämissen | 193 |
| 10.3.1 Grundlegende Bedeutung von Entscheidungsprozessen | 193 |
| 10.3.2 Erste Begrenzung: Entscheidungsprämissen | 195 |
| 10.3.3 Wichtigste Entscheidung im Unternehmen: In welchem Spiel sind wir? | 196 |
| 10.4 Einen Schritt tiefer: Der Entscheidungsprozess und seine Denkmodelle | 199 |
| 10.4.1 Fünf Elemente von Entscheidungen | 199 |
| 10.4.2 Zweite Begrenzung: Denkmodelle | 200 |
| 10.4.3 Vierte Begrenzung: Gewohnheiten der Interaktion | 204 |
| 10.5 Elegantes Entscheiden und der Möglichkeitsraum | 206 |
| Kapitel-11 | 208 |
| Multichanneling als Kernelement zukunftsfähiger Geschäftsmodelle – Das ‚Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur‘ | 208 |
| 11.1 Kundenbedürfnisse, Wettbewerber und Technologie als Veränderungstreiber | 209 |
| 11.2 Win-Win-Cycle von Kunde und Bank | 210 |
| 11.3 Kundenbedürfnisse verstehen | 211 |
| 11.4 Modernes Multichanneling | 214 |
| 11.4.1 Point- of-Sale | 214 |
| 11.4.2 „Geschäfte sind Mittelalter“ und Cross-Channel ist State of the Art | 215 |
| 11.4.3 Triangulation zwischen Ort, Situation und Kanalmix | 215 |
| 11.5 Das Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur als Orientierungsrahmen | 219 |
| 11.6 Erkenntnis | 221 |
| Literatur | 222 |
| Kapitel-12 | 224 |
| Multikanalstrategie – Optimierung des Multikanalvertriebs in mittelständischen Finanzinstituten | 224 |
| 12.1 Einleitung | 224 |
| 12.2 Zentrale Fragestellungen zur Definition einer Multikanalstrategie in mittelständischen Banken | 225 |
| 12.2.1 Auswirkungen des Kundenverhaltens auf die Multikanalstrategie am Beispiel von ausgesuchten Kundengruppen | 225 |
| 12.2.2 Wofür steht unser Kreditinstitut? | 227 |
| 12.2.3 Welche Produkte eignen sich für eine Multikanalstrategie? | 228 |
| 12.2.4 Die Kür: Aus Multikanal wird Omnikanal | 230 |
| 12.3 Vorgehensweise zur Strategiefindung im Multikanalmanagement – insbesondere bei mittelständischen Banken und Sparkassen | 231 |
| 12.3.1 Aufnahme der Ist-Situation, inkl. Identifizierung der Gesamtstrategie | 231 |
| 12.3.2 Marktanalyse | 234 |
| 12.3.3 Strategiefindung Multikanal und Eingliederung in die Gesamtstrategie | 234 |
| 12.4 (Miss-)Erfolgsfaktoren für eine Multikanalstrategie | 236 |
| 12.5 Zusammenfassung | 237 |
| Literatur | 238 |
| Teil IV | 239 |
| Inside Tomorrow’s Retail Bank: Die reibungslose Verzahnung von Filiale, Online, Mobile und Social Media | 239 |
| Kapitel-13 | 240 |
| Kundenzentrierung – Kundenmanagement im Kontext eines innovativen Multikanalvertriebs | 240 |
| 13.1 Der Kunde im dynamischen Umfeld des Retail Bankings | 240 |
| 13.2 Handlungsfelder – In welchen Bereichen müssen deutsche Retailbanken aktiv werden? | 243 |
| 13.2.1 Handlungsfeld 1: Kundenzentriertes Geschäftsmodell | 243 |
| 13.2.2 Handlungsfeld 2: Vereinfachung des Geschäftsmodells | 245 |
| 13.2.3 Handlungsfeld 3: Optimierung der Distributionswege | 247 |
| 13.2.4 Handlungsfeld 4: Informationsvorsprünge nutzen | 249 |
| 13.3 Den Zug in das digitale Zeitalter nicht verpassen | 250 |
| Literatur | 251 |
| Kapitel-14 | 252 |
| Interaktive Finanzberatung – Filiale, Online & Co. im Multikanal | 252 |
| 14.1 Die persönliche Kundenberatung im Multikanal-Banking | 252 |
| 14.2 Kundenanforderungen und Herausforderungen an eine interaktive Beratung | 253 |
| 14.2.1 Vernetzung der Kanäle | 253 |
| 14.2.2 Individualität der Beratung | 254 |
| 14.2.3 Interaktion mit spürbarem Einfluss auf das Beratungsergebnis | 256 |
| 14.2.4 Einfache und nachvollziehbare Beratungsinhalte | 257 |
| 14.2.5 Visualisierung | 258 |
| 14.3 Besondere Herausforderungen für Beratungsanwendungen in der Zukunft anhand verschiedener Kanäle im Banking | 258 |
| 14.3.1 Beratungsanwendungen im stationären Vertrieb | 258 |
| 14.3.2 Beratungsanwendung im mobilen Vertrieb | 261 |
| 14.3.3 Videoberatung | 261 |
| 14.3.4 Mobile- und Internetbanking | 262 |
| 14.4 Empfehlungen zur Entwicklung von interaktiven Technologien | 264 |
| 14.5 Beispiel interaktiver Finanzberatung anhand der Technologiestudie Interactive Advisory (INA) | 265 |
| 14.6 Fazit | 267 |
| Literatur | 268 |
| Kapitel-15 | 270 |
| Digital Signage – Effizienter Vertriebskanal oder lediglich „bunte Bilder in der Filiale“? | 270 |
| 15.1 Einleitung | 270 |
| 15.2 Defizite im Umgang mit Digital Signage-Lösungen | 271 |
| 15.3 Digital Sigange richtig im Multichannel-Mix einsetzen | 272 |
| 15.3.1 Die Usability und die User Experience muss verbessert werden | 273 |
| 15.3.2 Der Content muss verbessert werden | 273 |
| 15.3.3 Intelligenter Content ist der Königsweg | 274 |
| 15.3.4 Der emotional Point of Sale ist das Ziel | 276 |
| 15.3.5 Kreditinstitute müssen den richtigen Umgang mit Digital Signage-Lösungen lernen, um Filialen zu stärken | 277 |
| 15.4 Zusammenfassung und Ausblick | 279 |
| Literatur | 279 |
| Kapitel-16 | 282 |
| Mobile und Social Media – Digitalisierung im Multikanalvertrieb | 282 |
| 16.1 Einführung | 282 |
| 16.2 Wandel im Finanzdienstleistungsbereich | 283 |
| 16.2.1 Zielgruppen im Web 2.0 | 283 |
| 16.2.2 Digitalisierung im Finanzdienstleistungsbereich | 285 |
| 16.3 Social Media im Multikanalvertrieb | 289 |
| 16.3.1 Rich Media | 289 |
| 16.3.2 User Generated Content | 292 |
| 16.4 Zusammenfassung | 296 |
| Literatur | 296 |
| Kapitel-17 | 298 |
| Mobile Banking – Einordnung und Entwicklung des mobilen Kanals im Multikanalvertrieb | 298 |
| 17.1 Einleitung | 298 |
| 17.2 Vielfältige Herausforderungen | 299 |
| 17.3 Einordnung des mobilen Kanals im Multikanalvertrieb | 301 |
| 17.4 Beispiele für Lösungsansätze im Finanzbereich | 303 |
| 17.5 Fazit | 309 |
| Literatur | 309 |
| Kapitel-18 | 310 |
| iBeacon – Neue Chancen der Kundenansprache für Banken und Sparkassen im Multi- und Omnichannel-Management | 310 |
| 18.1 Einleitung | 310 |
| 18.2 Die Technologie | 312 |
| 18.2.1 iBeacon | 312 |
| 18.2.2 Beacons und Sicherheit | 313 |
| 18.2.3 „Beacon Management Platform“ bzw. „Proximity Interaction Platform“ | 313 |
| 18.3 iBeacon – Use cases für Banken und Sparkassen | 313 |
| 18.3.1 Klassifizierung der gesendeten Mitteilungen | 313 |
| 18.3.2 Use cases in Banken und Sparkassen | 314 |
| 18.4 iBeacon – Nutzen und Chancen für Banken und Sparkassen | 315 |
| 18.5 Fazit und Ausblick | 316 |
| Literatur | 317 |
| Kapitel-19 | 318 |
| Crowdbanking – Die Potenziale von Social Media für deutsche Banken | 318 |
| 19.1 Über die Studie „Crowdbanking – die Revolution der Bankenwelt bis 2020“ | 319 |
| 19.2 Soziale Medien: Einer der größten Trends der heutigen Zeit | 319 |
| 19.2.1 Die Aktivitäten von Unternehmen in den sozialen Medien nehmen zu Banken fallen jedoch zunehmend zurück | 320 |
| 19.2.2 Erstarkende Konkurrenz durch Eintritt von neuen Marktteilnehmern mit Social Media Ausrichtung in banken-relevanten Dienstleistungsfeldern | 320 |
| 19.3 Crowdbanking-Studie: Social Media-affine Kunden stellen ein signifikantes Kundensegment für Banken dar | 321 |
| 19.3.1 Zielkundensegmente für Social Media Aktivitäten werden für Banken zunehmend wirtschaftlich attraktiver | 323 |
| 19.3.2 Nachfrage nach dem Ausbau von sozialen Medien als Vertriebs- und Transaktionsplattformen erhält Aufwind | 324 |
| 19.3.3 Dreistufiges Evolutionsmodell – Aufbau einer nachhaltigen Social Media Strategie | 325 |
| 19.3.4 Relevante Kundenbedürfnisse und Themen für eine nachhaltige Social Media Strategy | 326 |
| 19.3.5 Ableitung von Social Media Angeboten aus Kundenbedürfnissen und Zuordnung zu Evolutionsstufen | 328 |
| 19.3.6 Grobe Analyse zum Reifegrad der Banken entlang des dreistufigen Evolutionsmodells | 330 |
| 19.4 Banken müssen sich unterschiedlichen Herausforderungen beim Aufbau einer erweiterten Social Media Präsenz stellen | 331 |
| Kapitel-20 | 334 |
| Verbraucherplattformen: Wie Kunden im Internet suchen und wie man sie dort abholen kann – Ein Erfahrungsbericht | 334 |
| 20.1 Einleitung zur Multi-Channel-Strategie bei Banken | 334 |
| 20.2 Was Kunden eigentlich wollen | 335 |
| 20.3 Was sind aktuell die Megatrends rund um das Thema „Finanzdienstleistungen“? | 335 |
| 20.4 „Content is King“ – wie sich eine unabhängige Verbraucherplattform diesen Trend zunutze macht | 337 |
| 20.5 Welche Erfahrungen können/sollten Finanzdienstleister für ihre eigenen Überlegungen berücksichtigen? | 338 |
| 20.6 Was ist das Ziel im Rahmen einer guten Multikanal-Strategie? | 339 |
| 20.7 Was sind die Herausforderungen und Chancen einer guten Google-Strategie? | 340 |
| 20.8 Welche anderen Social Media-Plattformen gehören einfach dazu und wie reagieren die Bankkunden auf solche Aktivitäten? | 342 |
| 20.9 Was sind die Dos und Dont’s auf anderen Plattformen, wenn man plötzlich auch im Internet messbar und gläsern ist? | 343 |
| 20.10 Fazit/Ausblick | 343 |
| Literatur | 344 |
| Kapitel-21 | 345 |
| Customer Service Center – Persönlicher Ansprechpartner in allen Kanälen | 345 |
| 21.1 Vision Banking 2019 aus Kundensicht | 345 |
| 21.2 Einführung | 346 |
| 21.3 Aktivitäten eines Call- bzw. Customer Service Centers | 348 |
| 21.4 Wandel vom Call- zum Customer Service Center | 349 |
| 21.5 Herausforderungen für Banken und Sparkassen | 350 |
| 21.6 CSC im strategischen Kontext | 352 |
| 21.6.1 Die strategische Relevanz eines CSC | 352 |
| 21.6.2 Marktanalyse | 353 |
| 21.6.3 Strategiefindung | 354 |
| 21.7 Make-or-Buy Entscheidung im CSC Kontext | 355 |
| 21.8 Open Innovation im Customer Service Center | 356 |
| 21.9 Zusammenfassung und Ausblick | 357 |
| Literatur | 358 |
| Kapitel-22 | 360 |
| Smart Analytics – Neue Möglichkeiten für Finanzdienstleister in der digitalen Welt | 360 |
| 22.1 Entscheidende strategische Fragen | 360 |
| 22.2 Einfluss von Digital und Smart Analytics | 363 |
| 22.3 Erfolgskriterien und Lessons Learned von Smart Analytics | 366 |
| 22.4 Zusammenfassung und Ausblick | 370 |
| Literatur | 371 |
| Kapitel-23 | 373 |
| Onlineidentifikation – Medienbruchfreies Multikanalmanagement | 373 |
| 23.1 Überblick Verfahren WebID Identify Personal | 374 |
| 23.1.1 Schritt 1: Persönliche Daten werden erfasst | 374 |
| 23.1.2 Schritt 2: Durchführung der Identifikation im Videotelefonat | 375 |
| 23.1.3 Schritt 3: Lieferung der Nachweise an den Bankpartner | 377 |
| 23.2 Rechtlich-regulatorische Einordnung und Anerkennung durch das Bundesministerium der Finanzen (BMF) | 377 |
| 23.3 Verbesserungen zu herkömmlichen Verfahren (zum Beispiel PostIdent) | 380 |
| 23.3.1 Verbraucherfreundlichkeit und Nutzbarkeit | 380 |
| 23.4 Sicherheit | 380 |
| 23.5 Fraud und Risk Management mit Unterstützung des WebIdents | 381 |
| 23.6 Exemplarische Anwendungsszenarien im Praxisbeispiel für Banken und Sparkassen | 382 |
| 23.6.1 Online-Finanzprodukte | 382 |
| 23.6.2 Produkte für bestimmte Finanzsituationen (Kleinkredite, Absatzfinanzierung, Bargeld überall, Mobile Banking) | 382 |
| 23.6.3 Online-Vertragsabschluss (WebID Contract) | 384 |
| Sachverzeichnis | 386 |
