VOR DEM SPIEL

»Ja; mach nur einen Plan sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch ’nen zweiten Plan gehn tun sie beide nicht.«

BERTOLT BRECHT

Spiel-Ansetzung

»Strategie? Für so was haben wir keine Zeit.«

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) haben Pläne und Strategien einen denkbar schlechten Ruf. Strategisches Planen? Kostet! Und zwar nicht nur Zeit und Geld, sondern auch Nerven. Immer geht was schief. Und manchmal kommt auch schlicht nichts dabei heraus – egal, wie viele Gedanken man sich im Vorfeld gemacht hat. Deshalb verzichten viele, die nicht über die gut gefüllten Marketing-»Kriegskassen« der Großkonzerne verfügen, lieber ganz darauf, sich Gedanken über Zukünftiges zu machen. Sie verlassen sich aufs Durchwursteln: Muddling through als Methode. Und üben sich in Pragmatismus.

Dienst ist Dienst, Schnaps ist Schnaps.
Und MORGEN? Scheint wieder die Sonne!

Schmerzensgeld in Form von Honoraren für Berater, die diese Leerstelle früher oder später ausfüllen müssen, inbegriffen. Nachvollziehbar ist das. Denn einige Entscheider haben es durchaus versucht und erfahren, wie auf der Grundlage jeweils aktueller »Trends« ständig neue, angeblich »erfolgssichere Strategien« mit lautstarkem Ballyhoo durchs unternehmerische Dorf gejagt wurden. Nur, um dann umgehend wieder in der Versenkung zu verschwinden. Derartiges zeichnet sich außerdem durch ein erstaunliches Grundverständnis aus – nämlich, dass ein strategischer Plan darin bestünde:

∎ dass er komplexe Unternehmenswelten – zusammengestaucht in Form von Zahlen, Daten, Fakten – »vollständig« analysiert,

∎ darauf aufbauend »optimale« Maßnahmen festlegt und

∎ diese dann in »rational« kontrollierbare, »systematisch« aufeinander folgende Handlungsschritte umsetzt.

Vollständig – optimal – rational – systematisch. Sieht so der Alltag eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens aus? Wenn »hungrige« Unternehmer eins schnell lernen, dann das: In Starrheit und Verfahrensstrenge liegt der Schlüssel zu einer positiven Entwicklung bestimmt nicht.

Erfolg hängt vielmehr davon ab:

∎ veränderte Situationen schnell zu bewerten,

∎ neue Entscheidungen zu treffen,

∎ frühere Bestimmungen gegebenenfalls zu revidieren und

∎ dabei immer den Überblick zu behalten.

Und das alles unter realen Bedingungen – vor dem Hintergrund notorisch unvollständiger Informationen, einer unsicheren Marktentwicklung und eines durch Zufälle geprägten Geschäftsverlaufs. Deswegen gilt:

Dieses Buch ist ein Anti-Planungsbuch.

Es rät von der klassischen betriebswirtschaftlichen Planung, von »Strategie-Projekten« und »Prozess-Architekturen« entschieden ab. Zudem richtet es sich gegen Zukunftsvorsorge, die mit Kennzahlen-Prognosen, Trend-Monitoring-Daten, »Desk-Research«, ausgefeilten Maßnahmenkatalogen und wirtschaftlichen »Meilensteinen« unternehmerische Kernziele erreichen will. Zukunft entsteht auf unendlich viele Weisen. Aber so? Sicher nicht!

Perspektivwechel: Kluges Taktieren statt brotloser Planungskunst

»Die Zukunft ist das, was wir nicht kennen können«, so der kongeniale Wegbegleiter zukunftsforscherischen Denkens Niklas Luhmann. Und der beste Freund der Zukunft? Ist der Zufall! Zukunft und Zufall – diesem Duo infernale mit festgezurrten Plänen zu Leibe rücken zu wollen, bedeutet Scheitern auf Ansage. Deswegen hat die Zukunftsforschung methodisch das Pferd gewechselt. Sie setzt nicht mehr auf Strategie (laut Duden: »genau geplantes Vorgehen«), sondern auf Taktik (»Ausnutzung einer Lage«). Das ist grundlegend und führt zu einem konsequenten Wechsel der Perspektive: Weg vom vorab fixierten »Gefechtsziel« – hin zum »Manöver«. Hier wird strikt situativ gehandelt und ständig neu entschieden.1

»Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.«

LOUIS PASTEUR, Naturwissenschaftler

Selbstverständlich sollte man auch weiterhin wissen, was man erreichen will. Aber wenn die Zeiten so »volatil« sind, wie immer behauptet wird, macht es keinen Sinn, sich an der Erreichung »strategischer« Ziele abzuarbeiten. Die Kunst besteht vielmehr in blitzschnellem, flexiblem Taktieren. Das Ziel vor Augen, klar – aber den Weg dorthin? Bahnen Urteilsvermögen und Vorbereitet-Sein. Es geht darum, sofort auf Entwicklungsmöglichkeiten zu reagieren und gegen Unvorhersehbares oder Störfälle gefeit zu sein. Daher lautet die zentrale Regel methodisch seriöser Zukunftsforschung:

Dem Unvorhersehbaren kann man nicht »strategisch« begegnen. Aber man kann »taktisch« klug mit Zukunft umgehen. Und den Zufall? Den kann man manchmal einfach auskontern!

Spiel-Art

Von der Strategie zur Taktik – dieser Perspektivenwechsel hat Konsequenzen. Etwa, dass man das altehrwürdige, auf Zahlen fixierte Instrumentarium zunächst getrost vergessen kann. Oder auch, dass man die Entwicklung eines Unternehmens durchaus selbstständig bewerkstelligen kann, und zwar ohne komplizierte »Tools« oder reflexhafte Marktforschung. Stattdessen geht es um den Rückgriff auf das, was Unternehmer ohnehin am besten können (sollten) – nämlich geschäftlichen Sachverstand mit praktischer Gestaltungskompetenz zusammenzubringen.

Dieses Buch fordert dazu auf, selber zu denken. In Alternativen. Auf Vorrat.2 Den Horizont der eigenen unternehmerischen Möglichkeiten selbstständig und kühn zu öffnen. Warum diese geradezu halsbrecherisch anmutende Empfehlung? Und das in Zeiten, in denen es trendy ist, entweder auf die »Schwarmintelligenz« zu setzen oder wenigstens auf den eigenen Schwarm von Consultants? Harakiri – aus Angst vor dem Tod? Nö. Eine zeitgemäße Zukunftsforschung folgt einem ehernen Grundsatz:

Unter Bedingungen unzureichender Information und unsicherer, dynamischer, komplexer Umfelder gestaltet man sein Handlungsfeld mit den Mitteln, über die man verfügt und die man beeinflussen kann. Das ist nämlich das einzig verlässliche Fundament, das man hat.

Darum gehts – ums Unternehmerische: Das Identifizieren der eigenen »Stellhebel« und die Nutzung des eigenen Potenzials. Dafür besitzen Unternehmer die nötige Erfahrung und Branchenkompetenz. Aber: Sie müssen auch bereit sein, Zeit und Energie in Zukunft zu investieren. Das ist weit mehr als eine Herausforderung. Es ist ein Überlebensprinzip.

Die Kleineren verfügen über eine viel höhere Wendigkeit als die Großen – das ist einer der wichtigsten »Treiber« des Erfolgs kleiner und mittlerer Unternehmen. Deshalb geht es im Folgenden darum, wie sich dieser Treiber konsequent für die Zukunft einsetzen lässt.

Im Kern ist dieses Buch ein Trainingslager für taktisch klugen Unternehmerverstand – in einem Spiel mit künftigen Möglichkeiten.

Selber-Denken tut Not

Und jetzt die schlechte Nachricht: Das mit dem Selber-Denken ist ernst gemeint.3 Ohne großen theoretischen Aufwand lassen sich mit wenigen, aber systematisch aufeinander aufbauenden Schritten die zentralen Stellhebel identifizieren, die ein Unternehmen und dessen Zukunft ausmachen – wir werden zeigen, wie. Das Selber-Denken kann einem dabei allerdings keiner abnehmen. Das ist der Nachteil gegenüber dem »Berater Ihres Vertrauens« oder der Managementmethode EasyQuick 4.0, die jedem kinderleicht aufzeigt, was er noch nie zu fragen wagte.

Das Gerüst für kühnes Denken...