| Inhalt | 6 |
| Zur Einführung | 8 |
| Kapitel 1 Veränderungen achtsam gestalten | 14 |
| 1 Wandel als dauerhafte Herausforderung für Unternehmen | 15 |
| 1.1 Was ist dauerhafter Organisationswandel? | 15 |
| 1.2 Kernprobleme beständigen Organisationswandels | 17 |
| 2 Das Gestaltungskonzept »Organisationale Achtsamkeit« | 23 |
| 2.1 Entwicklungslinien organisationaler Achtsamkeit | 24 |
| 2.2 Kerngedanken des Gestaltungskonzepts »Organisationale Achtsamkeit« | 27 |
| 2.3 Zugänge zur Gestaltung von Veränderungen | 33 |
| 3 Die »Infrastruktur organisationaler Achtsamkeit« | 35 |
| 3.1 Strukturen organisationaler Achtsamkeit | 36 |
| 3.2 Kernprinzipien organisationaler Achtsamkeit | 37 |
| Kapitel 2 Beteiligung organisieren | 42 |
| 1 Grundlagen der Beteiligung an Entscheidungen im Unternehmen | 46 |
| 1.1 Sachlich angemessen entscheiden! | 48 |
| 1.2 Die Lernfähigkeit des Unternehmens nachhaltig erhöhen! | 48 |
| 1.3 Das Engagement der Beschäftigten und mittleren Führungskräftesteigern! | 49 |
| 2 Eckpunkte der Beteiligungsgestaltung | 49 |
| 2.1 Unternehmensbezogene Voraussetzungen für eine umfassende Beteiligung | 50 |
| 2.2 Indirekte und direkte Beteiligung ergänzen sich | 51 |
| 2.3 Die Doppelrolle mittlerer Führungskräfte | 55 |
| 3 Beteiligung in der Praxis | 56 |
| Kapitel 3 Veränderungen kommunizieren | 62 |
| 1 Grundlagen einer »achtsamen« betrieblichen Veränderungskommunikation | 65 |
| 1.1 Anforderungen an die Verantwortlichen in Veränderungsprozessen | 65 |
| 1.2 Anforderungen an die betriebliche Interessenvertretungund die mittleren Führungskräfte | 66 |
| 1.3 Anforderungen an die Beschäftigten | 67 |
| 2 Eckpunkte der betrieblichen Veränderungskommunikation | 68 |
| 2.1 Veränderungskommunikation rechtzeitig beginnen | 68 |
| 2.2 Veränderungskommunikation durchhalten und Ergebnisseernst nehmen | 69 |
| 2.3 Nicht nur informieren, sondern auch austauschen und durchdringen | 69 |
| 2.4 Veränderungskommunikation in die »alltägliche« Unternehmenskommunikation einflechten | 74 |
| 3 Betriebliche Kommunikationssysteme einrichten: So gehen Sie vor | 75 |
| 3.1 Steuerungskreis als erster Schritt und Zentrum | 75 |
| 3.2 Kommunikationssystem einrichten | 76 |
| 3.3 Kurzbeschreibung wichtiger Kommunikationsinstrumente | 79 |
| 3.4 Grenzen der achtsamen Veränderungskommunikation | 82 |
| Kapitel 4 Mit Veränderungen experimentieren | 84 |
| 1 Die Veränderungsstrategie »Wandel durch Experimente« | 86 |
| 1.1 Veränderungsvorhaben robust gestalten | 87 |
| 1.2 Risikobegrenzung in Change-Projekten ermöglichen | 88 |
| 1.3 Lernfähigkeit durch Experimentierfelder erhöhen | 89 |
| 2 Die Gestaltung von Experimentierfeldern | 91 |
| 2.1 Die Einführungsphase | 92 |
| 2.2 Die Entwicklungs- und Erprobungsphase | 96 |
| 2.3 Die Entscheidungsphase | 102 |
| 2.4 Die Transferphase | 103 |
| Kapitel 5 Mit Konflikten umgehen | 106 |
| 1 Wen betrifft das Thema »Konflikt«? | 109 |
| 2 Definition – Was ist ein »Konflikt«? | 110 |
| 3 Ursachen – Warum kommt es zu »Konflikten«? | 111 |
| 3.1 Sachaspekte als Konfliktquellen | 111 |
| 3.2 Beziehungsaspekte als Konfliktquellen | 114 |
| 4 Ist ein Konflikt »heiß« oder »kalt«? | 115 |
| 5 Welche »Konfliktphasen« gibt es? | 117 |
| 6 Prävention von Konflikten | 119 |
| 7 Grundkompetenzen zur Konfliktlösung | 122 |
| 8 Ein »Interventionsfahrplan« | 124 |
| 9 Formen der Intervention | 127 |
| 9.1 Konfliktregelnde Maßnahmen auf organisatorischer Ebene | 128 |
| 9.2 Kollegiale Fallberatung | 129 |
| 9.3 Extern begleitete Verfahren der Konfliktlösung | 130 |
| 9.4 Konfliktregelnde Maßnahmen auf individueller Ebene | 132 |
| 9.5 Schlichtung | 133 |
| 10 Was fördert und was hindert einen achtsamen Umgang mit Konflikten? | 134 |
| Kapitel 6 Gesundheit fördern | 136 |
| 1 Veränderungsprozesse in Unternehmen und ihre gesundheitliche Bedeutung | 140 |
| 1.1 Gesundheitsrisiken in Veränderungsprozessen | 141 |
| 1.2 Gesundheitliche Warnsignale | 146 |
| 1.3 Verstehbarkeit – Handhabbarkeit – Sinnhaftigkeit: Ihr Gesundheits-Kompass in Veränderungsprozessen | 147 |
| 2 Prinzipien der (betrieblichen) Gesundheitsförderung | 150 |
| 3 Die Infrastruktur: Gesundheit systematisch durch organisationale Achtsamkeit fördern | 152 |
| 3.1 Vorbereitung: Schritt für Schritt Kompetenzen aufbauenund an bestehende Strukturen anschließen | 152 |
| 3.2 Es kann losgehen: Analysieren – Maßnahmen entwickeln –durchführen – auswerten | 158 |
| Kapitel 7 Mittlere Führungskräfte stärken | 164 |
| 1 Warum ist eine Stärkung mittlerer Führungskräfte wichtig? | 166 |
| 2 Menschen und ihre Aufgaben sind gedanklich nicht voneinander zu trennen | 168 |
| 3 Auf ein ausgewogenes Rollenmanagement als mittlere Führungskraft achten | 170 |
| 4 Vertrauen aufbauen und pflegen | 173 |
| 5 Für ein »protektives Klima« sorgen | 177 |
| 5.1 Strukturebene: Verlässliche Regeln und Dialogräume sichern | 178 |
| 5.2 Interaktionsebene: In Dialog treten – angemessen zuhören, erläutern, anerkennen | 180 |
| 5.3 Individuelle Ebene: Gefühlslagen einbeziehen | 181 |
| 6 Menschen in Gruppen führen | 182 |
| 6.1 Umgang mit Widerstand im Veränderungsprozess | 182 |
| 6.2 Gruppen reagieren oft anders als die Summe ihrer einzelnen Mitglieder | 185 |
| 7 Nicht perfekt sein, aber »achtsam« vorangehen | 188 |
| 7.1 Prinzipien und Instrumente des Projekt- und Zeitmanagements nutzen | 188 |
| 7.2 Grenzen eigenen Rollenhandelns als Führungskraft erkennen | 189 |
| Kapitel 8 Kompass für einen achtsamen Wandel | 192 |
| Literaturverzeichnis | 196 |
| Zu den Autorinnen und Autoren | 202 |
| Forschung und Beratung zu organisationalerAchtsamkeit in Veränderungsprozessen | 204 |
