Strategie – Zwischen Flexibilität und langfristiger Orientierung (S. 233-234)

Norbert Hans

Zusammenfassung

Strategisches Management fristet in kleineren und mittleren Unternehmen oft ein Stiefmütterchen- Dasein. Zu sehr stehen die Bewältigung des operativen Tagesgeschäfts im Mittelpunkt, die Sicherung des unmittelbaren Erfolgs und der Liquidität. Die Frage ist: Wie kann sich der Mittelständler strategisch aufstellen und eine auf Langfristigkeit angelegte Unternehmensentwicklung ins Auge fassen – und zugleich die für mittelständische Unternehmen typische und wichtige Flexibilität im operativen Tagesgeschäft beibehalten?

In diesem Beitrag wird aufgezeigt, wie Mittelständler in drei Schritten zu einer zukunftsfähigen Strategie gelangen, und zwar

durch eine Customer-Competition-Performance-Analyse (CCP),
die Ableitung eines strategischen Leitsatzes aus der CCP,
und der Umsetzung des strategischen Leitsatzes mit Hilfe der Balanced Scorecard.

Weiterhin werden die Differenzierungsmöglichkeiten für Mittelständler im Wettbewerb durch

erlebnisorientierte Strategien,
serviceorientierte Strategien
kundenbindungsorientierte Strategien
und Bedarfsermittlungsstrategien dargestellt.

Abschließend werden die Rollen definiert, die der Unternehmer, externe Coaches, Strategie- Projektgruppen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Strategie einnehmen können.

1. Die strategischen Wettbewerbsvorteile

Verlässlicher Parameter bei der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des mittelständischen Unternehmens sind die strategischen Wettbewerbsvorteile. Deren Beobachtung und Analyse müssen im Mittelpunkt stehen bei:

der externen Unternehmensanalyse: Analyse der Chancen und Möglichkeiten, der Risiken und Gefahren für das Unternehmen mit Hilfe der Umweltanalyse, der Branchenanalyse, der Konkurrenzanalyse und vor allem der Kundenanalyse, und der internen Unternehmensanalyse: Analyse der Stärken und Schwächen, der kritischen Erfolgsfaktoren sowie der Kernfähigkeiten und Kernschwächen des Unternehmens. Strategische Wettbewerbsvorteile erfüllen drei Merkmale:

Sie betreffen ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal: Der strategische Wettbewerbsvorteil etwa eines Möbelgeschäfts kann in der Auslieferungsqualität liegen. Für das mittelständische Möbelgeschäft gilt: Es konkurrieren viele Anbieter um die Kunden mit Produkten, die allesamt eine ähnliche Qualität aufweisen. Wer freundliche Mitarbeiter hat, die beim Kunden nicht nur Dienst nach Vorschrift tun, sondern die Ware pünktlich anliefern und sie auch einmal eine steile Treppe hinaufschleppen, verschafft sich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz.

Strategische Wettbewerbsvorteile müssen von dem Kunden tatsächlich wahrgenommen werden: Die Kunden eines Möbelhauses erfahren die Qualität der Auslieferung direkt „am eigenen Leibe", in den eigenen vier Wänden. Bei jedem Möbelkauf können sie sich von dem Nutzen und der Kundenorientierung der Auslieferungsfahrer überzeugen. Sie dürfen vom Wettbewerb nicht so leicht einholbar und kopierbar sein: Wenn der strategische Wettbewerbsvorteil in der Ausbildung und Einstellung des Personals zum Kunden liegt, hat das Möbelhaus Vorteile. Denn durch den raschen Besuch eines Seminars lässt sich der Vorsprung eines Wettbewerbers nicht aufholen, in dessen Unternehmensphilosophie die Kundenorientierung integraler Bestandteil ist und der auf die qualifizierte Ausbildung des Personals großen Wert legt. Gerade der „menschliche Faktor", hier die grundsätzliche kundenfreundliche Einstellung der Fahrer, ist kaum imitierbar.