| Vorwort zur 3. Auflage | 5 |
| Vorwort zur 1. Auflage | 6 |
| Geleitwort zur 1. Auflage | 8 |
| Inhaltsübersicht | 10 |
| Inhaltsverzeichnis | 12 |
| Abkürzungsverzeichnis | 19 |
| 1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche | 21 |
| 1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie | 23 |
| 1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie | 29 |
| 1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie | 37 |
| 2 Management einzelner Automotive-Projekte („Single- PM“) | 43 |
| 2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie | 46 |
| 2.2 Organisation im Automotive-Projekt | 53 |
| 2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion | 53 |
| 2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung | 56 |
| 2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation | 61 |
| 2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten | 64 |
| 2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Automotive-Projekt | 66 |
| 2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern | 67 |
| 2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln | 73 |
| 2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung | 77 |
| 2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten | 80 |
| 2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt | 82 |
| 2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase | 82 |
| 2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie | 86 |
| 2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse | 88 |
| 2.4.4 Projektübergabe | 90 |
| 2.4.5 Projektstartklausur / -workshop | 92 |
| 2.4.6 Zielklärung und Lastenheft | 95 |
| 2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produkt- bzw. Anlagenstruktur) | 105 |
| 2.4.8 Phasen- und Meilensteinplan | 108 |
| 2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation | 116 |
| 2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off | 123 |
| 2.4.11 Interner Projektauftrag | 125 |
| 2.4.12 Kick-Off Meeting intern | 127 |
| 2.5 Projektplanungsphase | 128 |
| 2.5.1 Einführung | 129 |
| 2.5.2 Planungsworkshop | 132 |
| 2.5.3 Projektstrukturplan | 132 |
| 2.5.4 Arbeitspakete | 135 |
| 2.5.5 Terminplan | 138 |
| 2.5.6 Feinterminplan | 144 |
| 2.5.7 Kapazitäts- / Ressourcenbedarfsplanung | 145 |
| 2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation | 147 |
| 2.5.9 Optimierung der Projektplanung | 151 |
| 2.5.10 Risikomanagement | 153 |
| 2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement | 164 |
| 2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung | 164 |
| 2.6.2 Systematik der Projektsteuerung | 165 |
| 2.6.3 Termin- und Fortschrittskontrolle | 167 |
| 2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse | 173 |
| 2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation | 176 |
| 2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess | 178 |
| 2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen | 182 |
| 2.6.8 Steuerungsmaßnahmen | 184 |
| 2.6.9 Projektstatusbesprechung | 189 |
| 2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen | 195 |
| 2.6.11 Änderungs- und Claimmanagement | 200 |
| 2.7 Projektabschlussphase | 208 |
| 2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick | 208 |
| 2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review) | 210 |
| 2.7.3 Der Projektabschlussbericht | 213 |
| 3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“) | 215 |
| 3.1 Erklärungsmodell des Multi- Projektmanagements | 219 |
| 3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement | 220 |
| 3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management | 221 |
| 3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management | 222 |
| 3.2 Organisation des Multi- Projektmanagements | 223 |
| 3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers | 223 |
| 3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen | 227 |
| 3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements | 228 |
| 3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement | 232 |
| 3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board) | 233 |
| 3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement | 236 |
| 3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement | 238 |
| 3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung | 240 |
| 3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management) | 243 |
| 3.4.1 Der zyklische Prozess des Projektportfolio-Managements | 243 |
| 3.4.2 Projektportfolio-Initiierung | 244 |
| 3.4.3 Projektportfolio-Planung | 247 |
| 3.4.4 Projektportfolio-Controlling | 252 |
| 3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung | 256 |
| 3.4.6 Softwareunterstützung | 257 |
| 3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management) | 258 |
| 3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie | 258 |
| 3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements | 260 |
| 3.5.3 Programm-Initiierung | 261 |
| 3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling | 262 |
| 3.5.5 Programm-Abschluss | 264 |
| 3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements | 265 |
| 3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements | 265 |
| 3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement | 267 |
| 3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen | 269 |
| 3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements | 270 |
| 4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“) | 273 |
| 4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit | 273 |
| 4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen | 276 |
| 4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe | 278 |
| 4.2.2 Projekte - virtuell realisiert | 280 |
| 4.2.3 Resident Engineering | 283 |
| 4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung | 284 |
| 4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten | 286 |
| 4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb | 287 |
| 4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren | 291 |
| 4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM | 293 |
| 4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM | 295 |
| 4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM | 296 |
| 4.4 Projektziele und Anforderungengemeinsam definieren | 298 |
| 4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess | 298 |
| 4.4.2 Collaborative Project Scorecard | 301 |
| 4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit | 305 |
| 4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“) | 308 |
| 4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern | 309 |
| 4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung | 314 |
| 4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken | 316 |
| 4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM | 318 |
| 4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten | 319 |
| 4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung | 321 |
| 4.6.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM | 323 |
| 4.6.4 Berichtswesen im C3PM | 329 |
| 4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen | 331 |
| 4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen | 332 |
| 4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie | 333 |
| 4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen | 335 |
| 5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln | 337 |
| 5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz | 337 |
| 5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz | 339 |
| 5.2.1 Analyse der Ausgangssituation | 340 |
| 5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs | 341 |
| 5.2.3 Projektmanagement-Assessment | 342 |
| 5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PM- Kompetenz | 347 |
| 5.3.1 Organisation und Planung | 348 |
| 5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung | 350 |
| 5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung | 353 |
| 5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements | 354 |
| 5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft | 358 |
| 5.3.3.3 Balancierung von Projekt- und Linienorganisation | 359 |
| 5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur | 360 |
| 5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle | 363 |
| 5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz | 367 |
| 5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen | 369 |
| 5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen | 369 |
| 5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen | 370 |
| 6 Fazit und Ausblick | 373 |
| 6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg | 374 |
| 6.2 Zukünftige Herausforderungen | 376 |
| 6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig | 376 |
| 6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu | 378 |
| 6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung | 380 |
| 6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität | 381 |
| 6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft | 383 |
| Literaturverzeichnis | 385 |
| Abbildungsverzeichnis | 392 |
| Stichwortverzeichnis | 403 |
