| Vorwort zur 4. Auflage | 5 |
| Vorwort zur 1. Auflage | 6 |
| Geleitwort zur 1. Auflage | 8 |
| Inhaltsübersicht | 10 |
| Inhaltsverzeichnis | 13 |
| Abkürzungsverzeichnis | 20 |
| 1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche | 22 |
| 1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie | 24 |
| 1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie | 30 |
| 1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie | 38 |
| 2 Management einzelner Automotive-Projekte („SinglePM“) | 44 |
| 2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie | 47 |
| 2.2 Organisation im Automotive-Projekt | 54 |
| 2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion | 54 |
| 2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung | 57 |
| 2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation | 62 |
| 2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten | 65 |
| 2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt | 67 |
| 2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern | 68 |
| 2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln | 74 |
| 2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung | 78 |
| 2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten | 81 |
| 2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt | 83 |
| 2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase | 83 |
| 2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie | 87 |
| 2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse | 89 |
| 2.4.4 Projektübergabe | 91 |
| 2.5 Checkliste Projektübergabe | 92 |
| 2.4.5 Projektstartklausur / -workshop | 93 |
| 2.4.6 Zielklärung und Lastenheft | 96 |
| 2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produktbzw. Anlagenstruktur | 106 |
| 2.4.8 Phasenund Meilensteinplan | 109 |
| 2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation | 117 |
| 2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off | 124 |
| 2.4.11 Interner Projektauftrag | 126 |
| 2.4.12 Kick-Off Meeting intern | 128 |
| 2.6 Projektplanungsphase | 129 |
| 2.5.1 Einführung | 130 |
| 2.5.2 Planungsworkshop | 133 |
| 2.5.3 Projektstrukturplan | 133 |
| 2.5.4 Arbeitspakete | 136 |
| 2.5.5 Terminplan | 139 |
| 2.5.6 Feinterminplan | 145 |
| 2.5.7 Kapazitäts/ Ressourcenbedarfsplanung | 146 |
| 2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation | 148 |
| 2.5.9 Optimierung der Projektplanung | 152 |
| 2.5.10 Risikomanagement | 154 |
| 2.7 Projektsteuerungsphase, Änderungsund Claimmanagement | 165 |
| 2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung | 165 |
| 2.6.2 Systematik der Projektsteuerung | 166 |
| 2.6.3 Terminund Fortschrittskontrolle | 168 |
| 2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse | 174 |
| 2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation | 177 |
| 2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess | 179 |
| 2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen | 183 |
| 2.6.8 Steuerungsmaßnahmen | 185 |
| 2.6.9 Projektstatusbesprechung | 190 |
| 2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen | 196 |
| 2.6.11 Änderungsund Claimmanagement | 201 |
| 2.8 Projektabschlussphase | 209 |
| 2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick | 209 |
| 2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review) | 211 |
| 2.7.3 Der Projektabschlussbericht | 214 |
| 3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“) | 216 |
| 3.1 Erklärungsmodell des MultiProjektmanagements | 220 |
| 3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement | 221 |
| 3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management | 222 |
| 3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management | 223 |
| 3.2 Organisation des MultiProjektmanagements | 224 |
| 3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers | 224 |
| 3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen | 228 |
| 3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements | 229 |
| 3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement | 233 |
| 3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board) | 234 |
| 3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement | 237 |
| 3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement | 239 |
| 3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung | 241 |
| 3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management) | 244 |
| 3.4.1 Der zyklische Prozess des ProjektportfolioManagements | 244 |
| 3.4.2 Projektportfolio-Initiierung | 245 |
| 3.4.3 Projektportfolio-Planung | 248 |
| 3.4.4 Projektportfolio-Controlling | 253 |
| 3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung | 257 |
| 3.4.6 Softwareunterstützung | 258 |
| 3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management) | 259 |
| 3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie | 259 |
| 3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements | 261 |
| 3.5.3 Programm-Initiierung | 262 |
| 3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling | 263 |
| 3.5.5 Programm-Abschluss | 265 |
| 3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements | 266 |
| 3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements | 266 |
| 3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement | 268 |
| 3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen | 270 |
| 3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements | 271 |
| 4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“) | 274 |
| 4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit | 274 |
| 4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen | 277 |
| 4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe | 279 |
| 4.2.2 Projekte virtuell realisiert | 281 |
| 4.2.3 Resident Engineering | 284 |
| 4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung | 285 |
| 4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten | 287 |
| 4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb | 288 |
| 4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren | 292 |
| 4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM | 294 |
| 4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM | 296 |
| 4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM | 297 |
| 4.4 Projektziele und Anforderungen gemeinsam definieren | 299 |
| 4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess | 299 |
| 4.4.2 Collaborative Project Scorecard | 302 |
| 4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit | 306 |
| 4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“) | 309 |
| 4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern | 310 |
| 4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung | 315 |
| 4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken | 317 |
| 4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM | 319 |
| 4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten | 320 |
| 4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung | 322 |
| 4.6.3 Konfigurationsund Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM | 324 |
| 4.6.4 Berichtswesen im C3PM | 330 |
| 4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen | 332 |
| 4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen | 333 |
| 4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie | 334 |
| 4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen | 336 |
| 5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln | 338 |
| 5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz | 338 |
| 5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz | 340 |
| 5.2.1 Analyse der Ausgangssituation | 341 |
| 5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs | 342 |
| 5.2.3 Projektmanagement-Assessment | 343 |
| 5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PMKompetenz | 348 |
| 5.3.1 Organisation und Planung | 349 |
| 5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung | 351 |
| 5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung | 354 |
| 5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements | 355 |
| 5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft | 359 |
| 5.3.3.3 Balancierung von Projektund Linienorganisation | 360 |
| 5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur | 361 |
| 5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle | 364 |
| 5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz | 368 |
| 5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen | 370 |
| 5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen | 370 |
| 5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen | 371 |
| 6 Fazit und Ausblick | 374 |
| 6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg | 375 |
| 6.2 Zukünftige Herausforderungen | 377 |
| 6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig | 377 |
| 6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu | 379 |
| 6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung | 381 |
| 6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität | 382 |
| 6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft | 384 |
| Literaturverzeichnis | 386 |
| Abbildungsverzeichnis | 393 |
| Stichwortverzeichnis | 404 |
| Die Autoren | 411 |
